PME’s – PROPOSTA DE VALOR PARA INTERNACIONALIZAÇÃO
Contexto:
• As previsões mais recentes das organizações internacionais – FMI e OCDE – apontam para um crescimento moderado do comércio internacional.
• As previsões do FMI – no anexo ao MoU celebrado – apontam para um reequilíbrio da Balança de Bens e Serviços, em particular para um crescimento real das exportações até 2014, com uma evolução muito moderada das importações, em parte suportada pela necessidade de importar para exportar (incorporação de importações nas exportações).
• Forte redução da procura interna nos próximos dois anos, com especial destaque para as componentes de consumo público e investimentos.
Ponto de Partida:
• Portugal apresenta uma elevada concentração de exportações – mercados/empresas.
O índice de herfindahl – com aplicação aos mercados de exportação – indicava uma melhoria moderada nos mercados intra-comunitários, por uma redução do peso de Espanha (~27% do total), tendo vindo a ter também uma evolução positiva fora do perímetro da UE, em grande medida pelo aumento das exportações para países como Brasil, México e Turquia, e uma redução, ou evolução mais moderada em 2010, do mercado angolano.
Um conjunto muito reduzido de empresas – 90 – concentra quase metade das exportações nacionais.
3000 Empresas exportam, aproximadamente 95% das exportações nacionais.
2/3 destas são PME’s.
O exportador 4000º tem um volume de negócios internacional de, aproximadamente, 400.000 €.
A exportação de serviços tem vindo a ganhar peso – mais de 25%. O Turismo e os Transportes concentram a maior parte do valor exportado.
• O Valor Acrescentado Nacional – VAN –, segundo algumas estimativas, deverá rondar os 60%. Ou seja, cada euro exportado incorpora 60 cêntimos de importações, com especial destaque para os sectores de maior incorporação de bens de investimento, como é o caso do sector automóvel, ou do sector de máquinas e equipamentos, ou ainda o sector petroquímico e de combustíveis.
Objectivos Perseguidos:
• Aumento do valor das exportações nacionais, cumprindo três objectivos:
Mais Empresas – envolver mais empresas em estágio pré-exportador – no comércio internacional;
Mais Diversificação de Mercados – reduzir progressivamente o peso dos mercados intra-UE (em particular Espanha, Alemanha e França);
Mais Valor Acrescentado – aumentar o VAN das exportações nacionais, quer por uma ‘subida’ na cadeia de valor, quer ainda por maior incorporação de fornecimentos nacionais nas exportações (redes de fornecedores nacionais).
Políticas Públicas de Internacionalização:
• Políticas de Infra-estrutura e Contexto: percepção da oferta portuguesa nos mercados externos; integração de políticas GE’s/PME’s; orientação do IDE, e do investimento estruturante, ao objectivo de aumentar exportações e de envolvimento das PME’s (redes de fornecedores e ‘arrastamento’ de PME’s para mercados externos); Transportes &
Logística (impactos nas exportações); acordos de dupla tributação, difusão de conhecimento sobre mercados externos, entre outros.
• Políticas de Suporte: geração de produtos e serviços – não só para empresas, como também para associações empresariais – para aumentar a eficácia e a eficiência na abordagem aos mercados externos, onde cabe mais uma vez a articulação entre GE’s e PME’s – exemplos: informação, capacitação, co-financiamento, apoio da rede externa à bilateralidade comercial, apoio no acesso à banca multilateral, entre outros.
• Políticas de Promoção de Iniciativa Pública: acção directa pública, da AICEP – complementar, orientada a falhas de mercado, em particular às iniciativas das associações empresariais de natureza sectorial. Aqui também cabem as acções de natureza institucional no apoio às visitas oficiais de S.Exa o Presidente da República, do Senhor Primeiro-ministro, e dos Senhores membros do Governo.
Recursos Necessários:
• Internalizados – (pela frequência de utilização e pelo cariz distintivo, necessários à execução/produção de bens e serviços):
Rede Externa – ligação aos mercados;
Conhecimento
• Externalizados:
Rede Diplomática – com articulação operativa no exterior em cada ponto de rede, e com a DGATE em Portugal.
Capital – com base no sistema de incentivos e no capital de risco público.
