Universidade de Trás-os-Montes e Alto Douro
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Actividades críticas no âmbito da garantia da
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Universidade de Trás-os-Montes e Alto Douro
Curso de Mestrado em Informática
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Actividades críticas no âmbito da garantia da
qualidade
Dissertação do curso de Mestrado em Informática
de
Márcia Filipa Lopes Catarino
Dissertação submetida à Universidade de Trás-os-Montes e Alto Douro, para cumprimento dos requisitos necessários à obtenção do grau de Mestre em Informática, elaborada sob a orientação do Prof. Doutor João Eduardo Quintela Alves de Sousa Varajão e co-orientação do Prof. Doutor António Manuel de Jesus Pereira.
Àqueles que me movem Bruno, Dora e Rafael
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A presente dissertação, realizada no âmbito do mestrado em informática na Universidade de Trás-os-Montes e Alto Douro, foi desenvolvida ao longo de um ano em que várias peças se foram encaixando, formando um resultado em que o quadro final é mais que a junção de todas as peças. Embora a corrida principal pela construção do puzzle seja sobretudo individual, as peças só foram encontradas e relacionadas graças ao contributo de muitos intervenientes.
Todos somos livres de dar ou não um pouco de nós a determinadas causas. A todos aqueles que de alguma forma deram um pouco de si mesmos para a finalização deste trabalho deixo os meus mais sinceros agradecimentos. Manifesto em algumas palavras a minha intensa gratidão a todos os que, a nível profissional e pessoal, me transmitiram todas as energias que foram essenciais para que o produto final desta dissertação fosse erigido.
Em especial agradeço ao meu orientador de mestrado, Professor Doutor João Varajão, pelo apoio e motivação que me transmitiu do primeiro ao último momento deste trabalho. Numa área que eu desconhecia, contagiou-me no primeiro dia quando me apresentou o estudo, que curiosamente era diferente do que me tinha sido atribuído inicialmente. Além dos seus vastos conhecimentos, também a capacidade de motivação, o discurso durante as orientações, o constante acompanhamento e a sua inquestionável capacidade de orientação foram essenciais para que eu acreditasse na realização desta dissertação e a conseguisse construir.
À Dulce Gonçalves, cujo trabalho foi fundamental para a realização desta dissertação. Agradeço-lhe não só pela informação que me forneceu mas também pelo apoio na obtenção das respostas ao estudo, pelos esclarecimentos
dados sempre que necessitei e pela predisposição que manteve sempre para me auxiliar em qualquer situação.
Ao professor Fernando Sebastião, licenciado em estatística, pela imediata vontade em ajudar quando o contactei. Sem nada pedir em troca ajudou na obtenção de informação e posterior compreensão dos métodos estatísticos a usar no estudo.
À Universidade do Minho pela disponibilização da plataforma e-Delphi que nos permitiu desenvolver o estudo, em particular ao Professor Doutor Leonel Santos. Sem essa plataforma, muito provavelmente, o estudo não poderia ser realizado.
Ao professor António Pereira que possibilitou a realização deste mestrado e consequentemente a realização desta tese. A ele os sinceros agradecimentos pela luta que levou a cabo para a existência do mestrado.
A todos os gestores que responderam ao nosso estudo, já que sem o seu contributo o nosso estudo não poderia ter qualquer resultado válido.
Aos meus pais que me deram a possibilidade de fazer tudo o que fiz até hoje. A eles agradeço tudo o que consegui construir, todos os conhecimentos adquiridos e toda a vontade que têm que eu chegue sempre mais além.
Ao pessoal “lá de casa”, companheiros, colegas e amigos: Andreia (Madrinha), Tiago (Conde), Ana e Bruno. Se as dificuldades do curso foram mais que muitas, a energia de todos unidos numa só força permitiu que todas as lutas fossem vencidas. A vocês um Obrigada muito especial pela presença em cada uma dessas lutas, pelas noites decretadas como “noites de socialização ou cinema”, pelos jantares de alívio, pelas jogatanas. Um agradecimento ao Bruno, especial companheiro deste grupo, pelo incondicional apoio a cada instante deste último ano e meio, pelo equilíbrio e estabilidade proporcionados, pela motivação, por acreditar naquilo que sou e no que posso ser… Por todos os momentos.
À Dora (pickena), que agradeço em último, pois nenhumas palavras de agradecimento chegariam para manifestar toda a minha gratidão. Amiga e
mana, sempre presente não só durante a construção desta dissertação mas em cada capítulo, em cada virar de página, em cada queda mais ou menos brusca, em dias de trabalho e em dias de descanso… sempre.
Porque há momentos na vida que vividos em silêncio seriam apenas momentos soltos e sem sabor:
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As novas tecnologias são elementos fundamentais para as sociedades modernas, muito particularmente, no contexto das organizações. A gestão de projectos é uma área cada vez mais valorizada pelas organizações pois permite-lhes obter mais sucesso na realização dos seus projectos.
Os projectos de desenvolvimento de software deparam-se com um problema grave reflectido na grande taxa de insucesso que se tem verificado ao longo das últimas décadas. Acreditamos que a taxa de insucesso dos projectos de desenvolvimento de software pode diminuir se for realizada uma gestão de projectos mais eficaz. Defendemos que a qualidade final dos produtos e serviços pode ser melhorada ao serem realizadas actividades chave da gestão da qualidade, uma área específica da gestão de projectos.
Com vista a encontrar as actividades críticas da gestão de projectos no âmbito da qualidade foi desenvolvido um estudo Delphi em que participaram vários especialistas em gestão de projectos.
Como resultado do estudo realizado, apresentamos uma lista de actividades cruciais para o sucesso dos projectos de desenvolvimento de
software. De uma lista inicial de vinte e quatro actividades, identificámos as
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New technologies are decisive elements for modern societies, especially for organizations. Project management is an area increasily valued by organizations because it allows organizations to obtain more success in the accomplishment of their projects.
Software development projects come across a serious problem contemplated in the great number of projects that have been fail along the last decades. We believe that the number of software development projects that fail can be decreased if efficient project management is accomplished. We defend that the quality of the final products and services can be improved if quality management, a specific area of project management, was accomplished.
In order to find the critical activities of project management regarding quality we developed a Delphi study with collaboration of several specialists in project management.
As a result of the study, we present a list of activities that are considered crucial for the success of the software development projects. Of an initial list of twenty four activities, we identify the six activities considered most critical for the specialists.
