Administração de
Recursos Humanos
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SUMÁRIO
1. Conceitos iniciais sobre Administração de Recursos Humanos ... 3
1.1. Histórico ... 3
1.2.Definição ... 6
2. Departamento Pessoal ... 8
2.1. O que é e suas atribuições ... 8
2.2. Gestão de Pessoas ... 9
2.3. Centralização ou Descentralização ... 10
3. Desenho de Cargos ...12
3.1. Conceitos e aplicabilidade ...12
3.2. Modelo clássico ou tradicional ... 14
3.3. Modelo humanístico ... 15
3.4. Modelo contingencial ... 15
4. Recrutamento ... 17
4.1. Mercado de Trabalho versus Mercado de Recursos Humanos ... 17
4.2. Tipos de Recrutamento ... 17
4.3. Fontes de Recrutamento ... 20
5. Seleção ... 23
6. Contratações e demissões ... 25
6.1. O processo de admissão de empregados ... 25
6.2. Contrato de trabalho ... 26
6.3. Demissões ... 28
7. Salário, benefícios sociais e folha de pagamento ... 30
7.1. Remuneração ... 30
7.2. Benefícios sociais ... 30
7.3. Folha de Pagamento ... 31
8. Programa de Gestão de Cargos e Salários ... 33
9. Treinamento e desenvolvimento ... 34
9.1. Treinamento ... 34
9.2. Desenvolvimento pessoal e organizacional ... 35
3
10. Mantendo as pessoas ... 37
11. Avaliação do Desempenho ... 39
Conclusão ... 40
Referências Bibliográficas ... 41
4 1. Conceitos iniciais sobre Administração de Recursos Humanos
1.1. Histórico
O setor de Recursos Humanos (RH) tem sido o responsável pela excelência das grandes empresas. Como está diretamente ligado as pessoas, é necessário que suas ações gerem resultados diretos a todos os membros que compõem uma determinada organização.
De modo geral, podemos dizer que a evolução do departamento de RH no mundo se deu da seguinte forma:
Final da Revolução Industrial até 1939: Antes da Revolução Industrial, a produção toda era artesanal. Deste modo, os indivíduos que agora estavam aglomerados dentro de um único espaço e contexto específico, sendo geridos por apenas uma pessoa, tendo a oportunidade de surgirem iniciativas como a Gestão de Pessoas (ainda não com este nome). Aqui houve o surgimento dos primeiros departamentos pessoais, que tinham como objetivo centralizar e padronizar atividades como contratação, registro e pagamento dos funcionários, além das ocorrências de algumas iniciativas voltadas ao bem-estar dos funcionários, como centro médico e salas de refeição.
• New Deal (1933 e 1937): quando o plano governamental é instalado nos EUA e o governo começa a intervir na economia, tem-se preocupação com aumento de salários e o surgimento das primeiras organizações de sindicatos. Assim, o departamento pessoal ganha força como uma forma de intermediar e negociar com os sindicatos.
• Primeira Guerra Mundial (1939): é nesse momento que o departamento pessoal perde força e confiança. Por causa da alta demanda de recrutamento de soldados para a guerra, este departamento começou a ser visto como um modo de manipular os indivíduos.
Entre os anos de 1939 e 1985, o departamento pessoal começou a resgatar seu prestígio e expandir cada vez mais, chegando no patamar que está atualmente.
Além disso, também é possível dividir em três grandes eras:
1. Industrialização Clássica: entre 1900 a 1950 2. Industrialização: entre 1950 a 1990
3. Informação: após 1990 – é nesta Era que estamos atualmente, o que abre um leque de novos conceitos e visões que serão abrangidos mais para frente do curso.
Entretanto, no Brasil a evolução se deu de forma mais lenta. O país começou sua história de administração de recursos humanos com a escravidão, eliminada apenas em 1888. Desde então, a evolução da área seguiu os passos que podem ser vistos na história mundial, mas sempre com atraso. Tonelli, Lacombe e
5 Caldas (2002) dividem o desenvolvimento de recursos humanos no Brasil e no mundo em quatro períodos:
1) Do final do século XIX até a Primeira Guerra Mundial – Ao passo que o hemisfério Norte já se encontrava em processo de industrialização, a economia do Brasil era essencialmente agrícola, o que consequentemente reproduzia um modo de trabalho muito semelhante ao escravismo. No entanto, possuíam em comum o descaso com os recursos humanos.
A concentração das pessoas se dava no meio rural, iniciando processos imigratórios que possibilitavam averiguar o surgimento das primeiras manufaturas e obras de infraestrutura.
2) O período entre as duas guerras mundiais – em 1929, com a quebra da bolsa de Nova York, teve-se a detonada da crise do café, fazendo com que o capital migre do campo para a cidade, impulsionando a industrialização no eixo Rio-São Paulo. Aqui, as relações de trabalho são paternalistas e ainda muito influenciadas pela escravidão.
Por outro lado, a necessidade de formar mão de obra especializada começa a se tornar evidente. Deste modo, no Brasil começam a surgir os departamentos de pessoal têm papel limitado e bastante burocrático sendo responsável pela remuneração e demissão dos funcionários, bem como responsabilidades legais.
Assim, tinham como função cumprir as exigências das leis trabalhistas que vêm sendo promulgadas e que, em 1º de maio de 1943, são reunidas na Consolidação das leis do trabalho – CLT.
3) Da Segunda Guerra Mundial até os anos 1980 – período caracterizado pela instalação de multinacionais no país, crescimento das empresas privadas nacionais e por uma acelerada urbanização. A indústria brasileira emerge tendo como base o paradigma norte-americano em tudo, inclusive, o modelo de gestão taylorista-fordista, que seria um modo de organização do trabalho caracterizado pela padronização de movimentos, controle rígido do tempo e especialização externa, a ponto de cada funcionário conhecer apenas a sua etapa na produção de um bem.
Aqui, os departamentos pessoais tinham como objetivo cumprir a legislação trabalhista, sendo as demais práticas de recursos humanos exercidas de modo informal ou incipiente. Especialmente na era pós-JK, tem-se o surgimento de experiências isoladas em RH, derivada ou copiada de empresas multinacionais que se instalaram no país.
4) De 1990 até hoje – a economia, em 1990, colocou o empresariado brasileiro frente a frente com a concorrência do mundo todo. A única saída era modernizar, reduzindo custos e melhorando a qualidade dos produtos. Essa pressão gerada pela concorrência deu um bom impulso à área de recursos humanos no país.
6 Hoje há grande ênfase no papel estratégico dos recursos humanos e na importância de práticas como treinamento e desenvolvimento.
Pode-se dividir a área de Recursos Humanos em três saltos gradativos, ilustrados abaixo. No entanto, hoje ainda é usado o termo Administração de Recursos Humanos por alguns locais, de uma forma mais abrangente, sendo o órgão de uma empresa que lida com os funcionários, podendo ser subdivida em departamentos, sendo modernamente denominado “Gestão de Talentos”. A mudança do nome acompanha a evolução do pensamento do setor, visando sempre os interesses dos funcionários, para que uma vez satisfeitos sejam mais produtivos e gerem mais resultados para a organização.
Assim, atualmente podemos perceber a seguinte mudança em sua formatação no que se refere a grandes empresas: antes os departamentos lidavam com a organização toda. Hoje em dia, cada área da firma possui uma equipe multifuncional que lida com cada um dos departamentos sem se subdividir. No entanto, como as funções dos departamentos continuam sendo realizadas (agora por uma equipe), neste curso abordaremos e explicaremos cada um deles.
7 1.2. Definição
A Administração de Recursos Humanos (ARH) é o conjunto de políticas e práticas necessárias para conduzir os aspectos da posição gerencial relacionados com as pessoas ou recursos humanos, incluindo recrutamento, seleção e treinamento dos funcionários, por exemplo. Logo, a ARH é a área da administração, na qual estão os profissionais de RH, que cuida do suprimento, manutenção e desenvolvimento de todos os recursos humanos da empresa, onde envolvem atividades de atrair, manter e desenvolver pessoas dentro de uma organização.