Outros – BF’s à internacionalização e investimento; Banca Multilateral (em articulação com o Ministério das Finanças (GPEARI), com uma Comissão de Acompanhamento constituída pela DGATE (MNE), IPAD, APPC, APB, AEP, AIP, e proximamente pela PPA – Parceria Portuguesa para a Água, a Confederação das Obras Públicas e Construção e pelo Pólo de Competitividade das Energias; apoio bilateral ao desenvolvimento; e, Garantias de Estado para Seguros de Crédito à Exportação.
Organização:
• Pressupostos Fundamentais (ver Figura 1):
Duplo Foco - no Cliente com aproximação relacional focada na Internacionalização;
Adequada Segmentação de Clientes – em aprofundamento para incluir uma nova abordagem mais específica aos Born Globals;
Acompanhamento Integrado: da informação à concretização de negócios nos mercados, com um vínculo entre empresa e Gestor de Cliente (GC).
Serviços personalizados – que devemos aprofundar para aumentar a eficácia, e onde a iniciativa “Passaporte para a Exportação”, constante do Programa do XIX Governo Constitucional, se pode incluir.
Canais de Relacionamento bem definidos e de acordo com as necessidades das empresas:
GC’s – empresas com maior volume de exportação e/ou com projecto co-financiado pelo QREN;
Lojas de Exportação (LE) e 1º atendimento em Lisboa e no Porto – base de envolvimento dos pré-exportadores ou dos exportadores emergentes, em fase prévia à visita aos mercados.
Portfolio de Serviços ajustado a cada segmento de clientes, organizado de forma a garantir um up-selling contínuo, garantindo eficácia no acompanhamento dos GC’s e dos Gestores de LE.
Processos de Produção e Prestação de Serviços centrados na utilização intensa dos recursos internalizados (conhecimento, gerado pela rede externa e outras fontes) e no acesso ao sistema de incentivos, numa articulação GC’s – Produtor – ver ilustração na Figura 2 – Exemplo CGC.
Recursos Produtos /
Serviços Cadeia de Valor do Processo de Internacionalização/Exportação Vender Promover
Agir Saber
Abordagem Relacional
Informação Capital Missões Apoio ao Proc. de Venda
Capacitação Listas de Importadores Feiras Seguros
Conhecimento Rede AICEP Capital
Exportadores Emergentes Potenciais
Segmentos de Mercado
Canais de Relacionamento
Gestores de Cliente Lojas da Exportação Contact Center
Figura 1: Abordagem Relacional
O CGC Genetics / Centro de Genética Clínicatem sido o principal prestador de testes de Genética Médica em Portugal e um dos principais a nível Europeu. O CGC recebe pedidos para análises genéticas de Hospitais, nacionais e internacionais, públicos e privados, bem como clínicas, companhias de seguros e universidades.
Acompanhamento integrado desde Maio de 2008. A empresa tem investimento directo em Espanha e nos EUA e, desde 2008. A
(1º semestre 2010) do Volume de Negócios.
% de Exportação passou de 4% para 15%
9ABC Mercado Argélia e EUA;
9Como Vender em Espanha e EUA;
9Informação sobre incentivos, Inov Contacto e Inov Export;
9Dia da Internacionalização 2009 e 2010;
92 Candidaturas SIQPME 9Inov Export 9Inov Contacto 9Apoio da Rede (EUA, Venezuela, México e Espanha);
9Missão ao México 9Missão inversa da Venezuela;
9Utilização regular da Portugal news para divulgar as suas acções
9Missão
empresarial do PR à Republica Checa
9Resolução de problemas com a Direcção Geral de Alfândegas (despacho das amostras);
9A Apoio directo (Rede e DPME) na resolução da conflito com o Governo da Califórnia.
Vender
Agir Promover
Saber
Acompanhamento Integrado AICEP PME’s
Figura 2: Acompanhamento Integrado AICEP PME’s – Exemplo CGC Genetics
Interfaces Fundamentais para a Concretização das Políticas Públicas de Internacionalização:
• No Acesso ao Recurso Capital:
Sistema de Incentivos: co-financiamento de projectos das empresas com o COMPETE.
Capital de Risco: AICEP Capital Global – fundo ao abrigo do SAFPRI (50%
QREN e 50% AICEP, EPE e AICEP Portugal Global), entre outros.
Financiamento Multilateral: Grupo de Trabalho das Multilaterais, em parceria com o GPEARI do Ministério das Finanças.