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1.2. Organização da dissertação ... 6
C CAAPPÍÍTTUULLOO III ... 7 I 2 2.. GGEESSTTÃÃOODDEEPPRROOJJEECCTTOOSS ... 7
2.1. Áreas do conhecimento da gestão de projectos ... 13
2.1.1. Gestão do âmbito ... 14 2.1.2. Gestão do custo ... 15 2.1.3. Gestão da qualidade ... 17 2.1.4. Gestão do tempo ... 18 2.1.5. Gestão do risco ... 20 2.1.6. Gestão da comunicação ... 23
2.1.7. Gestão de recursos humanos ... 24
2.1.8. Gestão de compras ... 27
2.1.9. Gestão da integração ... 29
2.2. Gestão de qualidade no âmbito da gestão de projectos ... 30
2.3. O Gestor de projectos ... 39 C CAAPPÍÍTTUULLOO IIIII ... 45 I 3 3. . PPRROOJJEECCTTOODDEEIINNVVEESSTTIIGGAAÇÇÃÃOO ... 45 3.1. Caracterização do problema ... 45
3.2. Actividades críticas de sucesso da gestão da qualidade ... 46
3.3. Abordagem e método de investigação ... 59
3.3.1. Estudo Delphi ... 61
3.3.2. Método Q-Sort ... 65
3.3.3. Aplicação do método ao problema ... 68
3.4. Condução do estudo ... 70
3.5. Análise e discussão dos resultados ... 73
3.5.1. Ronda 1 ... 73
3.5.2. Ronda 2 ... 81
3.6. Conclusão do projecto de investigação ... 94
C CAAPPÍÍTTUULLOO IIV ... 101 V 4 4. . CCOONNCCLLUUSSÃÃOO ... 101 4.1. Síntese do trabalho ... 101 4.2. Trabalho futuro ... 103 4.3. Considerações finais ... 104 R REEFFEERRÊÊNNCCIIAASS ... 107 A ANNEEXXOOSS ... 117 A Anneexxoo 11––IInnffeerrêênncciiaaeessttaattííssttiiccaa ... 117 A Anneexxoo22––PPllaattaaffoorrmmaaee--DDeellpphhi ... 129 i A Anneexxoo33––CCoonnttaaccttooccoommooppaaiinneellddeeppeerriittoos ... 135 s
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Tabela 1 – Lista de actividades críticas da gestão de projectos no âmbito da
qualidade ... 57
Tabela 2 – Lista de actividades críticas da gestão de projectos no âmbito da qualidade (ordenada no final da primeira ronda) ... 74
Tabela 3 – Valores de médias, desvios padrão e somatórios de cada actividade, na primeira ronda do estudo ... 76
Tabela 4 – Número de vezes de cada actividade por posição, na primeira ronda ... 77
Tabela 5 – Lista de actividades críticas da gestão de projectos no âmbito da qualidade (ordenada no final da segunda ronda) ... 82
Tabela 6 – Valores de médias, desvios padrão e somatórios de cada actividade, na segunda ronda do estudo ... 84
Tabela 7 – Classificação final dos grupos de actividades ... 88
Tabela 8 – Resultados do teste de correlação de Spearman, para cada um dos peritos ... 90
Tabela 9 – Número de vezes de cada actividade por posição, na segunda ronda ... 91
Tabela 10 – Erros comuns dos testes de hipóteses ... 118
Tabela 11 – Pontuações atribuídas no exemplo dos dois juízes ... 124
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Figura 1 – Projecto de investigação ... 5
Figura 2 – Framework de Gestão de Projectos ... 11
Figura 3 – Processos das áreas do conhecimeto da gestão de projectos ... 13
Figura 4 – Relação entre os riscos e o rendimento da implementação de sistemas de informação para as organizações. ... 22
Figura 5 – Actividades fundamentais no âmbito da gestão da qualidade ... 58
Figura 6 – Quadro Q-Sort para uma lista de 32 questões ... 66
Figura 7 – Número de respostas à primeira ronda do estudo, por semana ... 71
Figura 8 – Número de respostas à segunda ronda do estudo, por semana ... 72
Figura 9 – Relação entre as médias e os desvios padrão das actividades da primeira ronda ... 78
Figura 10 – Desvios padrão das actividades na primeira ronda ... 79
Figura 11 – Relação entre as posições das actividades nas duas rondas ... 84
Figura 12 – Alteração das posições de cada actividade, entre a primeira e a segunda rondas ... 85
Figura 13 – Comparação das médias de cada posição, entre as duas rondas.... 86
Figura 14 – Relação entre as médias e os desvios padrão das actividades da segunda ronda ... 87
Figura 15 – Relevância de cada grupo de actividades para a qualidade dos
projectos ... 89
Figura 16 – Desvios padrão das actividades na primeira ronda ... 92
Figura 17 – Actividades fundamentais no âmbito da gestão da qualidade ... 100
Figura 18 – Página principal do e-Delphi ... 129
Figura 19 – Página dos estudos do e-Delphi ... 130
Figura 20 – Descrição do estudo seleccionado ... 130
Figura 21 – Lista das questões para ordenar ... 131
Figura 22 – Quadro Q-Sort e lista das questões mais importantes escolhidas pelo especialista na página anterior ... 132
Figura 23 – Inserção de novas questões no estudo Delphi por parte dos especialistas ... 133
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Ao longo desta dissertação foram usadas algumas siglas, apresentadas de seguida:
• SI – Sistemas de Informação • TI – Tecnologias de Informação • PMI - Project Management Institute
• PMBOK - Project Management Body of Knowledge
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Desde os primórdios da humanidade que o ser humano se diferenciou dos animais pela sua capacidade de manipular elementos do seu meio ambiente (ou ecossistema) para criar novos componentes. Mesmo sem se aperceber, a humanidade ao evoluir foi progredindo também na sua capacidade de construir (criar e gerir) projectos. Ao tornar-se um ser social, o Homem fez com que os seus projectos se fossem também tornando projectos sociais, cada vez mais complexos, havendo uma crescente necessidade em os estruturar. Assim, a gestão de projectos tem sido uma área cada vez mais valorizada por ser crucial para o sucesso de projectos [Schmidt et al. 2001].
A evolução das tecnologias e o crescimento exponencial da globalização têm criado mutações profundas nas sociedades modernas. Grande parte das organizações mundiais depende das novas tecnologias e de Sistemas de Informação (SI) [Moresi 2000; Albertin 2001]. Um SI de uma organização é um conjunto de componentes que recolhem, processam, armazenam e distribuem informação na organização [Laudon 2006]. Estes sistemas são fundamentais para o sucesso da maioria das organizações uma vez que trazem vantagens a vários níveis, permitindo uma melhor gestão do capital, fazendo com que os gestores possam fazer melhores investimentos. Muitos sistemas permitem aumentar a eficiência do negócio reflectindo-se num aumento de produtividade e até na criação de novos serviços. Uma vez que a informação se encontra,
normalmente, organizada, estes sistemas possibilitam criar novas estratégias de negócio, o que permite aos gestores ganhar oportunidades e vantagens competitivas [Albertin 2001; Laudon 2006]. Em suma, podemos afirmar que os SI fazem parte de um conjunto de instrumentos que os gestores podem usar para melhorar a tomada de decisão, melhorar o desempenho organizacional e aumentar o lucro da empresa.
Contudo, muitas empresas não conseguem usar os sistemas de forma a maximizar o seu desempenho. Uma organização só consegue evoluir com uma tecnologia se a mesma for adequada ao seu processo de negócio [Moresi 2000]. Apesar das vantagens que um SI pode trazer à organização, se não for apropriado ou usado correctamente pode trazer consequências negativas ou mesmo catastróficas [Albertin 2001; Varajão 2002; Laudon 2006]. Muitos dos problemas ocorrem por requisitos mal levantados, processos não optimizados, falta de comunicação entre os produtores dos sistemas e os utilizadores ou pela resistência à mudança manifestada pelos utilizadores dos sistemas.