O principal objetivo é saber unir, da melhor maneira, os interesses da empresa e do funcionário. Toda organização possui seus objetivos, sendo que quem os alcança são seus respectivos empregados. Deste modo, para que isso aconteça, é essencial que a satisfação pessoal de cada indivíduo seja obtida, para que assim sejam motivados a cumprir com suas devidas metas, aumentando sua produtividade no ambiente de trabalho.
A ARH, por sua vez, permitiu que houvesse abertura para um novo conceito:
gestão de pessoas. Isso permite que os funcionários deixem de ser vistos como apenas recursos e sim como seres dotados de inteligência, personalidade, conhecimento, habilidades, aspirações e percepções únicas, sendo verdadeiros parceiros da organização para a qual trabalham.
Quando as pessoas são vistas apenas como recursos, os empregados ficam isolados em seus respectivos cargos. Isso dificulta que sejam motivados para cumprirem suas tarefas. Por outro lado, ao serem vistos como parceiras, o trabalho em equipe acaba aumentando a produtividade de uma empresa, justamente por serem mais motivadas, uma vez que, se houver uma falha, a culpa é do coletivo, assim como os ganhos, gerando comprometimento por parte de todos os envolvidos.
8 Para que isso tudo seja possível, existem três pilares nos quais a administração de recursos humanos se baseia, sendo eles:
1. Objetivos – são o norte da empresa, não devem ser confundidos com as metas, que não são mais do que números a serem alcançados em curto prazo com as cotas de produção, o número de venda, as novas adesões. São os rendimentos pretendidos em um determinado prazo, são a aquisição relevante de bens duráveis e imóveis.
2. Recursos – se refere aos fatores de produção disponíveis: mão de obra, local, matéria-prima, capacidade de gerenciamento e capital financeiro, entre outros.
3. Decisão – por sua vez dividida em quatro partes:
• Concepção – é o conhecimento. Saber como funcionam todos os níveis hierárquicos de processo de produção e a tecnologia aplicada na execução de cada tarefa é fundamental para uma boa administração. Com a falta de conhecimento o empreendimento está fadado à falência.
• Percepção – aprender a perceber como se comporta a empresa, o mercado, os funcionários e os clientes é uma das melhores ferramentas de administração.
Nesse sentido, não só deveremos atentar para os aspectos técnicos relacionados à empresa, mas também aos emocionais ligados às pessoas.
• Cenário – é preciso avaliar o entorno. No mundo empresarial não podemos está à deriva de surpresas indesejadas. Temos que calcular muito bem cada passo que vamos dar. Sabemos que não é possível eliminar todos os riscos, mas conhecendo o cenário que nos rodeia, poderemos pelo menos minimizá-los.
• Decisão – com todos os conceitos anteriores rigorosamente observados, é o momento de tomar a decisão. Contagiar a equipe e quantificar custos e prazos.
9 2. Departamento Pessoal
2.1. O que é e suas atribuições
Departamento pessoal (DP) é conhecido por ser um subsistema que tem por objetivo efetivar todos os registros legais e necessários para a administração burocrática exigida pelas práticas administrativas e pelas legislações que regem a relação Capital e Trabalho. É importante lembrar que as responsabilidades deste departamento deram origem a atual Gestão de Pessoas (GP), conceito que surgiu após 1990 (durante a Era da Informação), que iremos explorar neste curso.
Para a Society for Human Resource Management (SHRM), as especialidades da área de ARH são as seguintes:
1. Posicionamento: selecionar, recrutar, entrevistar, testar, registrar pessoas, analisar, descrever, desenhar e ampliar cargos, promoções e transferências. O recrutamento e seleção se baseia na busca de pessoas, tanto dentro quanto fora da organização para ocupar esses cargos. Primeiro delimita-se aqueles que são aptos para realizarem as tarefas que são exigidas pelo seu cargo, selecionando aquele que, teoricamente, será o mais apto. Já o desenho de cargos é a forma como o empregador decide que funções são necessárias para alcançar os objetivos de sua organização, e os pré-requisitos necessários para que as pessoas possam ocupar os cargos que foram desenhados. Por sua vez, é o responsável por guiar alguns processos dentro das responsabilidades da área.
2. Manutenção de pessoal: aconselhamento, avaliação de desempenho, cálculo de rotatividade, saúde e prevenção de acidentes, benefícios e serviços aos funcionários.
3. Relações no trabalho: relações com empregados, relações sindicais, greves, negociações coletivas, contratos coletivos ou individuais e acordos mútuos. Uma boa qualidade de vida dentro do trabalho deve ser boa o suficiente para deixar as pessoas dentro daquele ambiente felizes e, assim, produtivas
4. Treinamento e desenvolvimento: treinamento no cargo, treinamento e desenvolvimento de gerentes e executivos. Os funcionários precisam disso para que possam exercer melhor suas respectivas funções e desenvolver habilidades, ou ainda ser promovido.
5. Remuneração: pesquisas salariais, planos de incentivos, participação nos lucros, aquisição de ações, enriquecimento de cargos e salários.
6. Comunicações internas: revista interna (house organ), manual de empregados, controle de ruídos, pesquisas de atitude e clima organizacionais.
10 7. Organização: desenho da estrutural organizacional, planejamento e avaliação, inovação, abordagens para reduzir conflito e superar resistências às mudanças.
8. Administração: alternativas de modelos gerenciais (estilos autoritário, consultivo, participativo e de autoadministração) e assistência à mudança.
9. Políticas e planejamento de pessoal: definição de objetivos organizacionais, políticas e estratégias, identificar, traduzir e cumprir políticas de RH e planejamento de RH.
10. Auditoria e pesquisa: relatórios gerenciais, avaliação de políticas e programas, estudos de inovação e análises de custos e benefícios.
2.2. Gestão de Pessoas
Antes de tudo devemos contextualizar o seguinte: o termo Gestão de Pessoas (GP) pertence a Era da Informação (após 1990), antes suas funções eram abordadas como ARH, termo que hoje abrange toda a área de Recursos Humanos nas empresas, é como se a GP fosse uma subdivisão dela.
Dentro da área de GP existe o princípio básico que é reconhecido por todos:
gerir as pessoas é uma responsabilidade de linha e uma função de staff. Além disso, é importante que fique claro que esta é uma tarefa indelegável do líder ou executivo de uma empresa. Este, por sua vez, deve gerir pessoas, lidando diretamente com seus subordinados, tomando decisões sobre eles e definindo seus objetivos individuais ou coletivos, bem como seus padrões de desempenho, dentre outras que citamos no item anterior.
Para que isso seja possível, é necessário que o executivo receba uma assessoria e consultoria do órgão de GP. Isso ocorre quando o órgão cede meios e serviços de apoio, além de políticas e procedimentos adotados pela organização. Tal forma de condução, denominamos de responsabilidade de linha, na qual o presidente de uma empresa possui subordinados que respondem diretamente a ele, por sua vez, este último também possui subordinados que respondem a ele, e assim por diante, criando uma linha de responsabilidades que no fim será gerida pelo chefe, no entanto com auxílio de seus funcionários.
Quando parar para analisar, as tarefas de GP mudaram com os tempos.
Hoje, elas são desempenhadas nas organizações por dois grupos que cuidam das pessoas. De um lado, executivos de GP, atuando como consultores internos, e de outro, executivos de linha (diretores, gerentes, executivos, supervisores, etc.) que por sua vez envolvidos diretamente nas atividades de GP por serem responsáveis pela condução eficaz de seus subordinados.
Os executivos de linha utilizam um tempo considerável na GP, em reuniões, conversas individuais ou grupais, telefonemas, e-mails, solução de problemas e
11 definição de planos futuros. Todo executivo é responsável se a produção cai ou se a máquina falha e prejudica a produção. Igualmente, ele deve cuidar do treinamento, do desempenho e da satisfação de sua equipe de subordinados.
Dessa forma, cada executivo é responsável pela gestão de pessoas ou equipes, ao passo que os profissionais de GP são responsáveis pela consultoria e apoio aos executivos, e as pessoas são responsáveis pelo alcance dos objetivos e autogerenciamento de sua carreira.
