UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS
DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
RODRIGO MAGNUS SANTOS DE MORAIS
MOTIVAÇÃO NO TRABALHO NO CONTEXTO DA PANDEMIA DA COVID-19
Natal 2021
RODRIGO MAGNUS SANTOS DE MORAIS
MOTIVAÇÃO NO TRABALHO NO CONTEXTO DA PANDEMIA DA COVID-19
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado como requisito parcial para obtenção do título de Bacharel no Curso de Administração, do Departamento de Ciências Administrativas, da Universidade Federal do Rio Grande do Norte.
Orientador: Prof. Dr. Antônio Alves Filho
Natal 2021
Universidade Federal do Rio Grande do Norte - UFRN Sistema de Bibliotecas - SISBI
Catalogação de Publicação na Fonte. UFRN - Biblioteca Setorial do Centro Ciências Sociais Aplicadas - CCSA
Morais, Rodrigo Magnus Santos de.
Motivação no trabalho no contexto da Pandemia da COVID-19 / Rodrigo Magnus Santos de Morais. - 2021.
51f.: il.
Monografia (Graduação em Administração) - Universidade Federal do Rio Grande do Norte, Centro de Ciências Sociais Aplicadas, Departamento de Ciências
Administrativas. Natal, RN, 2021.
Orientador: Prof. Dr. Antônio Alves Filho.
1. Motivação - Monografia. 2. Pandemia - Monografia. 3. Trabalho - Monografia. 4.
Projeto Governo Cidadão - Monografia. I. Filho, Antônio Alves. II. Universidade Federal do Rio Grande do Norte. III. Título.
RN/UF/Biblioteca CCSA CDU 658.3
Elaborado por Eliane Leal Duarte - CRB-15/355
RODRIGO MAGNUS SANTOS DE MORAIS
MOTIVAÇÃO NO TRABALHO NO CONTEXTO DA PANDEMIA DA COVID-19
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado como requisito parcial para obtenção do título de Bacharel no Curso de Administração, do Departamento de Ciências Administrativas, da Universidade Federal do Rio Grande do Norte.
Aprovado em: ____/____/______
BANCA EXAMINADORA:
_____________________________________________
Prof. Dr. Antônio Alves Filho – Orientador
Universidade Federal do Rio Grande do Norte (UFRN)
_____________________________________________
Prof. Jeanne Christine Mendes Teixeira
Universidade Federal do Rio Grande do Norte (UFRN)
______________________________________________
Prof. Luciana Bezerra de Souza Gianasi
Universidade Federal do Rio Grande do Norte (UFRN)
AGRADECIMENTOS
A todos os professores que participaram da minha jornada acadêmica, por contribuir de alguma forma no meu desenvolvimento pessoal e profissional.
Ao meu orientador, Prof. Antônio Alves Filho, pela fundamental ajuda na elaboração e desenvolvimento esse trabalho.
E por último, aos meus pais, por darem as condições necessárias e apoio incondicional para que eu conseguisse ingressar na UFRN e consequentemente começasse a cursar Administração.
RESUMO
A motivação é um elemento fundamental no dia a dia de todas as pessoas, pois é uma variável que influencia bastante no comportamento dos indivíduos, inclusive no ambiente de trabalho, e se torna ainda mais importante em um período como o que vivenciamos a partir do início de 2020 e vivenciamos até hoje, ou seja, um período de pandemia global. Por isso o foco do presente trabalho foi compreender como os chefes dos setores do Projeto Governo Cidadão descreveriam suas próprias motivações para o trabalho tanto no período pandêmico como no período pré- pandemia. Esta pesquisa é caracterizada como sendo exploratória e qualitativa, em que foram realizadas entrevistas presenciais com os respectivos chefes dos setores do Projeto Governo Cidadão por meio de um roteiro de perguntas sobre dados sociodemográficos e sobre a motivação dos indivíduos. Em relação aos resultados, foram citados diferentes motivos que motivavam e desmotivavam os entrevistados, assim como também diferentes opiniões acerca de como a pandemia pode ter afetado na motivação das pessoas, mostrando que ainda há espaço para este tema ser estudado no futuro.