Quando uma organização investe em Tecnologias de Informação (TI) deve estar aberta à influência que os SI vão exercer sobre ela, podendo ocorrer mutações significativas nas suas operações, processos de negócio, cultura da gerência, atitudes e comportamento organizacional. Esta interacção é complexa e é influenciada por muitos factores tais como a estrutura da organização, os comportamentos, a política, a cultura, o ambiente que a envolve [Laudon 2006]. No seu todo, as TI são cada vez mais determinantes para que as organizações consigam ocupar um lugar competitivo no meio onde actuam, pois podem transformar o seu modo de funcionamento, a sua realidade e mesmo a sua “própria essência dos negócios” [Varajão 2002].
Desta forma, facilmente se entende a importância que um SI tem para as empresas. Assim, o seu processo de desenvolvimento tem ser planeado e gerido de forma eficaz de modo a que realmente proporcione vantagens [Albertin 2001]. Existem objectivos operacionais influenciados pela indústria, pela empresa, pelos gestores e pelo meio ambiente envolvente que estão creditados para assegurar o sucesso da organização. A estes mesmos objectivos dá-se o nome de factores críticos de sucesso [Laudon 2006]. Estes factores, ao serem
reconhecidos levam a que seja mais fácil traçar um caminho que conduza ao êxito da organização.
Para que uma organização possa caminhar em direcção ao sucesso tem de percorrer um longo caminho, sendo que o seu sucesso está inteiramente relacionado com o sucesso dos projectos que realiza. A gestão de projectos tem sido apontada como parte da solução para os projectos serem bem sucedidos, sendo que existem actividades da gestão de projectos que são críticas para se atingir o êxito.
É na gestão de projectos que nos centramos nesta dissertação, mais precisamente na gestão de projectos de desenvolvimento de software e nas suas actividades críticas no âmbito da gestão da qualidade. Assim, procura-se com este trabalho contribuir para a identificação das actividades que, na área em estudo, se revelam fundamentais para o sucesso dos projectos.
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As novas tecnologias representam fontes de valor para as organizações. Ao implementar-se um software numa organização pressupõe-se que este proporcione um acréscimo de valor à mesma [Moresi 2000]. Contudo, os projectos de desenvolvimento de software falham demasiadas vezes, ou obtêm resultados menos positivos [Group 1996; Group 2003; Group 2005; Ebert 2007]. Embora possam ocorrer problemas técnicos essa não é a principal causa apontada para o insucesso dos projectos, sendo que a principal causa é a ineficiente gestão desses projectos. Segundo vários autores, com uma gestão de projectos mais eficiente, a probabilidade de sucesso dos projectos aumenta exponencialmente [Group 1996; Kerzner 2001; Schmidt et al. 2001; Group 2005; Jung Joo 2006; Ebert 2007]. Desta forma, uma das motivações que levou à realização deste projecto foi compreender quais as principais actividades da gestão de projectos para, posteriormente, se identificarem as tarefas que permitem aumentar a viabilidade dos projectos de desenvolvimento de software.
Um dos pressupostos que se analisa para verificar se um projecto obtém ou não sucesso é se os requisitos para o qual foi construído são satisfeitos [Group 1996; Group 2003; Group 2005; Ebert 2007]. Este cumprimento, ou não, dos requisitos está directamente relacionado com a qualidade do produto ou serviço a que o projecto dá origem, sendo que a comunicação com o cliente tem de ser eficiente para que todos os requisitos sejam compreendidos. A gestão da qualidade surge assim como uma vertente muito importante na procura do sucesso dos projectos de desenvolvimento de software.
Ao estudarmos a área da gestão da qualidade deparamo-nos com uma lista de múltiplas tarefas que podem ser realizadas. Como as organizações nem sempre têm a possibilidade de realizar todas estas tarefas, propomo-nos a encontrar uma lista de actividades mais relevantes que, quando realizadas, contribuem para que os projectos alcancem bom porto.
Os objectivos práticos desta dissertação estão directamente relacionados com a identificação das actividades da gestão da qualidade que conduzem ao sucesso dos projectos. O primeiro objectivo foi a caracterização do estado-da-arte que incide sobretudo na gestão de projectos de desenvolvimento de software, mais especificamente no âmbito da gestão da qualidade. Este objectivo levou-nos a outro que passou por identificar as actividades mais importantes nesta área. Daí partimos para a procura das actividades críticas da gestão de projectos de
software, no âmbito da qualidade. Para tal realizou-se um estudo Delphi, com a
participação de vários gestores de projectos de desenvolvimento de software, que foi determinante para identificar as actividades mais críticas da lista de actividades inicialmente identificadas. Por fim, procedeu-se à análise dos resultados do estudo de forma a concluir que actividades são mais relevantes no contexto de projectos de desenvolvimento de software.
A Figura 1 representa o processo de investigação que foi realizado mediante os objectivos referidos.
Figura 1 – Projecto de investigação
A grande finalidade do nosso estudo é que as suas conclusões possam, no futuro, auxiliar os gestores das organizações a obterem uma qualidade mais elevada nos projectos de desenvolvimento de software e, consequentemente, aumentarem o grau de satisfação dos clientes, centrando-se nas actividades mais críticas.
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A presente dissertação apresenta dois momentos distintos que, no entanto, se encontram intimamente interligados. O primeiro momento incide numa parte conceptual em que se estuda a gestão de projectos, sendo que o segundo momento é composto pela aplicação do estudo realizado com vista a identificar as actividades críticas da gestão de projectos no âmbito da qualidade.
Numa primeira fase caracteriza-se o estado-da-arte. Aí, começa-se por clarificar o conceito de projecto e relatar a importância da gestão de projectos, da gestão da qualidade e do gestor de projectos. Falamos das principais áreas e componentes da gestão de projectos. Como o cerne do nosso estudo é a gestão da qualidade, aprofundamos o estudo sobre o tema, relatando as principais actividades e tarefas da gestão da qualidade. Para finalizar a fase mais conceptual desta dissertação descrevemos o papel do gestor de projectos, já que é uma entidade essencial para a realização das actividades da gestão da qualidade. O segundo momento desta dissertação está direccionado para o estudo das tarefas mais importantes da gestão da qualidade, que consequentemente se tornam actividades críticas de sucesso nos projectos de desenvolvimento de
software. Após a descrição dessas actividades críticas é relatado todo o projecto
de investigação, onde é descrita a metodologia utilizada. Nessa etapa começamos por estudar o método Delphi com Q-Sort, aplicando-o posteriormente ao nosso problema.
Já no capítulo 3 é efectuada a descrição do desenvolvimento e condução do estudo, apresentando os dados provenientes de cada etapa do estudo. Por último, são analisados e discutidos os resultados do estudo, apresentando-se posteriormente as conclusões oriundas de todo o projecto de investigação, que são na realidade o principal objectivo deste documento.