Atualmente, a questão estratégica mais utilizadas pelas empresas para obter sucesso e resultados favoráveis é gerenciar não somente seus funcionários, mas também suas respectivas competências humanas. Sendo assim, é uma atividade de tal importância, que não poderia ficar restrita apenas a um único órgão da empresa, pensamento que deu abertura para que as atividades do DP pudessem partir para um processo de descentralização, ou seja, distribuição dessas funções de modo que elas pudessem ser melhor conduzidas e administradas, recebendo o devido cuidado e atenção que merecem.
2.3. Centralização ou Descentralização
Por esses e tantos outros motivos, mão é mais possível que apenas uma única área da empresa consiga centralizar a gestão do universo de competências e talentos encontrados dentro de uma organização. Antigamente, quem fazia isso era a área de ARH, mas com a constante evolução que o mundo atual oferece, o maior desafio aqui é saber quando as atividades do departamento pessoal (ou GP) devem ser descentralizadas ou centralizadas, sendo que cada uma destas opções oferece sua gama de vantagens e desvantagens.
A versão monopolizada das ações da GP era mais presente antigamente, mas pode ainda ser encontrada em empresas de pequeno porte nos dias de hoje. Como vantagens desse modelo podemos abordar o fato de que reúne especialistas de RH em um único órgão. Além disso, é capaz de incentivar a especialização, proporcionar elevada integração intradepartamental, sendo que a área de ARH é delimitada e autônoma. Ao focalizar a função de RH, faz com que suas tarefas e atividades sejam um conjunto integrado. É valido dizer que tal modelo de centralização não é cabível para empresas maiores, que possuem grande número de pessoas para gerenciar, porque é mais difícil de cada um dos trabalhadores ter seus objetivos pessoais atendidos se não recebem a atenção devida e são tratados de maneira geral.
Por outro lado, os prós da centralização acabam, muitas vezes, levando a desvantagens para uma empresa. Dentre elas podemos citar a excessiva concentração das decisões e ações no staff de RH, tendo monopólio e exclusividade delas. Aqui ocorre homogeneização e padronização das práticas
12 de RH, o que por sua vez foge do foco de ação do negócio, além de tornar o órgão de ARH operacional e burocrático, modelo que já não funcionava da forma ideal no passado, uma vez que proporciona uma administração autoritária e autocrática, fazendo com que os executivos de linha fiquem afastados dos assuntos do RH, ao invés de receber auxílio destes.
Do contrário temos uma gestão de pessoas descentralizada, que acontece quando encontramos executivos de linha separados da função de assessoria.
Cada um deles possui seu papel contribuindo para que as pessoas de uma organização sejam direcionadas ao objetivo dela, ao mesmo tempo que alcança metas próprias. O papel da GP aqui é atender clientes internos, ou seja, os executivos, caminhando para gerar lucros para a empresa, mas também oferecendo oportunidades aos empregados.
Como vantagens desse modelo podemos abordar o principal: desmembra suas decisões e ações de GP passando-as aos gerentes de linha. Fazendo isso, adequa-se as práticas e planos de GP às diferenças individuais de cada funcionário, focalizando no cliente interno, favorecendo a administração participativa dos gerentes e das equipes, promovendo visão estratégica por meio das unidades de GP.
Entretanto, quando realizado desta forma, o órgão de GP perde suas fronteiras e limites, o que o leva a ser mais aberto e receptivo. Desta forma, os especialistas de RH se dispersam entre as unidades estratégicas, tendo perda de visão de conjunto das práticas de gerir pessoas, havendo a necessidade de terceirizar atividades burocráticas e não essenciais.
13 3. Desenho de Cargos
3.1. Conceitos e aplicabilidade
O tradicional modelo burocrático impôs uma divisão do trabalho que fez com que surgisse, dentre outras coisas, o conceito de cargo. No entanto, atualmente está sendo substituído por novos formatos organizacionais, sendo gradativamente transformados em atividades conjuntas por meio de equipes.
Isso ocorre porque, como vimos, o trabalho em grupo permite que as pessoas se sintam mais motivadas e, portanto, produzem mais resultados favoráveis para a empresa. Contudo, em muitas organizações ainda permanece intacto o conceito de cargo, e muitos órgãos de RH ainda estão analisando e descrevendo cargos como no passado.
Cargos são os elos que ligam os indivíduos a uma organização. O desenho de cargos é a primeira etapa de uma empresa. Geralmente, o processo se inicia com base na forma que você decide quais funções serão necessárias para que aquela organização funcione e seja bem-sucedida, considerando o objetivo da empresa, bem como os pré-requisitos que são necessários que exerçam determinada posição com qualidade.
Exemplo:
Para que uma padaria funcione bem, por exemplo, ela precisa que existam pessoas exercendo papéis específicos de um determinado ambiente (ex.:
cozinha, balcão, caixa, etc). Todas elas precisam ser qualificados de modo adequado para que o produto final seja bem recebido pelos seus clientes.
Projetar os cargos consiste em estabelecer um modelo determinado de atribuições para detalhar os serviços prestados por cada colaborador na empresa. Isso faz com ele seja um norteador do gestor para contratar novos profissionais que correspondem às suas expectativas, bem como monitorar aqueles que já estão em ação.
Na figura ao lado podemos ver o que é um desenho para o cargo de
“comprador” dentro de uma empresa.
Veja que a ele são atribuídas funções e responsabilidades, as quais são desmembradas em tarefas que o profissional desenvolverá.
14 Além do cargo em si e o que ele oferece, é importante salientar que o trabalho em equipe vem sendo cada vez mais valorizado dentro das empresas. Deste modo, a relação entre cargos e tarefas também deve ser analisada com cautela durante o desenho. Por exemplo, no caso do comprador, suas atividades estarão relacionadas a outros funções de demais funcionários, fazendo com que os cargos destes também devam ser pensados, bem como os requisitos necessários para assumir determinada responsabilidade.
Cada cargo pretendido exige, da sua própria maneira, que o ocupante saiba lidar com recursos, relações interpessoais, informação, sistemas e tecnologia em diferentes graus. Podemos citar pelo menos cinco competências básicas necessárias em basicamente qualquer local de trabalho, sendo eles:
1. Recursos: identificar, organizar, planejar e aloca-los seriam:
a) tempo: selecionar atividades relevantes aos objetivos da empresa, priorizando e alocando o tempo de modo que sejam preparados e seguidos programas visando a produtividade
b) dinheiro: preparar e utilizar orçamentos, fazer previsões e registros, além dos ajustes para que seja possível alcançar as metas almejadas
c) materiais e instalações: obter, guardar, alocar e utilizar materiais ou espaços com eficiência
d) recursos humanos: ensinar habilidades e distribuir trabalho, avaliar desempenho e assegurar a retroação
2. Relações: é preciso saber trabalhar com outras pessoas, sendo importante saber ensinar novas habilidades aos outros (principalmente funcionários novos), participar como membro efetivo de uma equipe contribuindo para o esforço coletivo. Para um líder é necessário sempre comunicar ideias, influenciando os demais. Além disso, para servir clientes e consumidores é preciso saber trabalhar satisfazendo as expectativas dos clientes.
3. Informação: obter, avaliar, manter, organizar a informação e utilizar computadores para processá-la.
4. Sistemas: compreender as interrelações complexas – saber como funcionam os sistemas sociais, organizacionais, tecnológicos e como operá-los de modo eficaz. Além disso, é necessário saber monitorar e corrigir o desempenho deles, bem como melhorar os sistemas já existentes e desenhar novos que atendam a capacidade e necessidade da empresa
5. Tecnologia: saber trabalhar com variedades de tecnologias, selecionar procedimentos, ferramentas ou equipamentos, bem como computadores, aplicando estes conhecimentos em tarefas. Também é preciso saber manter o equipamento para que gastos sejam evitados ao máximo.
Além disso, também é importante mencionar que os cargos trazem certo enriquecimento para a empresa. De modo geral, permite que tenha rotação,
15 havendo revezamento de pessoas e, portanto, de habilidades e conhecimentos, enriquecendo o produto final. Ainda, existe o que chamamos de ampliação horizontal e vertical, ou seja, há a junção de tarefas sendo elas da mesma natureza ou não.