Palavras-chave: Motivação; Pandemia; Trabalho; Projeto Governo Cidadão
ABSTRACT
The motivation is a fundamental element in the daily lives of all people, because it is a variable that greatly influences the behavior of individuals, including in the workplace, and it becomes even more important in a period like the one we experienced from the beginning of 2020 and experience until today, that is, a period of global pandemic. Therefore the focus of this paper was to understand how the heads of the sectors of the Citizen Government Project would describe their own motivations for work in both the pandemic period and the pre-pandemic period. This research is characterized as exploratory and qualitative, in which face-to-face interviews were conducted with the respective heads of sectors of the Citizen Government Project through a script of questions about sociodemographic data and about the motivation of individuals. Regarding the results, different reasons that motivated and demotivated the interviewees were mentioned, as well as different opinions about how the pandemic may have affected the motivation of people, showing that there is still room for this theme to be studied in the future.
Keywords: Motivation; Pandemic; Work; Citizen Government Project
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Organograma da SEPLAN... 31 Figura 2 - Organograma do Projeto Governo Cidadão... 33
LISTA DE TABELAS
Quadro 1 - O que mais motiva e menos motiva... 39
Quadro 2 - Efeitos da pandemia na motivação... 41
Quadro 3 - Mudanças na motivação... 43
Quadro 4 - Como está a motivação... 45
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 - Gênero dos entrevistados... 36
Gráfico 2 - Estado Civil dos entrevistados... 37
Gráfico 3 - Formação dos entrevistados... 38
Gráfico 4 - Tempo de trabalho no Projeto dos entrevistados... 39
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO... 13
1.1 Contextualização do problema... 14
1.2 Objetivos... 15
1.2.2 Objetivo Geral... 15
1.2.3 Objetivos Específicos... 15
1.3 Justificativa... 16
2 REFERENCIAL TEÓRICO... 17
2.1 Motivação... 17
2.1.2 A Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow... 18
2.1.3 A Teoria dos Dois Fatores de Herzberg... 20
2.1.4 A Teoria da Equidade de Adams... 21
2.1.5 A Teoria da Expectativa de Vroom... 22
2.1.6 Teoria da Autodeterminação... 24
2.1.7 Teoria da Autoeficácia... 24
2.2 Pandemia... 25
2.2.2 Pandemia da COVID-19... 26
2.2.3 Alguns impactos da pandemia... 28
2.3 SEPLAN – Secretaria de Estado do Planejamento e das Finanças.... 29
2.3.2 Projeto Governo Cidadão... 31
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS... 34
3.1 Tipo do estudo... 34
3.2 Participantes do estudo... 34
3.3 Coleta de dados... 34
3.4 Plano de análise de dados... 35
4 RESULTADOS... 36
4.1 Gênero... 36
4.2 Idade... 36
4.3 Estado Civil... 37
4.4 Formação... 37
4.5 Cargo... 38
4.6 Tempo de trabalho no Projeto... 38
4.7 O que mais motiva e menos motiva... 39
4.8 Efeitos da pandemia na motivação... 41
4.9 Mudanças na motivação... 43
4.10 Como está a motivação atualmente... 45
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS... 48
REFERÊNCIAS... 49
1 INTRODUÇÃO
A motivação para o trabalho está diretamente ligada com a satisfação, o desempenho e a produtividade individual e organizacional, por isso, tem recebido uma atenção considerável em estudos nas áreas de psicologia e gestão organizacional. Segundo Perez-Ramos (1990), citado por Macedo (2017), a motivação faz com que as pessoas realizem seus deveres e executem suas tarefas na medida de suas melhores habilidades e dedicações.
Segundo Gonçalves, Silva e Zonatto (2018), a motivação pode ser apontada também como um dos motivos que definem o comportamento do indivíduo no trabalho, sendo que esse comportamento se associa com o comprometimento organizacional. Trabalhadores mais motivados tem a tendência de mostrar um comportamento de maior engajamento com a organização. Por isso, torna-se uma oportunidade para as empresas o desenvolvimento de atitudes cujo objetivo seja motivar os trabalhadores, a fim de torná-los comprometidos e produtivos no ambiente de trabalho. Assim como também a falta de motivação pode influenciar negativamente o rendimento do colaborador, e isso pode gerar consequências negativas para a empresa, como altos prejuízos. O bom convívio entre os colaboradores é mais um fator considerável ligado à motivação, já que no Brasil a maior parte das pessoas ficam mais tempo em seus espaços de trabalho do que em suas próprias residências. Ou seja, ter um ambiente com pessoas que proporcionem um clima agradável pode ser um diferencial.