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Desde muito cedo as criações do Homem exigiram ser geridas para ter sucesso. As organizações actuais reconhecem que uma gestão eficiente é a base para o sucesso dos projectos que realizam [Jung Joo 2006], sendo cada vez maior o número de organizações que usam a gestão de projectos para atingir os seus objectivos estratégicos [Kerzner 2001]. Mas afinal em que consiste a gestão de projectos? Ao longo do capítulo que se segue procuraremos responder a esta questão.
Parece-nos importante que, em primeiro lugar, se compreenda o que é um projecto. Um projecto pode ser definido como um esforço temporário para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo [PMI 2004]. É temporário uma vez que a sua duração é um tempo finito, havendo um início e um fim predefinidos. É exclusivo pois, embora possam haver projectos semelhantes, cada projecto é único, com características e objectivos singulares. A finalidade de um projecto é atingir determinados objectivos que são previamente definidos e que vão sendo alcançados progressivamente durante o desenvolvimento do projecto. Quando esses objectivos são alcançados, ou se percebe que são inatingíveis, ou quando o projecto deixa de ser necessário, o projecto termina [PMI 2004]. Os projectos de desenvolvimento de software funcionam como
instrumentos de mudança para as organizações e devido a isso devem ser planeados para induzir a mudança de uma forma controlada.
Outro conceito que nos parece pertinente é a noção de organização. Existem inúmeras definições para o conceito de organização, dependendo essas definições do âmbito em que se utiliza o termo. No âmbito da gestão de projectos, por organização pode entender-se uma unidade social estruturada, que funciona como um sistema aberto e dinâmico visando atingir determinados objectivos para produzir bens ou serviços [Davis et al. 1985; Sousa 1990; Varajão 2002], encontrando-se em constante mutação e vivendo numa relação de simbiose com o meio onde se encontra inserida [Laudon 2006]. Por norma, o ecossistema das organizações é um meio turbulento e em constante mudança. Uma organização tem de estar atenta às constantes alterações do seu ambiente externo de forma a conseguir ter sucesso na realização dos seus projectos [Laudon 2006]. Existem muitos factores competitivos, como a necessidade de cumprir prazos de entregas ou a necessidade de produtos e serviços cada vez mais personalizados, que levam as organizações a preocuparem-se com a gestão de projectos para procurarem que os seus projectos sejam bem sucedidos.
Em relação ao conceito “Gestão de projectos” propriamente dito, ao longo do tempo têm surgido múltiplas definições. Já em 1950 Oisen descrevia Gestão de Projectos como “a aplicação de um conjunto de ferramentas técnicas para orientar a utilização dos diversos recursos em direcção à realização de uma tarefa única e complexa, dentro do tempo, custo e qualidade desejados” [Oisen 1971; Atkinson 1999]. Essa definição continua a ser aceite para descrever gestão de projectos nos dias de hoje, sofrendo algumas adaptações. Segundo o
Project Management Institute (PMI), a gestão de projectos é a aplicação do
conhecimento, aptidões, ferramentas e técnicas às actividades do projecto, de modo a satisfazer as necessidades e expectativas de todos os indivíduos ou organizações, que estão envolvidas no projecto, ou que podem ser por ele afectados [PMI 2000]. Assim, e de acordo com Meredith e Mantel, a gestão de projectos fornece a capacidade de planear, executar e controlar as actividades dos projectos de uma forma sistemática [Meredith 2003; Jung Joo 2006].
De forma a existir um melhor controlo do projecto, os gestores dividem usualmente os projectos em fases, fases essas que constituem o ciclo de vida dos projectos [PMI 2000]. O ciclo de vida dos projectos varia bastante de projecto para projecto dependendo do seu âmbito, objectivos e produtos finais. No entanto, existem uma série de fases comuns à maioria dos projectos [Gonçalves et al. 2007]: concepção, desenvolvimento, implementação e encerramento.
A fase de concepção consiste numa descrição do âmbito do projecto, em que estão presentes alguns conceitos base, o plano de trabalho de alto nível e uma estimativa de custos [Gonçalves et al. 2007]. Esta fase é caracterizada pelas seguintes actividades típicas [Miguel 2003; Menezes 2004]: identificação e tradução para o problema prático das necessidades e oportunidades, definição do problema, determinação dos objectivos, análise do ambiente do problema, análise dos recursos necessários e disponíveis e avaliação da viabilidade de conclusão do projecto.
Na fase de desenvolvimento executa-se o trabalho necessário para realizar o projecto [Gonçalves et al. 2007], efectuando-se uma estruturação e viabilização operacional do mesmo [Menezes 2004]. As actividades típicas desta fase são [Menezes 2004; Gonçalves et al. 2007]: elaborar um plano mais aprofundado, realizar uma estimativa de custo mais precisa, com base na fase anterior descrever detalhadamente as metas e objectivos, detalhar das actividades analíticas do projecto, planear as actividades e o tempo disponível e necessário, programar o uso dos recursos, descrever os procedimentos de acompanhamento e controlo das actividades, estabelecer a estrutura orgânica formal a ser utilizada na implementação do projecto, descrever o sistema de decisão a ser adoptado, treinar os recursos humanos dos projectos.
Após a conclusão e aprovação do desenvolvimento passa-se à fase de implementação onde se desenvolve e realiza o projecto na prática. Criam-se agora estimativas de custos definitivas, segue-se um calendário detalhado de trabalho, geram-se relatórios de evolução do projecto para os actores, se for necessário efectuam-se novas programações, activa-se a comunicação entre os actores [Miguel 2003; Menezes 2004].
Por último, a fase de encerramento consiste no término do projecto onde o mesmo deve ser cessado e aceite pelo cliente [Miguel 2003; Gonçalves et al. 2007].
A transição das fases do projecto é normalmente marcada por entregas, onde se faz uma revisão e aprovação do que foi feito, de modo a garantir que a fase está completa e exacta. Esta é uma forma de reduzir os riscos de insucesso do projecto [PMI 2004].
As TI têm tido um aumento exponencial de importância no seio das organizações. Muitos dos processos de negócio das organizações estão dependentes das novas tecnologias e Sistemas de Informação (SI).
Por sistema de informação de uma organização entende-se um conjunto de componentes interligados que recolhem, processam, armazenam e distribuem informação na organização [Laudon 2006]. Assim, um SI não é apenas constituído por tecnologias mas também pelos recursos humanos da organização e pelos seus processos de negócio. Podemos dizer que os SI fazem parte de um conjunto de actividades que adicionam valor para a aquisição, transformação e distribuição de informação que os gestores podem usar para melhorar a tomada de decisão, melhorar a performance organizacional e aumentar o lucro da empresa. Desta forma, estes sistemas são fundamentais para o sucesso da maioria das organizações.