3.2. Modelo clássico ou tradicional
O modelo foi usado pela primeira vez no início do século XX por engenheiros pioneiros da Administração Científica, a qual defendia a ideia que apenas por métodos cientificamente comprovados podia-se alcançar a excelência. A preocupação era se existia cooperação entre trabalhadores e gerentes, uma vez que isso iria ser capaz de proporcionar o aumento da produtividade e a divisão de prováveis benefícios entre as partes. Ou seja, Taylor, Gantt e Gilbreth utilizaram do princípio da racionalização do trabalho para projetar cargos.
Os cargos eram projetados para fazer, não para pensar. Aqui o gerente passava as instruções e seu subordinado atendia o que era requisitado. As tarefas costumavam a ser simples e repetitivas para garantir bons números de produtividade. Entretanto, isso levava a segregação, superespecialização e simplificação exagerada, o que não poderia trazer benefícios a longo prazo para a organização. Assim, o modelo clássico segue uma lógica fria e mecanizada, desenhando os cargos levando os seguintes pontos em consideração:
1. O homem é apenas um recurso produtivo: a tecnologia vem antes, as pessoas depois. Este desenho serve apenas à tecnologia e os processos de produção.
2. Trabalho dividido e fragmentado para que cada funcionário execute uma subtarefa, sempre simples e de maneira cíclica com um tempo-padrão para ser realizada e ciclos para serem atendidos.
3. Traz a ideia de repouso e estabilidade - desenho de cargo definitivo, não é aberto para mudanças.
4. Prêmios de produção para quem ultrapassar o tempo-padrão, a fim de garantir a eficiência do funcionário.
5. Eliminar o que possa provocar fadiga ao operário.
6.Processo de seleção cientifica para encontrar o melhor ocupante possível para cada cargo.
Este tipo de desenho foi elaborado para que deste modo fosse possível alcançar três principais vantagens. Entretanto, a redução de custo, padronização das atividades e o apoio a tecnologia não foram capazes de superar os malefícios que ele trazia.
Embora seja ainda utilizado em muitas organizações, representa uma abordagem ultrapassada e obsoleta que precisa ser urgentemente repensada.
O fato de ser um trabalho monótono, simples e repetitivo não trouxe a
16 produtividade esperada. Isso acontecia porque os trabalhadores não se sentiam propriamente motivados para executar suas atividades, uma vez que estas levavam a fadiga, e principalmente ao desgaste psicológico, fazendo que o operário perdia o interesse rapidamente. Além disso, se trata de funções extremamente individualistas, sendo demasiadamente isoladas, como se estivessem em uma situação de confinamento, fazendo com que, por mais que houvesse muitos indivíduos trabalhando em um mesmo ambiente e lado a lado, estariam sempre socialmente distantes.
3.3. Modelo humanístico
Pelo fato de ter surgido com a experiência de Hawthorne, pode ser denominado de modelo RH. É denominado pelas relações humanas, objetivando substituir a engenharia industrial pelas ciências sociais, a organização formal pela informal, a chefia pela liderança, dentre outras. Do mesmo modo, fez com que surgisse, na década de 1930, a Escola de Relações Humanas como uma tentativa de submeter a administração autocrática e impositiva ao espírito democrático tipicamente norte-americano.
Assim, tem-se a reação ao mecanicismo da administração tradicional da época observado no modelo anterior. Não temos mais as recompensas econômicas, como antes havia. Agora os trabalhadores recebem os benefícios sociais, surgem os conceitos de liderança, motivação, comunicação e, principalmente, assuntos relacionados às pessoas e sua supervisão como consequência da escola anteriormente mencionada.
Entretanto, o desenho humanístico preocupa-se mais com o contexto do cargo do que propriamente com o conteúdo do cargo. Por mais que procurasse incrementar a interação das pessoas entre si e com os superiores como meio de satisfazer necessidades individuais e aumentar o moral do coletivo, as tarefas ainda eram cumpridas com o mesmo fluxo e sequência de trabalho. Para reduzir a monotonia da tarefa, o modelo busca momentos de escape nas horas de lazer e em momentos esporádicos por meio da interação social. Por essa razão, o desenho do cargo em si não é diferente do modelo clássico.
3.4. Modelo contingencial
Representa a abordagem mais ampla e complexa pelo fato de considerar três variáveis simultaneamente: as pessoas, a tarefa e a estrutura organizacional. O nome “contingencial” vem justamente da adequação do modelo a essas três variáveis, uma vez que como estas assumem características diferentes, o resultado é relativo, e contingente, e não padronizável como acontecia nos modelos anteriores.
17 Agora, o desenho do cargo é dinâmico e se baseia na contínua mudança e revisão do mesmo como uma responsabilidade básica colocada nas mãos do gerente ou de sua equipe de trabalho. Isso faz com que ele seja mutável em decorrência do desenvolvimento pessoal do ocupante, bem como a tecnologia da tarefa.
O modelo permite a adaptação do cargo ao potencial de desenvolvimento pessoal do ocupante, o que é realizado pelo enriquecimento dos cargos. Este, por sua vez, é em suma a reorganização e ampliação do cargo, proporcionando adequação ao operário. Ele objetiva aumentar as responsabilidades e desafios das tarefas do cargo para ajustá-los às características progressivas do ocupante.
Em um mundo globalizado e altamente volátil, movido pela concorrência e mudança constante, os cargos não podem ser padronizados. Cargos estatísticos e permanentes funcionariam se não estivéssemos vivendo no mundo que estamos hoje, uma vez que as empresas modernas buscam a alta produtividade e qualidade para alcançar níveis elevados de desempenho. Isso acontece por meio do desenvolvimento contínuo de talentos e habilidades, ainda mais da criatividade e capacidade de auto-liderança e controle dos seus membros, proporcionando, ao mesmo tempo, oportunidades de satisfação pessoal.
Aqui, o executivo deve ser capaz de criar mecanismos pelos quais as contribuições das pessoas possam melhorar o desempenho departamental, e não simplesmente consultar subordinados para satisfazer apenas às necessidades de participação e consideração, que passam de fins para meios.
A satisfação torna-se um subproduto desejável, mas não é o objetivo principal.
Este modelo baseia-se em cinco dimensões essenciais que todo cargo deve possuir, sem exceções, mesmo que sejam em menor grau:
1. Deve haver uma gama de variedades de habilidades exigidas para um cargo – diferentes operações, diversidade de equipamentos, etc.
2. O trabalhador possui autonomia para planejar e executar seu trabalho, tendo grau de independência e critério pessoal como principais encaminhadores de suas atividades, sempre procurando alcançar os objetivos da empresa.
3. Deve-se entender que as tarefas possuem significados, sendo importante lembrar que os cargos e suas respectivas funções estão interligados. Quando se tem noção disso, mais importância dará para suas tarefas que serão executadas com mais clareza e qualidade.
4. Cada cargo requer um grau de identidade com as tarefas propostas, estando relacionada com a possibilidade de a pessoa efetuar um trabalho inteiro ou global e poder claramente identificar os resultados de seus esforços.
5. Seus esforços também serão avaliados quanto a sua eficiência e no impacto que isso teve nos resultados, assim o ocupante sempre terá informação de retorno.
18 Estas dimensões citadas criam um ambiente no qual o indivíduo terá a oportunidade de encontrar sua satisfação intrínseca e, portanto, alcançar seus objetivos próprios, além dos da empresa. Tudo isso é proposto e descrito pelo órgão de GP, sendo, portanto, o modelo utilizado e aceito atualmente em grande parte das empresas.
19 4. Recrutamento
4.1. Mercado de Trabalho versus Mercado de Recursos Humanos
Existem dois tipos de mercado no qual você pode procurar os candidatos que se encaixem aos cargos que foram desenhados. O primeiro e mais conhecido é o mercado de trabalho (MT). Nele é onde ocorrem as transações, negociações e relacionamentos, onde podemos encontrar um intercâmbio entre aqueles que oferecem um produto ou serviço (candidatos) e aqueles que os procuram (empresas).