Desse modo, o foco principal do referido trabalho será a análise da motivação no trabalho das chefias dos setores do Projeto Governo Cidadão, integrante da Secretaria de Estado do Planejamento e das Finanças – SEPLAN, tomando como cenário o contexto da pandemia da COVID-19, esse em razão do qual a motivação pode ter sido afetada ao longo do período pandêmico.
Este trabalho está estruturado primeiramente por esta introdução, seguida pelos objetivos: geral e específicos, e pela justificativa. Na sequência, vem o referencial teórico, tratando sobre motivação e algumas teorias a seu respeito, além de tópicos sobre pandemia, focando na pandemia de COVID-19; também, faz considerações sobre a SEPLAN e mais especificamente sobre o Projeto Governo
Cidadão, que será o local onde será desenvolvida a pesquisa. E por último vem os procedimentos metodológicos, especificando mais sobre a pesquisa a ser feita, mostrando qual será o tipo e como será feita toda a pesquisa, assim como também os resultados alcançados, junto com a análise destes resultados.
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO PROBLEMA
A Organização Mundial da Saúde (OMS), em 31 de dezembro de 2019, foi alarmada sobre vários casos de pneumonia na cidade de Wuhan, província de Hubei, na China. Consistia em uma nova cepa (tipo) de coronavírus que ainda não havia sido descoberta antes em seres humanos. Em 7 de janeiro de 2020, as autoridades chinesas comprovaram que haviam identificado um novo tipo de coronavírus. Os coronavírus são a segunda principal causa de resfriado comum (após rinovírus) e, até as últimas décadas, raramente causavam doenças mais graves em humanos do que o resfriado comum. (OPAS – Organização Pan- Americana de Saúde, 2020)
Ao todo, já foram identificados sete coronavírus humanos (HCoVs): HCoV- 229E, HCoV-OC43, HCoV-NL63, HCoV-HKU1, SARS-COV (que causa síndrome respiratória aguda grave), MERS-COV (que causa síndrome respiratória do Oriente Médio) e o, mais recente, o novo coronavírus (que no começo foi momentaneamente chamado de 2019-nCoV e, em 11 de fevereiro de 2020, recebeu o nome de SARS- CoV-2). Esse novo coronavírus é o causador da COVID-19. A OMS agiu com as autoridades chinesas e especialistas globais desde o dia em que foi comunicada, para conhecer mais sobre o vírus, como ele afeta as pessoas que estão doentes, como podem ser tratadas e o que os países podem fazer para evita-lo.
Dito isso, algo fundamental para qualquer ser humano é a sua motivação, principalmente neste período pandêmico que o mundo ainda se encontra. Em razão disso, este trabalho aborda a motivação no trabalho durante a pandemia, observando as possíveis mudanças na motivação dos indivíduos, buscando investigar como era antes da pandemia, como está agora, entre outras questões.
Segundo Martens, Pinto e Santos (2021), em um estudo feito por eles com funcionários de instituições bancárias, as mudanças ocorridas devido à pandemia da COVID-19 refletiram notadamente na operacionalização dos negócios. Com isso, as
principais mudanças percebidas pelos funcionários foram a adequação do trabalho em home office e a condução das operações para os meios digitais. Já de acordo com Amorim e Costa (2020), que fizeram uma análise por meio de entrevistas com mestrandas do curso de Biologia do PPGECIM/UFAL, os principais impactos identificados por meio das entrevistas foram questões ligadas à gestão do tempo, dos aspectos emocionais e da preocupação quanto ao andamento dos estudos pelas mestrandas.
Perante esse contexto surgiu a seguinte problemática: Quais os impactos da pandemia na motivação para o trabalho das chefias dos setores do Projeto Governo Cidadão?
1.2 OBJETIVOS
1.2.2 Objetivo Geral
Analisar os impactos da pandemia na motivação para o trabalho das chefias dos setores do Projeto Governo Cidadão.