Contudo, os projectos de desenvolvimento de software têm atingido elevados níveis de insucesso nas organizações [Group 1996; Group 2003; Group 2005; Hartmann 2006; Ebert 2007; Gonçalves et al. 2007]. Segundo um estudo realizado por Standish Group, o sucesso dos projectos tem sofrido melhorias ao longo dos últimos anos, continuando contudo a ter valores muito elevados de insucesso, sendo que mais de metade dos projectos falham [Group 1996; Group 2003; Group 2005; Hartmann 2006; Ebert 2007; Rubinstein 2007]. Para compreender o porquê do insucesso destes sistemas é importante compreender-se como é que o sucesso de um projecto de software pode ser avaliado, uma vez que é bastante difícil fazê-lo. Segundo Standish Group, o sucesso é medido a nível do comprimento dos prazos das entregas, dos orçamentos e das
funcionalidades e serviços pretendidos [Group 1996; Group 2003; Group 2005; Ebert 2007; Gonçalves et al. 2007].
Existem características que são comuns a projectos de desenvolvimento
de software que tornam esses projectos dotados de riscos [Miguel 2003]: estão
em mudança contínua, envolvem várias disciplinas, muitas vezes a equipa trabalha junta uma única vez em apenas um projecto, a produtividade é bastante difícil de medir, quem toma decisões está muitas vezes a trabalhar numa área que não domina, as linhas de autoridade por vezes não estão bem definidas, existem várias visões para os objectivos do projecto. Mediante isto, é crucial fazer uma gestão de projectos de desenvolvimento de software eficiente para que os sistemas, quando implementados nas organizações, permitam uma melhor gestão de capital, aumentar produtividade e ganhar vantagem competitiva melhorando assim os seus processos de negócio.
A Gestão de projectos é uma área bastante complexa que engloba inúmeros componentes. Na figura seguinte apresentamos os principais elementos da Gestão de projectos.
Figura 2 – Framework de Gestão de Projectos
Tal como se pode ver na figura anterior, os três elementos essenciais da gestão de projectos são os actores, as áreas de conhecimento e as técnicas e ferramentas [Schwalbe 2002; Gonçalves et al. 2007].
Os actores ou stakeholders são as pessoas ou organizações que estão activamente envolvidas no projecto [PMI 2000; Miguel 2002] ou que são afectadas, positiva ou negativamente, pelo projecto ou pelas suas actividades [Gonçalves et al. 2007]. Assim, os actores podem ser membros da equipa do projecto, o gestor do projecto, clientes ou utilizadores, fornecedores, patrocinadores, adversários do mercado, entre outros.
De forma a aumentar a probabilidade de um projecto ser bem sucedido devem-se identificar os actores, as suas expectativas e necessidades em relação ao projecto. Assim será mais fácil associar os intervenientes aos requisitos do projecto e delegar responsabilidades e autoridades, tornando-se mais simples compreender a importância de cada um para o projecto. Quando estas atribuições não são efectuadas cuidadosamente corre-se o perigo de subestimar alguns actores, o que pode trazer consequências graves para a realização do projecto, muitas vezes pondo até em causa a continuação da realização do mesmo.
As áreas de conhecimento, knowledge areas, estão directamente relacionadas com as aptidões que os gestores de projectos devem desenvolver para obterem sucesso nos projectos [Gonçalves et al. 2007]. Estas áreas descrevem a gestão de projectos e os seus processos [PMI 2004]. Dentro das nove áreas do conhecimento, apresentadas na figura anterior, existem quatro áreas base da gestão de projectos que conduzem à realização do projecto, pois garantem que os objectivos do mesmo sejam atingidos. Estas quatro áreas são a gestão do tempo, do custo, do âmbito e da qualidade. A gestão do risco, da comunicação, de recursos humanos e das compras são as áreas da gestão de projectos que são encaradas como sendo os meios para atingir os objectivos do projecto. Por último, a gestão da integração que funciona como ponte entre todas as áreas de conhecimento [Gonçalves et al. 2007].
As técnicas e ferramentas são os meios que directamente ajudam os intervenientes do projecto a executarem as tarefas que se devem realizar em cada uma das áreas de conhecimento [PMI 2004].
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De seguira irão ser abordadas cada uma das nove áreas do conhecimento da gestão de projectos. Cada uma das áreas é composta por uma série de processos. Embora não existam receitas para executar os vários processos e as suas tarefas, existem processos com práticas centrais que devem ser realizadas. Na figura seguinte podem ver-se os processos principais de cada uma das áreas do conhecimento da gestão de projectos. Esses processos foram definidos pelo PMI nas suas edições do Project Management Body of Knowledge (PMBOK) dos anos de 2000 e 2004 [PMI 2000; PMI 2004].
Figura 3 – Processos das áreas do conhecimeto da gestão de projectos Baseado: [PMI 2000; PMI 2004]
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A gestão do âmbito é a área de conhecimento da gestão de projectos na qual os actores se certificam que o projecto inclui todo o trabalho necessário, e não mais que esse, para ser concluído com sucesso [PMI 2004]. Desta forma, todos os processos envolvidos no projecto devem estar bem definidos, tendo em conta o que deve ou não estar considerado no mesmo. Os produtos resultantes do projecto e o seu modo de produção devem ser claramente identificados pelos intervenientes do projecto [Gonçalves et al. 2007].
Podemos considerar que a gestão do âmbito envolve cinco processos principais, sendo eles a iniciação, o planeamento, a definição, a verificação e o controlo da mudança [PMI 2000].
A fase de iniciação da gestão do âmbito tem como objectivo formalizar a existência do projecto desenvolvendo uma visão abrangente do mesmo. Neste processo deve-se começar por identificar o gestor do projecto. Todas as necessidades, restrições e transtornos do projecto devem estar nitidamente reconhecidos. Os produtos ou serviços resultantes do projecto também devem ser descritos nesta fase. Nesta etapa é crucial ter em conta que um dos intuitos do projecto é apoiar a estratégia da organização e, como tal, é importante que respeite e auxilie os seus processos de negócio. Se nesta fase inicial este pressuposto for esquecido, todo o projecto pode ser colocado em causa no futuro.
No processo de planeamento do âmbito são relatados formalmente, através de documentação adequada, os planos de gestão do projecto e de gestão do âmbito, devendo ser definidos os requisitos de cada fase do projecto. Este plano é essencial para a tomada de decisão ao longo do projecto.
A definição do âmbito tem como propósitos melhorar o processo de atribuição de responsabilidades no projecto, criar estimativas de custo, tempo e recursos mais precisas e criar estratégias para medir e controlar o desempenho. Como tal, nesta fase há uma subdivisão dos produtos ou serviços em componentes mais pequenos para que sejam mais fáceis de gerir. Desta
subdivisão surge a estrutura analítica do projecto (EAP) que é um esqueleto que, no seu todo, organiza e define o âmbito total do projecto.
O processo de verificação do âmbito é a fase em que se obtém, ou não, uma aceitação formal do âmbito do projecto pelos seus intervenientes. É de notar que a admissão do âmbito passa por aceitar as entregas de cada fase do projecto.
O controlo da mudança do âmbito consiste em acções correctivas do âmbito do projecto que têm como objectivo minimizar o impacto que as mudanças inerentes ao projecto lhe podem causar.
A interacção com o cliente é muito importante na fase de iniciação do âmbito pois é necessário perceber de uma forma clara e objectiva o que é que o cliente pretende. Num projecto de desenvolvimento de software, tem de se conhecer os processos de negócio que o software vai servir. Se esses processos forem ignorados corre-se o risco de não ser possível implementar o software na organização cliente.