O MT é composto pelas oportunidades de trabalho oferecidas pelas mais diversas organizações, sendo que todas elas fazem parte do MT. Ele é dinâmico e passa sempre por mudanças, evoluções e transformações, sendo que suas características estruturais influenciam diretamente as práticas de GP. Ele pode estar tanto em situação de oferta (mais oportunidades de emprego) quanto de procura (menos oportunidades).
Em contra partida, temos o mercado de recursos humanos (MRH) o qual vêm sendo mais explorado nos últimos anos. Se refere aos candidatos, e não aos empregos em si, podendo estar em oferta ou procura destes. Diferente do MT, é definido como o conjunto de candidatos que se encaixam em uma vaga, sendo que essas pessoas podem já estar trabalhando ou não, mas que estão dispostas a buscar um emprego. É constituído por pessoas que oferecem habilidades, competências e conhecimentos que podem agregar a uma empresa.
Idealmente, o MRH e o MT caminham juntos, mas nem sempre isto é observado, sendo comum o desencontro. Candidatos podem estar à procura de trabalho e organizações à procura de candidatos, e nem sempre eles se encontram. O MRH pode estar total ou parcialmente contido no MT, sendo que as características do primeiro influenciam poderosamente as práticas de RH das organizações que compõem o segundo.
Por outro lado, além de influenciar o comportamento das organizações, as características do MRH também influenciam fortemente o comportamento das pessoas e, em particular, dos candidatos. Assim como o MT, o MRH é dinâmico, apresentando forte mobilidade em razão das trocas de empregos e elevada notividade entre admissões e demissões.
4.2. Tipos de Recrutamento
Os processos para agregar pessoas a uma organização compõe o primeiro grupo de funções da moderna GP. Vale ressaltar que se difere entre as organizações, cada uma possui seu estilo e requisitos para cumprirem o desejado. No entanto, a ordem dos fatores acaba sendo, em sua maioria, de recrutamento e seleção. Em um primeiro momento acontece o recrutamento de
20 pessoas que se adequam ao cargo desenhado e cumprem determinados requisitos para que possa exercer suas funções. Em seguida, dentre o hall de pessoas aptas, seleciona-se aquela que, teoricamente, fará o melhor trabalho.
Na verdade, existe um verdadeiro esquema de filtragem. Cada organização propõe características humanas que são importantes tanto para sua cultura interna quanto para o alcance dos seus objetivos, e passa a escolher aquelas pessoas que as possuem em elevado grau. O processo seletivo, por sua vez, é a busca da adequação entre aquilo que a organização pretende e aquilo que as pessoas oferecem. Mas não são apenas as organizações que selecionam; as pessoas também escolhem para quem pretendem trabalhar. Assim, trata-se de uma escolha recíproca.
O conceito de recrutamento se dá pelo conjunto de atividades desenhadas para atrair um conjunto de candidatos (dispostos no MRH) qualificados para a empresa. É como se fosse um sistema de informação pelo qual são divulgadas as vagas disponíveis para serem ocupadas dentro da organização, oferecendo ao mercado de recursos humanos oportunidades de emprego. De modo geral, seu papel é divulgar no mercado as oportunidades que a organização pretende oferecer para as pessoas que possuem determinadas características.
Por sua vez, o recrutamento pode acontecer de duas formas. O recrutamento interno atua sobre aqueles que já são funcionários e tem como objetivo promove-los ou transferi-los para outras funções, sejam elas mais complexas ou até mesmo motivadoras. Ele funciona através de oferta de cargos em níveis superiores ainda dentro da área que a pessoa atua, ou cargos do mesmo nível envolvendo habilidades e conhecimentos que anteriormente não eram exercidos, localizados em demais áreas da empresa.
O recrutamento interno é capaz de aproveitar melhor o potencial do indivíduo dentro do ambiente em que ele já está familiarizado. Isso faz com que ele se sinta mais motivado, encorajando-o a desenvolver outras habilidades que contribuem para o seu desenvolvimento profissional, incentivando a permanência dos funcionários e sua fidelidade à empresa e aos seus objetivos.
Geralmente ocorre em situações de estabilidade e pouca mudança ambiental, proporcionando uma melhor seleção de candidatos uma vez que estes já são bem conhecidos pelos seus recrutadores. Vale ressaltar que o custo para realizar esse tipo de recrutamento é menor quando comparado ao externo.
Por outro lado, existe a possibilidade de barrar a entrada de novas ideias, conhecimento, experiências e expectativas, uma vez que não agrega novas pessoas e sim aquelas que já bem conhecidas. Além disso, mantém quase inalterado o atual patrimônio humano da organização, não servindo para todos os tipos de empresas apenas aquelas que são burocráticas e mecanísticas, ao mesmo tempo que provavelmente tais cooperativas utilizam do modelo clássico ou humanístico para o desenho de seus cargos.
21 Diferentemente, o recrutamento externo aborda um leque novo e vasto de pessoas e experiências que ainda serão conhecidas. Ele utiliza de várias técnicas para que possa influenciar e atrair os candidatos, que por sua vez podem também não conhecer a empresa. É caracterizado pelo preenchimento de uma proposta de emprego, que é um formulário que o candidato preenche com informações mais básicas como seus dados pessoais, escolaridade, experiência profissional. Também pode acontecer por meio da apresentação do currículo, que é mais utilizado nos dias de hoje.
Grandes empresas, mesmo que não estejam passando por um processo de recrutamento, sempre possuem espaço para aqueles que se apresentam de forma espontânea. Por mais que não esteja com oportunidades abertas no momento, o recrutamento acaba sendo uma atividade contínua, ainda mais o externo. Introduzir novos talentos e habilidades é uma das principais e mais atrativas vantagens deste modelo. Com ele a empresa pode enriquecer seu patrimônio, aumentando o capital intelectual, renova sua cultura organizacional, incentivando a interação da companhia com o MRH. Por outro lado, pode acabar afetando negativamente seus atuais funcionários, reduzindo sua fidelidade. Não obstante, também traz mais gastos para a empresa.
4.3. Fontes de Recrutamento
Algumas técnicas são utilizadas para que ambos os tipos de recrutamento sejam possíveis. Como mencionado, o recrutamento interno tem menos gastos justamente porque utiliza um banco (pool) de talentos e de competências disponíveis internamente. Já o externo envolve mais custos porque necessita de técnicas atrativas para pessoas que desconhecem, as quais veremos a seguir.
Existem diversos tipos de anúncios em jornais e revistas especializadas que podem ser feitos. Estes costumam ser uma boa opção para atrair pessoas do MRH, ainda mais se forem jornais populares, por possuírem mais visibilidade podem atrair uma gama maior de pessoas interessadas.
22 Outra opção são as agências especializadas em recrutamento de pessoas, podendo ser contratadas pelas organizações. Acontece quando a empresa não recorre diretamente ao MRH, entrando em contato com estas agências que costumam servir como peças intermediárias por já conter um banco de profissionais e suas devidas características, facilitando a busca. Por sua vez, existem três tipos delas:
1. Agências operadas pelo governo no nível federal, estadual ou municipal, através de secretarias do trabalho ou entidades relacionadas com o emprego.
2. Agências associadas com organização não-lucrativas, como associações profissionais ou não-governamentais. O Centro de Integração Empresa-Escola (CIEE) é um exemplo muito conhecido e utilizado. Muitas universidades mantêm órgãos de contato entre seus alunos formandos e empresas da comunidade com a finalidade de colocação profissional.
3. Agências particulares ou privadas de recrutamento são as mais importantes de pessoal gerencial e de escritório. Algumas cobram taxas exclusivamente da organização para cada candidato admitido, de acordo com o salário de admissão, mas de modo geral o candidato não tem custos.
Além disso, empresas podem possuir por si só contratos com escolas, universidades e agremiações. É a partir destes que divulgam as oportunidades do momento, podendo promover sistematicamente palestras e conferências nestes locais fazendo propagandas institucionais nas quais divulgam suas políticas de RH, elaborando um ambiente favorável entre os possíveis candidatos.
Outras formas de recrutamento externo que também são utilizadas são os cartazes e anúncios. Estes possuem baixo custo, sendo veículos de recrutamento estática e mais propício para cargos mais simples sendo exibidos nas proximidades da empresa. Indicação também é uma ótima forma para adquirir novos funcionários.