1.2.3 Objetivos Específicos
- Caracterizar o perfil das chefias dos setores do Projeto Governo Cidadão
- Identificar o que mais motiva e o que menos motiva para o trabalho nas chefias dos setores do Projeto Governo Cidadão, no contexto da pandemia.
- Constatar se as chefias dos setores do Projeto Governo Cidadão entendem que a pandemia pode ter alterado na motivação para o trabalho.
- Saber como era e como está atualmente a motivação para o trabalho das chefias dos setores do Projeto Governo Cidadão.
1.3 JUSTIFICATIVA
A motivação é algo natural do ser humano, uma variável muito importante durante toda a vida de uma pessoa, então estudá-la em um ambiente normal do dia a dia já é algo fundamental, e se torna ainda mais significativo quando a motivação está ligada ao trabalho e englobada em um cenário de pandemia. Por esse motivo, visando suprir a necessidade de abordar tal tema, é que este trabalho foi produzido, abordando diferentes questões sobre a motivação no trabalho durante a pandemia no Projeto Governo Cidadão, buscando compreender as possíveis mudanças ocorridas no ambiente de trabalho, e proporcionar, ao final do estudo, contribuições para uma melhor dinâmica de trabalho no dia a dia e maneiras de melhorar a motivação das chefias ou no mínimo manter o nível de motivação dos chefes dos setores. Outro ponto a ser observado é que até o momento do presente trabalho, não foi encontrado nenhum artigo ou trabalho que aborde a temática da motivação para o trabalho durante a pandemia. Além disso, o presente trabalho também se justifica por contribuir para a minha futura formação como administrador, pois serão abordados temas que eu poderei usar na minha vida profissional no futuro.
2. REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 Motivação
De acordo com Robbins (2006), A motivação é um recurso que é responsável pela intensidade, direção e persistência dos esforços de um indivíduo para alcançar determinada meta. Apesar da motivação, de forma geral, se conectar ao empenho para alcançar qualquer objetivo. Já Segundo Eccheli (2008), citado por Passos, Pereira e Ribeiro (2018), a motivação é vista como uma tensão afetiva suscetível de desencadear uma atividade com vista a alcançar um determinado desejo/objetivo, que, de acordo com Oliveira (2015), pode acontecer devido uma necessidade, ou seja, é um estado interno ao indivíduo, podendo induzir à ação, com objetivo de alcançar resultados positivos que visam a satisfação de uma necessidade. Neste ponto de vista, a motivação é uma força inata que nos impulsiona, nos tornando capazes de alcançar os nossos objetivos. Segundo Passos, Pereira e Ribeiro (2018), a motivação é baseada em emoções, em especial, no desejo por experiências emocionais positivas e, consequentemente, por evitar experiências negativas, onde a definição de positivo ou negativo varia de indivíduo para indivíduo e do seu estado psicológico no momento, independentemente de normas sociais.
Ainda segundo Passos, Pereira e Ribeiro (2018), a motivação dos colaboradores vem assumindo uma importância cada vez maior para as organizações. É por meio de colaboradores motivados que as organizações conquistam altos níveis de desempenho e produtividade. A motivação no trabalho faz referência a uma resposta emocional relacionada a uma situação do trabalho, se relacionando, em alguns casos, com o exceder da expectativa, ou seja, trata-se de um estado emocional positivo que é resultado de uma avaliação afetiva/cognitiva de uma vivência no ambiente de trabalho.
Sobre a teorização no campo da motivação, muitas teorias surgiram. De acordo com Campbell (1970), citado por Lobos (1975), existe um esquema de classificação racional e interessante com relação às diversas teorias existentes sobre motivação, que reduz uma possível confusão, indicando que existem teorias motivacionais de "conteúdo" e de processo" separadamente. Ainda segundo Lobos (1975), as teorias motivacionais "de conteúdo" englobam especificamente variáveis
individuais ou situacionais que se julgam responsáveis pela conduta. A crítica coletiva a estas teorias é de que elas não explicam nem o processo, nem as circunstâncias sob as quais estas variáveis (individuais ou situacionais) atuam; além disso, estas teorias também não apontam sob que condições essas variáveis não se manifestam ou simplesmente não funcionam. Já as teorias motivacionais "de processo", tem como objetivo descrever o processo pelo qual a conduta começa, permanece e termina. Estas teorias atuam com variáveis maiores de processo e revelam a participação de cada um, assim como a natureza de sua interação. Em relação a isto, Campbell relata que recompensas, necessidades e incentivos são as três classes destas variáveis.