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A gestão do custo é a área do conhecimento da gestão de projectos responsável por planear, estimar, orçamentar e controlar os custos, de forma a garantir que o projecto é concluído dentro do orçamento aprovado. Esta área trata, em grande parte, do custo dos recursos necessários para a concretização do projecto, assim como das decisões a nível do custo de utilização, manutenção e suporte do resultado do projecto [PMI 2004].
Como o controlo de custos considera as necessidades de todos os intervenientes do projecto [PMI 2004] não deve ser um “projecto de escritório” mas sim uma actividade realizada por todos ou, pelo menos, por grande parte dos actores do projecto [Kerzner 2001].
Tal como se pode ver na Figura 3, apresentada na página 13, a gestão de custos envolve quatro processos principais: planeamento de recursos, estimativa de custos, orçamentação e controlo de custo [PMI 2000].
Planear os recursos consiste em construir uma lista formal com todos os recursos físicos necessários para a realização do projecto. Nessa definição deve estar presente em que quantidade e quando cada recurso é necessário.
A estimativa dos custos é um complemento do processo anterior já que se expõem os custos de cada um dos recursos previamente definidos. Sempre que possível devem ser apontadas várias alternativas para o custo inerente a cada recurso. Neste processo é também importante que sejam nomeadas possíveis razões para futuras variações das estimativas dos custos, assim como os principais riscos que podem essas variações trazer. Assim, deste processo resultam documentos de estimativas e um plano da gestão dos custos.
Na orçamentação cria-se uma baseline de custos que mede o desempenho do projecto, sendo esta baseline o resultado principal deste processo.
No processo de controlo de fluxo procuram-se identificar os factores que provocam alterações na baseline de custos, pretendendo-se minimizar os impactos negativos dessas mudanças, tentando-se inclusive que sejam positivos. Desta forma, o controlo de custos inclui, entre outras tarefas [PMI 2004]: controlar os factores que originam mutações na baseline de custos, registando todas as mudanças ocorridas; monitorizar as mudanças quando as mesmas ocorrem; encontrar os porquês das variações; garantir que os custos não ultrapassam os valores autorizados para o projecto; e informar os actores do projecto de todas as mudanças encontradas.
Ainda que se faça uma gestão de custos organizada podem continuar a ocorrer problemas. Segundo Harold Kerzner os problemas mais comuns são [Kerzner 2001]: utilização de técnicas pobres para a realização das estimativas de custos, que resultam em orçamentos irrealistas; sair fora da sequência inicial de realização das tarefas; trabalho inadequado que leva ao desmoronamento da estrutura; falta de relatórios e de controlo sobre a gestão da política; definição fraca das tarefas para níveis inferiores da organização; planeamentos formais
inadequados, que resultam num aumento da margem de esforço; comparação deficiente entre os custos reais e os planeados; problemas técnicos imprevistos e atrasos que exigem horas extras que representam custos acrescidos.
Em relação aos projectos de desenvolvimento de software é ainda mais dificil fazer uma gestão de custos que se mantenha inalterável ao longo do desenrolar do projecto. Segundo Bach [Bach 2001], “a experiência indica que unicamente 60% do plano se mantém inalterável durante todo o exercício, sendo que os 40% restantes têm a ver com novos projectos não previstos inicialmente e/ou com aqueles que são retirados do plano durante o período posterior”. Estas constantes alterações ocorrem abundantemente pois as organizações que requerem os sistemas, por vezes, não definem inicialmente todos os requisitos. As equipas de software são muitas vezes confrontadas com novos requisitos para os projectos. Desta forma, é aconselhavel que a gestão dos custos e a orçamentação ocorram em várias iterações a fim de se irem adaptando às constantes mutações dos requisitos destes projectos.
Em suma, para uma gestão de custos eficiente é necessário monitorizar constantemente todos os custos do projecto para que no final não se obtenha um orçamento muito superior ao desejado.
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A gestão da qualidade está directamente relacionada com o nível de qualidade do projecto, ou seja, com o cumprimento dos objectivos para os quais o projecto foi realizado [PMI 2004].
A gestão da qualidade apresenta três processos principais: o planeamento da qualidade, a garantia da qualidade e o controlo da qualidade [PMI 2004]. Estes três processos envolvem múltiplas actividades que, no caso de serem realizadas, aumentam a probabilidade de sucesso. Uma vez que os gestores nem sempre podem dedicar-se a cem por cento a todas as actividades, é importante decidir quais as actividades mais indispensáveis, sendo este o principal foco do nosso projecto. Desta forma nas secções 2.2 e 3.2 abordamos a
temática da gestão da qualidade de uma forma mais profunda, já que os seus processos e correspondentes actividades são fulcrais para o desenvolvimento do nosso estudo.
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A gestão do tempo está relacionada com os processos que garantem que o projecto seja concluído nos prazos definidos no cronograma [PMI 2004; Gonçalves et al. 2007].
O ambiente da gestão de projectos é, por norma, um ambiente bastante turbulento em que surgem constantemente alterações nos requisitos, problemas técnicos, necessidade de resolução de conflitos e crises, sendo imprescindível fazer não apenas um planeamento mas vários replaneamentos ajustados aos obstáculos que vão surgindo [Kerzner 2001]. O maior problema das alterações das datas de entrega do projecto, devido às tais barreiras que vão surgindo, é que comummente essas datas não podem ou não fazem sentido serem alteradas. A nível de gestão de projectos de software o problema é ainda mais sério. Por um lado, o grau de perturbação é normalmente maior do que nos projectos tradicionais já que regularmente os requisitos não são identificados de uma forma clara pelos clientes e um novo requisito, que não seja previamente definido, pode tornar-se bastante difícil de integrar num projecto que já se encontre num estado avançado. Por outro lado, o adiamento da conclusão do projecto pode fazer com que o software quando entra no mercado possa já ser obsoleto, uma vez que o ecossistema das TI é um meio com uma evolução rápida [Laudon 2006].
A gestão do tempo apresenta cinco processos principais [PMI 2000]: definição de actividades, sequenciamento das actividades, estimativa da duração das actividades, desenvolvimento do plano de trabalho e controlo do programa de trabalho. Dependendo do projecto, pode ser necessário executar várias iterações destes processos.
Antes de descrever cada um dos referidos processos é importante referir o que se entende por uma actividade. No contexto da gestão de projectos, uma actividade é uma tarefa elementar que representa uma parte do projecto que necessita de determinados recursos, que tem um determinado custo e que tem uma data de término definida [PMI 2000; Schwalbe 2002].
A definição de actividades é o processo onde se definem e documentam as actividades específicas que devem ser executadas para produzir as entregas de mais baixo nível da estrutura analítica do projecto (EAP). Assim, deste processo surge uma lista de actividades, cada uma com os seus atributos descritos.