Atualmente o método mais utilizado para o recrutamento é o curriculum vitae (CV). Geralmente, o departamento de GP recebe por e-mail diversos CVs, os quais são lidos, interpretados, selecionados e até mesmo respondidos. Os possíveis candidatos são triados e chamados para entrevistas, enquanto que aqueles que não eram adequados para o momento podem ser arquivados e selecionados em uma próxima oportunidade. O envio do CV pela internet virou padrão. E as empresas dispõem de opções em seus sites para receber currículos de candidatos e estar sempre de portas abertas. Muitas vezes, candidatos são chamados para entrevistas – mesmo quando não existem vagas abertas.
Sempre há oportunidades para talentos. Veja o exemplo de CV abaixo:
23 Quase sempre, as organizações utilizam conjuntamente um leque com todas essas técnicas citadas. Sendo geralmente um processo intensivo e permanente, mesmo quando não há oportunidades a oferecer. Os próprios colaboradores são incentivados a convidar candidatos que considerem importantes para a organização. Muitas empresas utilizam todos os meios possíveis para encontrar talentos: envolvendo programas de estágios ou trainees, headhunters (para cargos executivos), anúncios em jornais e revistas, além de contatos diretos com universidades e escolas de renome.
24 5. Seleção
Depois que você utilizou do recrutamento para encontrar pessoas novas ou até mesmo encontrar novas habilidades nos funcionários que já possui, temos o processo de seleção daquele que mais se encaixa. Seleção pode ser definida como o processo pelo qual uma organização escolhe, de uma lista de candidatos, a pessoa que melhor alcança os critérios para a posição disponível, considerando as atuais condições de mercado. Funciona com uma espécie de filtro que permite que apenas algumas pessoas possam de fato ingressar na empresa.
Dados e informações sobre o cargo a ser preenchido conduz todo o processo de seleção. As empresas dependem disso para que a seleção tenha maior objetividade e precisão para preencher o cargo. Se de um lado temos o cargo a ser preenchido, do outro encontramos candidatos extremamente diferentes, disputando a mesma posição. Nestes termos, a seleção passa a ser configurada basicamente como um processo de comparação e de decisão.
Uma das técnicas mais comuns de seleção atualmente são as entrevistas, sejam elas presenciais ou remotas. Apesar do seu forte componente subjetivo e impreciso, a entrevista pessoal é aquela que mais influencia a decisão final a respeito dos candidatos. É durante uma entrevista que descobre outros pontos do indivíduo, como por exemplo seu poder de comunicação e expressão.
Entretanto, o método possui diversas falhas se não for conduzido de modo adequado podendo garantir que ocorra grande margem de erro e variação. Nem sempre o candidato se sai bem em uma entrevista, geralmente ocorre por conta do nervosismo e pressão que a situação traz. Na imagem abaixo podemos encontrar os dois principais tipos de entrevistas que podem ser feitas e as etapas que envolvem tal situação de uma maneira geral.
TIPOS DE ENTREVISTAS
Estruturada – com roteiro de perguntas a serem feitas
Semiestruturada – sem roteiro
25 Além das entrevistas, ou até mesmo durante elas, é possível que haja provas de conhecimento e capacidade, a fim de medir o grau de cada um dos seus candidatos e ver realmente quem está preparado para assumir o cargo. Estas podem ser provas orais, escritas ou práticas, dependendo da posição a ser assumida, podendo ser mais dissertativas, objetivas ou mistas. Também podem ser aplicados testes psicométricos, que irão avaliar o desenvolvimento mental, aptidões e habilidades para a execução de determinada atividade, ocorrendo de modo geral como descrito na tabela abaixo:
Além disso, outros testes podem ser aplicados, como testes de simulação e de personalidade, mas isso dependerá muito do cargo e da organização.
Para que o processo seletivo deve seja eficiente e eficaz, é necessário fazer uma avaliação dos resultados a níveis de custos para cada processo que venha a ser concluído. Para medir a eficiência do processo, deve-se levar em conta uma estrutura de custos que permita uma análise adequada, a saber:
• Custo de pessoal - incluem o pessoal que administra os processos de provisão de pessoas, seus salários e encargos sociais, bem como o tempo do pessoal de linha (gerentes e suas equipes) aplicado nas entrevistas com candidatos.
• Custos de operação - incluem telefonemas, telegramas, correspondências, honorários de profissionais e de serviços envolvidos (agência de recrutamento, consultorias, por exemplo), anúncios em jornais e revistas, despesas de viagens de recrutamento, despesas com exames médicos de admissão, etc.
• Custos adicionais - incluem outros custos, como equipamentos, software, mobiliário, instalações, dentre outros.
Além disso, temos também algumas métricas indiretas que serão avaliadas depois que o candidato se torne um funcionário, sendo elas mais focadas nos resultados para a empresa, como: adequação do candidato ao cargo, tempo que levou para a adequação, maior permanência na empresa, melhor aprendizado, sucesso e valor agregado, além do retorno do investimento feito na seleção, que como vimos são vários.
26 6. Contratações e demissões
6.1. O processo de admissão de empregados
Depois de ser selecionado, o candidato agora passará por um processo de admissão, o qual também será gerenciado. Ao escolher os finalistas, se faz uma oferta de trabalho a eles que se aceita levando a entrada efetiva do indivíduo na empresa. O processo de admissão é demorado, exigindo enorme tempo e papelório.
A admissão de empregados é um dos processos mais importantes da empresa. Devido à inúmera quantidade de detalhes, cada etapa exige uma atenção redobrada do RH, para assim evitar qualquer problema trabalhista futuro. Ele envolve etapas como a análise de documentações, exames e exige sempre uma boa integração do funcionário, treinamento, introdução ao código de conduta, dentre outras.
Na literatura, o processo de admissão envolve as etapas de recrutamento e seleção que já abordamos. Portanto, nesse momento iremos focar na outra parte, que seria a documentação e burocracia aplicável que formaliza a entrada dos trabalhadores na empresa.
Os documentos mais comuns que serão cuidadosamente analisados são os listados a seguir. A empresa tem até cinco dias para a devolução dos documentos do empregado, conforme prevê a lei Nº 5.553, exceto no caso da carteira em que o tempo é menor, não podendo ultrapassar 48h para a devolução, segundo artigo artigo 29 da lei da CLT. Por causa da complexidade do processo, atualmente já existem softwares que podem ajudar a empresa nessa etapa. Existem também exames que podem ser requisitados dependendo do cargo, como por exemplo exames de visão ou audição.
• cópias do RG, CPF, Carteira de Trabalho e Previdência Social (CTPS), comprovante de escolaridade, comprovante de residência e certidão de nascimento em caso de filhos de até 21 anos;
• registro profissional, em caso de profissões que possuem essa exigência, como por exemplo advogado (registro da OAB) ou médicos (CRM);
• certificado de alistamento militar para pessoas de 18 a 45 anos, do sexo masculino;
• atestado de Saúde Ocupacional (ASO) – documento que atesta a saúde do profissional para exercer seu cargo e as funções determinadas;
• CNH, caso a função exija o uso de veículos;
• foto 3×4;
• Se houver, declaração de dependentes;
• título de eleitor e o comprovante de votação das últimas três eleições.
27 6.2. Contrato de Trabalho
No contrato de trabalho se formaliza o processo de forma escrita de admissão dos trabalhadores, representando o acordo firmado entre a organização e o colaborador. É imprescindível que neste momento sejam conferidos todos os dados, benefícios acordados e clausulas determinadas pela empresa contratante. O documento está previsto no artigo 442 da CLT, que o define como
“o acordo tácito ou expresso, correspondente à relação de emprego”.
Além do documento por escrito, existe a possibilidade de o contrato de trabalho ser um acordo verbal. Neste caso, é baseado na confiança mútua entre as partes, caracterizado pela ausência de documento que comprove o que foi acordado no momento da admissão. Vale ressaltar que o contrato de trabalho é responsável por firmar um vínculo empregatício e que antes mesmo de ser firmado, a empresa contratante possui responsabilidades definidas como pré- contratuais.