2.1.2 A Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow
De acordo com Vaz (2013), a teoria de Abraham Maslow é conhecida como uma das mais relevantes teorias de motivação. Para Vaz (2013), as necessidades dos seres humanos estão organizadas em uma hierarquia, ou seja, uma escala de valores a serem alcançados, cujo início estão as necessidades mais inferiores (Básicas ou Fisiológicas) e no final, as necessidades mais superiores (De auto realização). Isso significa que no momento em que o indivíduo conclui uma necessidade, surge outra substituindo-a, fazendo com que as pessoas sempre procurem alternativas para atendê-la. Um pequeno número de pessoas, ou até mesmo ninguém, busca condecoração pessoal e prestígio se suas necessidades fisiológicas não estiverem realizadas. De acordo com Maslow, as 5 camadas a serem "escaladas" por um ser humano são:
Suprir as necessidades Básicas ou Fisiológicas;
Cumprir as necessidades de Segurança;
Realizar as necessidades Sociais ou de Associação;
Atingir as necessidades de Status ou Autoestima; e
Satisfazer as necessidades de Autorrealização.
Necessidades Básicas ou Fisiológicas são aquelas que se associam com o ser humano como ser biológico. São as fundamentais: necessidade de se manter
vivo, de respirar, de se alimentar, de ter descanso, de se hidratar, de dormir, ter relações sexuais. No ambiente de trabalho seriam: Necessidade de horários ajustáveis, bem estar físico, descanso no trabalho.
Necessidades de Segurança são as que estão associadas com a utilidade de nos sentirmos seguros: sem ameaça, em ordem, com segurança, de manter o emprego, etc. No ambiente de trabalho seriam: Emprego consolidado, bom salário, seguro saúde, seguro de vida.
Necessidades Sociais ou de Associação são necessidades para assegurar vínculos humanos com harmonia: perceber que tem ligação com algum grupo, ser integrante de um clube, receber carinho e apreço dos familiares, além da amizade deles e dos amigos e pessoas do sexo oposto. No ambiente de trabalho seriam:
Necessidade de conseguir amizades, sustentar boas relações, ter superiores educados.
Necessidades de Status ou de Autoestima são fracionadas em dois tipos: a constatação das nossas competências por nós mesmos e a análise dos outros da nossa capacidade. De maneira geral é a vontade de se sentir merecedor, reconhecido por você mesmo e pelos demais, com admiração e reconhecimento, poder, orgulho. No ambiente de trabalho seriam: Compromisso pelos resultados, ser reconhecido por todos, ascensões ao longo da vida profissional, feedback.
Necessidades de Autorrealização também são chamadas de necessidades de crescimento. Estão englobados o próprio sucesso, se beneficiar de todo o próprio potencial, realizar o que o indivíduo se interessa e é qualificado para conseguir. Se relaciona com as necessidades de estima: a liberdade, a independência e a autossuficiência. No ambiente de trabalho seriam: Adversidades no trabalho, necessidade de interferir nas decisões, autonomia, etc.
Ainda segundo Vaz (2013), Maslow também descobriu mais dois níveis para a pirâmide de necessidades já existente. Esses novos achados eram referentes às pessoas que já apresentavam todas as necessidades completas (poucas pessoas), que foram denominadas cognitivas. As novas necessidades seriam:
Necessidade de conhecer e entender: Está ligada com os desejos do ser humano de descobrir e compreender o mundo à sua volta, as pessoas e a natureza.
Necessidade de satisfação estética: Está conectada com as necessidades de beleza, elegância e harmonia em geral. Relacionada à necessidade que o indivíduo tem de estar sempre bonito e em conformidade com os padrões de beleza atual.