O processo de sequenciamento das actividades tem como objectivo determinar os relacionamentos lógicos entre as actividades definidas no processo anterior. Este processo é bastante importante pois um mau sequenciamento de actividades pode resultar numa construção errada do cronograma do projecto, o que mais tarde se pode traduzir no incumprimento dos prazos de entrega do projecto.
Na estimativa da duração das actividades define-se o número de períodos de trabalho necessários para o término de cada uma das actividades do projecto, através da análise do âmbito do projecto e dos recursos necessários para as actividades em causa.
O processo de desenvolvimento do programa de trabalho é um processo iterativo onde se cria o cronograma do projecto, inserindo as datas de início e de término de cada actividade. Como tal, faz-se uma análise do sequenciamento das actividades, assim como da duração e requisitos das mesmas. Se este processo não for elaborado com as devidas precauções, corre-se o risco das datas das entregas das actividades não serem cumpridas, pondo em causa a conclusão do projecto nos prazos previstos. Do desenvolvimento do programa de trabalho resulta o calendário do projecto.
No controlo do programa de trabalho procura-se controlar o cumprimento do cronograma e, caso necessário, encontrar os factores que provoquem mudanças no mesmo. Este processo funciona como um ciclo em que é possível realizar actualizações controladas no calendário do projecto.
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Segundo Kernzer, o risco é “uma medida de probabilidade e consequência de não alcançar uma meta definida para o projecto” e “o risco aumenta com perigo, mas diminui com a salvaguarda” [Kerzner 2001]. Outra definição de risco diz que “o risco é um evento ou condição incerta que, se ocorrer, terá um efeito positivo ou negativo sobre pelo menos um objectivo do projecto, como tempo, custo, âmbito ou qualidade” [PMI 2004]. Quer isto dizer que, fazendo uma boa gestão dos riscos de um projecto, será mais fácil desenvolver estratégias para os contornar. Assim, o objectivo da gestão de riscos é aumentar a quantidade de impactos positivos dos riscos em prole da diminuição dos seus impactos negativos [PMI 2004; Gonçalves et al. 2007].
Segundo Simpleman, num estudo realizado com outros autores, o risco é composto por três componentes: a probabilidade de ocorrência, o impacto da sua ocorrência e as futuras causas, que, se forem corrigidas, impedem que o risco tenha efeitos. Desta forma pode afirmar-se que um risco está sempre fortemente vinculado ao futuro pois será num futuro incerto que serão proporcionadas as causas que produzem os seus efeitos [Simpleman et al. 2006].
A gestão dos riscos inclui o planeamento da gestão dos riscos, identificação, análise quantitativa e qualitativa, planeamento da resposta e monitorização e controlo dos riscos [PMI 2004].
O planeamento da gestão dos riscos é o processo em que se decide como tratar e executar as actividades de monitorização dos riscos. Este processo deve ser realizado no início do planeamento do projecto devido ao facto de ser essencial para o sucesso de todos os outros processos.
No processo de identificação dos riscos os actores registam formalmente os riscos que poderão estar inerentes ao projecto e as suas características. Este processo pode manter-se em execução ao longo de todo o projecto já que novos riscos podem surgir a qualquer momento.
Na análise qualitativa dos riscos ordenam-se os riscos por ordem de efeitos que estes provocam nos objectivos do projecto. Os riscos com uma prioridade mais elevada serão aqueles aos quais a equipa do projecto tem de prestar mais atenção. Este procedimento fornece a base para o processo de análise quantitativa dos riscos.
A análise quantitativa dos riscos consiste na medição da probabilidade e na descrição das consequências dos riscos priorizados na análise qualitativa. Neste processo há uma atribuição numérica a cada risco tendo em conta as suas características. É desta forma possível avaliar a probabilidade de sucesso para o projecto.
O processo de planeamento de respostas ao risco é um processo onde se desenvolvem estratégias de defesa perante os riscos, tentando aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças. As respostas aos riscos necessitam ser efectuadas e cumpridas com finalidade de minimizar os seus impactos negativos, havendo uma maior probabilidade do projecto ser bem sucedido.
A gestão dos riscos de um projecto de software é ainda mais indispensável e duradoura já que não termina com a conclusão do desenvolvimento do software propriamente dito. Após a criação do software, é necessário que as organizações se adaptem aos novos sistemas e essa adaptação nem sempre corre da melhor forma. Por melhor que seja realizada a gestão do projecto de software há sempre um risco elevado de não ser bem integrado na organização. Segundo Laudon, existe uma relação directa entre o risco de implementar um novo sistema numa organização e o rendimento que essa organização vai obter. Existem quatro níveis de relação definidos pelo mesmo autor, níveis esses representados na Figura 4 [Laudon 2006].
Na automação, nível 1, como se pode ver na figura, o risco é baixo mas o rendimento também. Este processo caracteriza-se, normalmente, pelo facto dos sistemas fornecerem apenas mecanismos para acelerar o desempenho das tarefas, ou seja, as tarefas da organização mantém-se, sendo apenas optimizadas.
No nível 2, quando os sistemas racionalizam os procedimentos da organização não vão apenas melhorar processos mas também racionalizá-los, fundindo procedimentos semelhantes num só e eliminando algumas ineficiências. Neste caso, o rendimento já começa a ser algum, mas proporcionalmente os riscos também crescem, já que existe uma maior probabilidade de resistência à mudança por parte dos utilizadores do sistema.
No caso das mudanças que os sistemas provocam se reflectirem numa reengenharia do negócio, nível 3, significa que existe um redesenho dos processos de negócio da organização de forma a melhorar o desempenho de custos, serviços e qualidade. Assim, embora o rendimento possa ser bastante alto, há também um risco elevadíssimo dos utilizadores não se adaptarem aos novos processos uma vez que estes podem ser drasticamente alterados.
Finalmente, no nível 4, quando os sistemas proporcionam uma mudança de paradigma significa que há um repensar da natureza de negócio da organização. A transformação de negócio acarreta muitos riscos para a organização, mas se resultar pode trazer rendimentos elevados.
Figura 4 – Relação entre os riscos e o rendimento da implementação de sistemas de informação para as organizações.
Adaptado de Laudon [Laudon 2006]
Em suma, a gestão dos riscos de projectos de desenvolvimento de
software é importante não só na construção do software, mas também na sua
impactos que os sistemas vão provocar na organização para dessa forma se criarem estratégias que permitam que os sistemas tragam rendimentos elevados às organizações.
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A sociedade moderna é chamada uma sociedade da informação devido à relevância que a informação acarreta. Em qualquer projecto, a troca de informação entre os actores é essencial para o seu sucesso [Moresi 2000; Albertin 2001]. Assim, a gestão da comunicação é essencial para que haja uma adequada e atempada geração, recolha, distribuição, armazenamento e disposição final da informação que diz respeito ao projecto. É imprescindível que todos os actores compreendam que a comunicação afecta toda a construção e execução do projecto.
Os processos principais da gestão da comunicação são o planeamento da comunicação, a distribuição da informação, a comunicação do desempenho e o encerramento administrativo [PMI 2004].
No processo de planeamento da comunicação é elaborado um plano de gestão da informação que resulta da análise das necessidades de informação de cada actor. Para a construção deste plano é necessário chegar-se a um consenso sobre qual a forma de responder a cada uma das necessidades de informação de cada actor.