Benefícios Fiscais. CICIFI, onde a AICEP tem representante em nome do Ministério da Economia.
Garantias de Estado: Conselho de Garantias (garantias de Estado para Seguros de Crédito à Exportação).
Linhas Concessionais: DGTF e CGD – para execução das Linhas Concessionais (apoio ao desenvolvimento bilateral).
• Na Produção de Serviços de Apoio às PME’s:
A iniciativa no desenvolvimento e produção de serviços de apoio à internacionalização de PME’s – fundamentalmente no âmbito da promoção externa – é realizada pelas Associações Empresariais. São as Associações que executam um maior montante financeiro de QREN para promoção externa, com especial destaque para os sectores do calçado, têxtil, vestuário, alimentar, bem como para a AEP e, em menor monta, por questões de cobertura geográfica do sistema de incentivos, a AIP. A AICEP analisa, acompanha e verifica os projectos, procurando dar coerência à participação portuguesa – exemplo: sectores onde há mais do que uma associação com representação no mesmo certame internacional, onde é necessário que a AICEP assegure homogeneidade de imagem na presença portuguesa. Os pontos de rede da agência acompanham e verificam nos mercados onde se realiza o certame.
• Na Percepção da Imagem da Oferta Portuguesa:
A percepção da imagem da oferta portuguesa é assegurada sectorialmente pelas Associações Empresariais. Foi promovido no sistema de incentivos um instrumento – o SIAC – para que de forma sectorial as Associações Empresariais, como foi o caso da Cortiça, ou os Pólos de Competitividade, como foi o caso do Agro-alimentar, pudessem ver as suas iniciativa co- financiadas.
• Na Qualificação da Oferta Portuguesa e no Aumento do VAN:
Neste item as interfaces fundamentais são as Associações Empresariais, os Pólos de Competitividade e as Universidades. As entidades associativas são particularmente relevantes – quando têm expressão sectorial – para consolidar redes de fornecedores, para substituir importações, e para promover o desenvolvimento de novos produtos.
Notas Finais sobre o Contexto, a os Recursos e a Organização para Concretizar as Políticas Públicas de Internacionalização:
• Prioridade: foco nas exportações e no IDE para captação de recursos externos para a economia portuguesa. No actual contexto – com a capacidade instalada existente e com as dificuldades em constituir mais capacidade em empresas sem envolvimento internacional – deve focar-se no sector exportador, na substituição de importações para aumentar o VAN e no IDE. Este sector representa aproximadamente 18.000 empresas, com 3000 a representarem quase 95% do total exportado. São também estas que, em grande medida, têm potencial de substituição de importações.
• Inter-Segmento de Dimensão Empresarial: em particular nesta fase da economia portuguesa o trabalho entre GE´s e PME’s adquire especial importância. Para aumentar o VAN e para envolver PME’s no IDPE de GE’s. Sem este trabalho conjunto perde-se uma oportunidade de trabalho conjunto essencial. A COTEC, por exemplo, tem vindo a procurar fazer este trabalho para a sua Rede PME’s. Deve ser uma das prioridades da política pública de internacionalização.
. • Recursos Comuns e Escala: os recursos públicos fundamentais para a execução das políticas de
internacionalização são diferenciados – a rede externa, e o conhecimento acumulado, representa praticamente 50% dos recursos financeiros consumidos pela agência. O relacionamento focado na internacionalização – pelos GC’s e pelas LE’s – não é replicável para um conjunto mais alargado de empresas onde a interlocução obriga a uma abordagem mais mass market. Por outro
lado, o alargamento do portfolio de serviços – se ampliando a outras áreas que não a internacionalização – vai gerar deseconomias levando à perda de eficácia, ou a uma necessária redução do número de empresas acompanhadas por GC ou LE. Com excepção das actividades de backoffice cuja fusão poderia trazer alguma vantagem – compras, serviços financeiros, verificação de incentivos, gestão de recursos humanos, entre outras – não há muitas áreas onde a perda de foco nas áreas de investimento e internacionalização pudesse ser de facto compensada por uma redução substantiva de custos. O risco de perda de eficácia é significativa, ao que iria acrescer uma (nova) fase de transição com a inerente perda de foco das actividades orientadas a clientes, com o necessário maior envolvimento na organização interna.