Dependendo da relação escolhida entre as partes é possível reforçar ou inibir exigências no objetivo de beneficiar mutuamente os envolvidos. Por meio de acordos, é possível alterar a regulamentação sobre a jornada de trabalho (observados os limites constitucionais), remuneração por produtividade, troca do dia de feriado, participação nos lucros da empresa e dentre outros.
Existem várias diretrizes em relação a esse tema e os profissionais de RH precisam se atentar aos tipos de contrato de trabalho e o que a lei diz. O planejamento da empresa também é de suma importância uma vez que ter um funcionário pelo prazo que você precisa pode fazer com que sua empresa economize dinheiro e evite gastos desnecessários. Confira abaixo os tipos de contrato de trabalho que existem:
1. Contrato de trabalho por tempo determinado
Esse tipo de contrato de trabalho é o que possui uma data prefixada para o término do vínculo empregatício entre empresa e colaborador. O prazo para finalização deste contrato de trabalho, no tempo determinado, não pode ultrapassar o período de 2 anos. O contrato de trabalho por tempo determinado se utiliza de algumas particularidades, sendo elas:
• Não permite o recebimento do aviso prévio;
• Não permite receber o seguro-desemprego;
• Não permite os 40% da multa do Fundo de Garantia por Tempo de Serviço (FGTS).
Existem também benefícios que este tipo de contrato garante:
• Um salário mínimo de acordo com o cargo ocupado e em conformidade com o acordo coletivo de trabalho;
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• Tempo máximo de trabalho de 8 horas por dia, com pagamento de horas extras a uma taxa mínima de 50%. Estes não podem exceder duas horas por dia
• 13º mês, férias pagas e descanso semanal de dois dias
2. Contrato de trabalho por tempo indeterminado
Nesse tipo de contrato de trabalho não existe um prazo estabelecido para o término do acordo entre empresa e colaborador. Após o término do período de experiência, que pode durar no máximo 90 dias, a empresa firma um contrato por tempo indeterminado. Normalmente, esses contratos têm apenas uma data de início e pode ser quebrado a qualquer momento. No entanto, é necessário que se cumpra um aviso prévio por parte do colaborador ou empresa. Caso a saída não seja justificada por justa causa ou culpa recíproca, o profissional tem direito ao seguro-desemprego como prevê a lei trabalhista, 40% de multa sobre o valor do FGTS e aviso prévio.
3. Contrato de trabalho temporário
Também pode ser chamado de intermitente. O tipo de contrato de trabalho temporário está relacionado ao período em que um colaborador assume uma necessidade da empresa na saída de um outro funcionário. Esse modelo se encaixa também em alguma demanda complementar a sua função.
Conforme a lei trabalho temporário pode ser definido como “aquele prestado por pessoa física a uma empresa, para atender necessidade transitória de substituição de pessoal regular e permanente ou a acréscimo extraordinário de serviços”.
4. Contrato de trabalho eventual
Este tipo de contrato de trabalho eventual difere do temporário, pois não gera vínculo empregatício. Nesse caso, o empregado exerce trabalhos por curtos períodos, esporádicos, e nem é considerado empregado da empresa.
5. Trabalho autônomo
O trabalho autônomo é realizado de forma independente, por conta própria.
Aqui, o profissional é o responsável por planejar e executar suas atividades sem se subordinar a ninguém. É muito comum que esses profissionais assumam vários clientes e tarefas. Esse trabalho também se encaixa nos colaboradores que não possuem vínculo empregatício.
6. Estágio
O estágio também se encaixa no modelo de trabalho que não possui vínculo empregatício. Nesse caso específico, o tipo de contrato de trabalho na verdade é um termo de compromisso que é assinado por estudante e colaborador, onde estão definidas as atuações do profissional.
29 O tipo de contrato escolhido da empresa depende muito das suas necessidades e oportunidades que estão sendo oferecidas, além de contratos que foram firmados previamente. Por exemplo, no caso dos estágios existem vínculos com universidades e escolas que podem interferir ou definir o tipo de contrato que será estabelecido. Em todo caso, contratos escritos são os mais bem recebidos e que possuem maior garantia de evitar problemas futuros.
6.3. Demissões
Sempre que ocorre um desligamento do funcionário da empresa, seja isso decisão do colaborador ou do contratante, o indivíduo deve ser direcionado ao órgão de GP para que a ação seja devidamente formalizada. Assim, são verificadas eventuais pendências ou irregularidades relacionadas ao funcionário no período em que esteve atuando na empresa, como algum empréstimo pela empresa que ele tenha tomado (se a empresa oferecer), ferramentas, fardamentos e equipamentos que estejam em seu poder e que devem ser devolvidos, dentre outros.
Quando a ação parte da empresa, pode ser uma demissão com ou sem justa causa. A demissão sem justa causa pode acontecer a qualquer momento e por qualquer motivo que não seja grave. Nesses casos, a empresa pode pedir ao funcionário que ele cumpra o seu aviso prévio, trabalhando por mais trinta dias, como também pode indenizá-lo com o pagamento deste aviso no momento da rescisão, podendo o funcionário se afastar de suas atividades no mesmo dia da comunicação de demissão.
Por outro lado, demissões com justa causa ocorrem por motivos mais sérios como assédio, roubo, brigas, dentre outros. A lei define que a empresa pode fazer o desligamento do funcionário imediatamente, sem direito à indenização, inclusive o aviso prévio. Entretanto, nem sempre a culpa é do funcionário, sendo assim é necessário ficar atento aos acontecimentos. Quando o empregador causou a falta, a rescisão se opera como se o empregado tivesse sido dispensado pelo empregador, sem justa causa, recebendo todos os seus benefícios.
Mesmo que um funcionário tenha cometido uma falha grave que sirva como motivo de sua dispensa, o empregador não possui o direito de fazer referência ao assunto em sua carteira de trabalho. O prazo da empresa para realizar o pagamento das verbas rescisórias se dá até o décimo dia após a notificação de demissão.
Há também pedidos de demissões que partem do próprio funcionário, quando este demonstra seu desejo de deixar o emprego e se desligar da empresa, mesmo que essa não seja a vontade do contratante. Quando isso acontece, o trabalhador possui quase os mesmos direitos da demissão sem justa causa, mas
30 pode perder os seguintes: aviso prévio (salvo se for acordado), indenização sobre o FGTS, saque do FGTS sem multa, seguro desemprego.
Quando o gestor recebe um pedido de demissão por parte do funcionário, o primeiro passo consiste em solicitar que ele escreva uma carta de próprio punho para formalizar a solicitação. Trata-se de uma medida indispensável para proteger a empresa quanto a futuras questões trabalhistas.
Por último, o desligamento de uma organização pode ocorrer devido a um acordo entre ambas as partes, modalidade que não está prevista na CLT. Ela ocorre quando o colaborador quer ser demitido por alguma razão, mas não a empresa não quer dispensá-lo.Para manterem uma boa relação, o empregador e o empregado entram em um acordo e combinam uma demissão sem justa causa, porém, com condições diferentes. O colaborador saca o seu Fundo de Garantia, mas devolve a multa à empresa, para que ela não fique no prejuízo.
Algumas empresas praticam a entrevista de desligamento, também chamada de entrevista de saída. Estas, por sua vez, têm como objetivo avaliar o nível de satisfação do funcionário com a empresa, obtendo informações úteis para promover melhorias para os funcionários que ainda fazem parte desta empresa.
Essas entrevistas são conduzidas normalmente por pessoas da GP.
31 7. Salário, benefícios sociais e folha de pagamento
7.1. Remuneração
A compensação é dada de acordo com os cargos que as pessoas ocupam dentro de uma organização. Ela pode ser financeira ou não, sendo que as financeiras podem ainda ser diretas ou indiretas. A soma da recompensa direta e indireta é a remuneração. Assim, ela abrange todas as parcelas do salário direto, como todas as decorrências do salário indireto. Em outros termos, a remuneração é tudo o que o empregado recebe como consequência do trabalho que realiza em uma organização.