O processo de distribuição da informação consiste na execução do plano de gestão. Na prática, neste processo os responsáveis pela distribuição da informação publicam-na quando e como ela deve ser publicada. É importante que a informação chegue aos actores que necessitam dela.
A comunicação do desempenho consiste na construção de relatórios que permitem disseminar informações relativas à forma como os recursos estão a ser utilizados no decorrer do projecto. Alguns destes relatórios fornecem informações relativas ao âmbito, custos, prazos, qualidade, riscos e
contratações. Desta forma, os actores terão acesso às informações que caracterizam o projecto.
O encerramento administrativo consiste em documentar os resultados do projecto com a finalidade de se poder disseminar essa informação. Deve-se fazer uma análise do sucesso do projecto e das lições que se aprenderam ao longo da sua construção. Nesta altura é fundamental garantir que as necessidades de informação dos actores são satisfeitas.
A gestão da comunicação tem um peso ainda mais acentuado quando se trata de projectos de desenvolvimento de software. Na maioria das situações as equipas que constroem os sistemas, e os próprios gestores dos projectos de desenvolvimento de software não são peritos na área para a qual estão a produzir o sistema. Dessa forma, se não existir uma boa gestão da comunicação entre os clientes, os gestores e os futuros utilizadores dos sistemas, podem cometer-se erros graves na construção dos projectos. É também importante que os utilizadores dos sistemas sejam consultados e informados acerca das aplicações de software que estão a ser criadas já que por vezes são eles que melhor conhecem a forma como se processam as actividades que vão ser suportadas pelos novos sistemas. Esta constante comunicação facilita a integração dos sistemas nas organizações, diminui a probabilidade de requisitos mal identificados e faz com que a resistência à mudança diminua [Laudon 2006].
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À gestão de recursos humanos cabe gerir a equipa que constitui o projecto. A cada elemento da equipa do projecto são atribuídas funções, responsabilidades, papéis e direitos. Embora se definam essas responsabilidades, todos os membros devem ter algum conhecimento global acerca do projecto, podendo inclusivamente auxiliar na tomada de decisões respeitantes ao projecto. Assim, a satisfação de cada actor em relação ao projecto aumenta, havendo uma motivação mais forte e consequentemente mais facilidade em colaborar activamente e positivamente no projecto.
Segundo o PMI, existem quatro processos principais que constituem a gestão de recursos humanos [PMI 2004]: planeamento dos recursos humanos, mobilização, desenvolvimento e gestão da equipa de projecto.
O planeamento dos recursos humanos consiste na documentação formal da identificação dos actores do projecto, e na atribuição de funções e responsabilidades aos mesmos, criando-se posteriormente o plano de gestão de actores. Neste processo é ainda elaborado o modelo hierárquico dos intervenientes do projecto que, naturalmente, está também ligado com a gestão da comunicação, já que a estrutura organizacional do projecto terá efeito nos requisitos de comunicação [PMI 2000].
O objectivo da mobilização da equipa do projecto é alocar (distribuir) os recursos humanos necessários ao projecto garantindo a sua disponibilidade. Nesta fase, podem ser criados diagramas de disponibilidade em que se define quando é que cada elemento pode e deve estar presente no projecto.
O processo de desenvolvimento da equipa do projecto não tem directamente a ver com a construção da equipa mas sim com as competências de cada elemento que a compõe. Assim, durante este processo deve garantir-se que as aptidões de cada elemento interveniente no projecto são adequadas às funções que este desempenha, utilizando técnicas adequadas de avaliação. É de notar que não se consideram apenas aptidões práticas para resolver problemas técnicos mas também capacidades de comunicação e interacção com a equipa.
A gestão da equipa de projecto consiste na motorização dos elementos da equipa e das suas actividades. Como tal, deve-se sempre acompanhar a equipa, obtendo-se feedbacks do desenvolvimento do projecto e dos conflitos que eventualmente possam existir. Desta forma, pode-se chegar à conclusão que são, ou não, necessárias mudanças no seio do projecto, sendo possível a resolução de problemas que eventualmente estejam a ocorrer.
Ainda no âmbito da gestão de recursos humanos há alguns conceitos que são relevantes. Um desses conceitos é a motivação dos actores do projecto. Segundo Samulski, a motivação é caracterizada como um processo activo, intencional e dirigido a uma meta, o qual depende da interacção de factores
pessoais (intrínsecos) e ambientais (extrínsecos). A motivação será então um conjunto de forças que mobilizam e orientam a acção de um organismo em direcção a determinados objectivos [Samulski 2000]. Nakamura, numa análise a várias teorias e estudos, afirma que a motivação é um dos principais estimuladores dos trabalhadores das organizações [Nakamura et al. 2006]. Segundo Hckman e Oldham, além dos factores físicos e ambientais e das recompensas, um indivíduo ganha motivação para um projecto perante os seguintes factores [Fiorelli 2004; Nakamura et al. 2006]: quando as actividades que realiza exigem o uso das suas capacidades pessoais; quando o resultado final reflecte de alguma forma o seu contributo; quando o produto final das suas tarefas exerce impacto noutros indivíduos; quando tem algum poder de decisão nas suas funções; e quando recebe a avaliação final acerca do seu desempenho no projecto. O investimento na formação e desenvolvimento dos empregados, mecanismos de comunicação eficazes, ambientes de flexibilidade e segurança, contribuem para uma clara satisfação dos empregados [Jung Joo 2006]. Desta forma, e depois de analisar algumas teorias da motivação de referência, como a teoria Maslow, Herzberg, Mcgregor [Maslow 1946; Maslow 1970; McGregor et al. 1975; Herzberg et al. 1993], torna-se claro que é essencial para o sucesso do projecto motivar os actores, satisfazendo as suas necessidades básicas, oferecendo recompensas e reforços positivos, e ainda fazendo-o sentir que o seu contributo é importante, pois só assim se vai conseguir maximizar o seu desempenho.
Directamente relacionado com a motivação surge outro conceito essencial na gestão de recursos humanos: a liderança. Segundo Kurt Lewin, existem três estilos de liderança gerais que um gestor de projectos pode seguir. No estilo autocrático o líder impõem a sua própria vontade, não valorizando os papéis dos outros e não aceitando discussões de ideias, tomando todas as decisões sozinho. O líder com estilo Laisse-Faire não intervém nas decisões e não exerce liderança, sendo um líder abstracto que não se insere no grupo. Por último, o gestor que adopta um estilo de liderança democrático, em que assume uma actividade de apoio integrando-se no grupo. Algumas decisões são tomadas individualmente mas a maioria é tomada colectivamente, sendo que o grupo participa na divisão das tarefas e na programação do trabalho. Este estilo de
![Figura 6 – Quadro Q-Sort para uma lista de 30 questões Adaptado de Brown [Brown 1991]](https://thumb-eu.123doks.com/thumbv2/123dok_br/15890120.1090305/88.892.200.665.229.499/figura-quadro-sort-lista-questões-adaptado-brown-brown.webp)