• Notoriedade: as empresas reconhecem na AICEP a ‘casa’ da internacionalização. As empresas exportadoras, e em particular, os maiores exportadores nacionais, reconhecem na AICEP o parceiro público para a internacionalização. Esta notoriedade é um activo relacional que produz eficiência na pesquisa e selecção de instrumentos públicos de apoio à internacionalização.
• Coordenação: é urgente aumentar o nível de coordenação estratégica com o Turismo de Portugal no quadro da promoção externa; com a MNE na preparação prévia dos diplomatas antes de assumirem um posto; e, com outras entidades, desde a agricultura, à educação, ou ao ensino da língua portuguesa no estrangeiro. Essa coordenação pode aumentar a eficácia dos planos sectoriais – comércio, IDE, IDPE e turismo. O exemplo de coordenação AICEP/Ministério da Agricultura, protocolado e com alguns meses de execução, orientado à promoção externa e a remoção de barreiras não tarifárias pode ser um modelo a seguir. Pode, contudo, ter uma coordenação global que sob a égide do Sr. Primeiro-Ministro terá seguramente maior eficácia.
Nessa sede as Associações Empresariais também poderiam ter assento, alargando-se o espectro de coordenação.
• Questões que devem ser alteradas e/ou aprofundadas:
Instituição para o Investimento & Internacionalização para o Segmento das Empresas Exportadoras e Potencialmente Exportadoras (pré-exportadoras e com reduzido envolvimento no comércio internacional – na classificação da OCDE). A mera segmentação por dimensão não representa um alinhamento adequado com as prioridades de política pública. Há mais sinergias na utilização de recursos comuns há internacionalização da economia portuguesa, e na sua utilização focada, do que na consolidação todos os instrumentos para PME’s num único organismo, retirando-se ainda para mais deste conjunto a atracção de IDE. O trabalho conjunto – como se viu no caso EMBRAER, na participação conjunta em Le Bourget, ou na abordagem ao El Corte Inglés, entre outros casos – gera resultados. Há utilidade em ter na mesma organização IDE, investimento nacional estruturante e internacionalização de PME’s.
Instituição para Empreendedorismo, I&D, Inovação e Competitividade das PME’s – políticas transversais, para uma base mais alargada, com espectro de impacto a médio/longo prazo – para as mais de 350.000 Micro, Pequenas e Médias empresas nacionais.
Lojas de Exportação – a sua orientação às empresas pré-exportadoras ou com reduzido envolvimento internacional, num canal de relacionamento comum ao IAPMEI, deve assegurar um adequado encarteiramento na AICEP. Com este canal de relacionamento pode garantir-se um adequado acompanhamento das empresas que podem vir a aumentar a base exportadora nacional.
Planos de Acção por Mercado – seleccionados a partir de prioridades estratégicas, coordenando AICEP, Associações e Pólos de Competitividade, Turismo de Portugal e instrumentos de apoio ao IDE e ao IDPE. Abordagem conhecida: ver Planos do ICEX por Mercado, para um triénio.
Sistema de Incentivos – as micro e as pequenas empresas da Região Norte e da Região Centro enfrentam problemas de acesso ao co-financiamento. As prioridades regionais devem ser coordenadas com as políticas públicas do Governo da República. Na realidade, hoje, o discurso político de prioridade à internacionalização encontra
barreiras não percebidas pelas pequenas e micro empresas quando vêm os seus projectos não financiados por problemas orçamentais. É importante sublinhar que os fundos do COMPETE não têm participação do orçamento nacional, sendo oriundos 100% da UE.
Financiamento da AICEP: a assinatura de um novo contrato programa – 2012-2014 – deve ser uma prioridade de gestão caso se entenda manter o modelo actual de financiamento. O financiamento dos recursos consumidos pela AICEP deve ter uma lógica de remuneração dos resultados obtidos, num espectro plurianual, e onde se possa controlar níveis de eficiência e igualmente se possa responsabilizar as administrações pelos resultados obtidos. Contratualizar objectivos, garantir níveis adequados de recursos financeiros e remunerar de acordo com resultados garante uma organização mais orientada para o serviço ás empresas e com processos centrados na satisfação dos clientes. Desta forma a agência poderia ser um actor mais eficaz no desenvolvimento das políticas públicas de internacionalização.