Recompensação financeira direta: consiste no pagamento em forma de salários, bônus, prêmios e comissões. Salário é a retribuição em dinheiro ou equivalente paga pelo empregador ao funcionário em função do cargo que exerce e dos serviços que presta durante determinado período, sendo ainda percebido como a contraprestação do serviço no cargo ocupado.
Recompensação financeira indireta: é o salário indireto decorrente de cláusulas da convenção coletiva do trabalho e do plano oferecido pela organização de benefícios e serviços sociais. Inclui férias, gratificações, gorjetas, adicionais, horas extras, dentre outros.
7.2. Benefícios sociais
Benefícios sociais são todas as facilidades, conveniências, vantagens e serviços que as empresas oferecem aos seus empregados, no sentido de poupar esforços e preocupações e melhorar a sua qualidade de vida. Possui alta variedade e importância no cotidiano dos empregados, constituindo meios indispensáveis à manutenção dos empregados e à preservação de um nível satisfatório de motivação e de produtividade. Podem ainda ser classificados em legais e espontâneos.
32 Benefícios legais são aqueles exigidos pela legislação trabalhista ou providenciaria, se tornando, portanto, obrigatórios. Os principais são: 13º salário, férias e abono de férias, aposentadoria, assistência médica/hospitalar gratuita e extensiva aos familiares, salário família, adicional de horas extras, seguro de acidentes do trabalho, dentre outros.
Benefícios espontâneos são pagos parcialmente pela empresa e pelos empregados em proporções que variam muito no mercado, sendo aqueles que as empresas escolhem dar aos seus funcionários, possuindo liberdade em relação a eles. Podem ser: vale-transporte, vale-alimentação, gratificação natalina, planos de seguro de vida em grupos, assistência médico-hospitalar diferenciada mediante convênio, dentre outros.
A importância dos planos de benefícios sociais é tão grande que muitos empregados desistem de ofertas de emprego com salários maiores em outras empresas, porque nestas teriam de desembolsar muito mais para poderem usufruir de certos benefícios que são gratuitos ou subvencionados no emprego atual.
7.3. Folha de Pagamento
A folha de pagamento é um documento obrigatório no dia a dia das empresas e se explica pelo artigo 464 da CLT e pelo artigo 225 do decreto 3048/1999.
Portanto, ele é importante tanto para o colaborador como para a empresa em termos legais. Organizar e montar a folha de pagamento é uma das principais funções do pessoal da GP. Ela tem função operacional, contábil e fiscal podendo ser também definida como um histórico de tudo que o trabalhador tem direito de receber, discriminando o salário bruto do líquido, além de conter as informações fiscais, contábeis e trabalhistas de cada funcionário, bem como seus benefícios sociais.
São informações obrigatórias neste documento: dados do empregador, dados do empregado (cargo ou função), descontos (INSS, contribuição sindical, FGTS, VT), número de dias trabalhados, valor de horas extras, adiantamentos, valor bruto do salário e valor líquido do salário.
Uma das formas de alimentar este documento é o registro do cartão de ponto, o qual pode ser eletrônico ou de papel. Desta maneira, a empresa toma conhecimento dos dias trabalhados, horas extras, atrasos e faltas dos funcionários. Esse registro também é interessante para o funcionário, pois ele poderá analisar o valor recebido com base em dados e fatos. Em algumas empresas, funcionários que exercem funções de confiança, como supervisores, gerentes ou diretores não fazem o registro do seu ponto.
Para elaborar a folha de pagamento de maneira eficaz se faz necessário ter controle das suas admissões e demissões. Quando isso acontece é mais difícil
33 de gerar descontentamento dos profissionais porque não terá atrasos nos vencimentos. Outra coisa que também ajuda a empresa na hora de montar a folha é definir a categoria do funcionário, no entanto se cada profissional pertencer a uma convenção coletiva as bases para o cálculo e descontos são diferentes de folha para folha. Calcular as horas trabalhadas, conhecer os encargos e descontos como INSS e IRRF e colocar o FGTS na folha são também dicas para que não se tenham problemas futuros com seus funcionários.
34 8. Programa de Gestão de Cargos e Salários
O desenho de cargos faz parte do que chamamos de Programa de Gestão de Cargos e Salários (PGCS) o qual busca agilizar a administração da remuneração, carreira e sucessão, bem como otimizar os custos com folha de pagamento. No que diz respeito aos cargos, o PGCS faz com que estes sejam analisados e avaliados. Assim, tem como objetivo identificar as tarefas, deveres e responsabilidades de um cargo particular. Cada vez mais os gerentes estão assumindo a responsabilidade de linha pela análise e descrição dos cargos que lhes estão subordinados, a fim de redesenhá-los e adequá-los às características de seus funcionários e, com isto, aumentar a eficácia e a satisfação das pessoas.
Avaliando os cargos, é possível ter uma ideia melhor do que seria a remuneração justa para aqueles que os exercem. O programa permite que haja um ambiente de trabalho saudável e ao mesmo tempo competitivo. Isso contribui para a motivação dos funcionários, uma vez que a remuneração destes será atribuída a cada um deles da melhor maneira possível, garantindo equilíbrio à equipe. Quando não há desigualdade e os trabalhadores reconhecem isso, fica mais fácil de se sentirem motivados a realizarem suas tarefas, aumentando a produtividade.
Há uma porção de fatores internos (organizacionais) e externos (ambientais), que condicionam os salários, determinando os seus valores. O conjunto desses fatores internos e externos é denominado composto salarial. Muitos fatores variáveis e interrelacionados exercem efeitos diferenciados sobre os salários fazendo com que sua determinação seja complexa, mas, em termos gerais, salário é toda remuneração referente ao trabalho humano.
Como a empresa é um conjunto integrado de cargos em diferentes níveis hierárquicos e em diferentes setores de especialidade, a Gestão de Salários é um assunto que abarca a organização como um todo, repercutindo em todos os seus níveis e setores.
35 9. Treinamento e desenvolvimento
O órgão de GP também e responsável por treinar e desenvolver talentos dos funcionários de uma empresa. Isso acontece tanto com aqueles que foram recém-admitido, quanto os demais trabalhadores. Desenvolver pessoas significa dar-lhes informação e apoio a ponto que elas possam adquirir novos conhecimentos, habilidades e competências e se tornem mais eficientes no que fazem. É, sobretudo, dar-lhes a formação básica para que aprendam novas atitudes, soluções, ideias, conceitos e que mudem seus hábitos e comportamentos e se tornem mais eficazes no que fazem.
Os processos de desenvolvimento envolvem três estratos que se superpõem:
treinamento, desenvolvimento de pessoas e desenvolvimento organizacional. O desenvolvimento organizacional é o estrato mais amplo e abrangente e se refere a como as organizações aprendem e se desenvolvem pela mudança e inovação.
Há uma diferença entre treinamento e desenvolvimento (T&D) de pessoas.
Embora seus métodos sejam similares para afetar a aprendizagem, a sua perspectiva de tempo é diferente. O treinamento é orientado para o presente, focalizando o cargo atual e buscando melhorar as habilidades e competências relacionadas com o desempenho imediato do cargo. O desenvolvimento de pessoas focaliza os cargos a serem ocupados futuramente na empresa e as novas habilidades e competências que serão requeridas.
9.1. Treinamento
No passado, alguns especialistas na área de recursos humanos viam o treinamento como a oportunidade que a empresa tinha de adequar a pessoa ao cargo. Recentemente, o conceito é ampliado tomando o treinamento como um meio de melhorar o desempenho dentro do cargo. É como uma pessoa desenvolve suas habilidades e competências, de modo que se tornem mais produtivas e tragam mais benefícios para a empresa, sendo, portanto, uma fonte de lucratividade a longo prazo.
A maioria dos programas de treinamento estão focados em transmitir informações ao ocupante do cargo. Estas giram em torno da organização, políticas e diretrizes da organização, bem como suas regras e procedimentos, dentre outros. A informação adquirida irá guiar o comportamento futuro dos trabalhadores uma vez que o conhecimento é transformado em comportamento.
Outros programas visam desenvolver habilidades para que desempenham melhor suas funções dentro do seu cargo desenhado. Ainda outros programas