2.1.3 A Teoria dos Dois Fatores de Herzberg
Criada por Frederick Herzberg, nascido nos Estados Unidos, a Teoria dos Dois Fatores foi apresentada no livro de Herzberg, “A Motivação para Trabalhar”
(The Motivation to Work). Esta teoria teve como premissa entrevistas feitas com muitos profissionais da área industrial de Pittsburgh. Segundo Periard (2011), sua finalidade era determinar os motivos que provocavam a satisfação ou a insatisfação dos colaboradores no ambiente de trabalho. Para ter essa informação, perguntou para os entrevistados sobre o que os satisfaziam e o que os aborreciam nos lugares em que trabalhavam. Por isso Herzberg dividiu estas informações em dois princípios:
motivacionais (os que satisfaziam) e higiênicos (os que aborreciam). Nesta teoria, os fatores motivacionais estão ligados à ideia do cargo, às obrigações e às tarefas ligadas à ocupação em si. Estão abrangidos: liberdade de resolver como fazer o trabalho, uso total de habilidades pessoais, compromisso total com o trabalho, escolha de metas e objetivos ligados ao trabalho e consciência do próprio desempenho. Já os fatores higiênicos estão relacionados às situações físicas do espaço de trabalho, remuneração, regalias sociais, filosofia de trabalho da organização, ambiente da organização, chances de crescimento. Segundo Herzberg, estes fatores são satisfatórios apenas para que as pessoas não fiquem desmotivadas.
Segundo Periard (2011), no encerramento da teoria, Herzberg observou que os fatores que causavam o aborrecimento profissional não tinham nada a ver com os que interferiam na produção de satisfação dos empregados. Dessa forma, Herzberg entendeu que os motivos que provocavam a satisfação dos trabalhadores estavam ligados ao seu trabalho, à função desempenhada, seu conteúdo, seu dever, promoção etc. Além disso, Herzberg percebeu que as razões que provocam a insatisfação dos trabalhadores são totalmente ambientais, que não estão
relacionadas à tarefa executada. São ligadas à natureza dos vínculos interpessoais, circunstâncias do ambiente de trabalho, salário etc.
2.1.4 A Teoria da Equidade de Adams
Segundo Marques (2019), esta teoria criada por J. Stacy Adams mostra que as pessoas são motivadas à conquista de uma situação de equivalência e de justiça nas vinculações com os demais e com as organizações. Se um trabalhador se encontra em um cenário de desigualdade aparece então a insatisfação e o estresse emocional. Essa tensão emocional e insatisfação as pessoas tentarão amenizar. É dito então que seja qual for a desigualdade observada em relação aos outros converte-se em estado de consciência motivador. Em relação às corporações, os benefícios obtidos entre os trabalhadores tendem a se equiparar ficando o mais equilibrado possível. As pessoas têm seus métodos, inteligência e habilidades. A equidade acontece quando houver a sensação de justiça. É exatamente por isso que essa teoria também é denominada teoria do equilíbrio. As gratificações devem ser proporcionais às dedicações de cada um.
Ainda segundo Marques (2019), a teoria ainda mostra que os funcionários das empresas reparam frequentemente os benefícios que possuem, como salários, promoções, competências, chances de crescimento, entre outros aspectos, e equiparam tudo isso às suas próprias competências e aptidões. Ao fazerem esta análise, eles automaticamente comparam esses pontos aos parceiros de trabalho que executam funções parecidas ou similares às deles. Dessa forma, o objetivo desses profissionais é entender se eles estão em posição de igualdade, em relação à benefícios e competências, com estes outros colaboradores ou não.
De acordo com Adams (1965), citado por Marques (2019), o funcionário, ao realizar a verificação acima, pode achar que existe uma associação justa entre os benefícios que recebe e que os outros funcionários também recebem, ou pode entender que existem falhas, ocasionando, assim, uma tensão de equidade. Na hipótese de se chegar à conclusão que efetivamente ele não está sendo remunerado como deveria, em relação às funções de seus colegas, a predisposição é que se crie uma noção de injustiça. Contudo, se o contrário acontece, ou seja, se
repara que ele ganha mais recompensas que seus colegas de trabalho, aparece também uma tensão, mas dessa vez representada como um sentimento de culpa.
Segundo a teoria, ao se encontrar com um ou mais casos de injustiça dentro da empresa para a qual trabalha, o funcionário pode preferir executar algumas das seis atitudes a seguir:
- Alterações nas contribuições: ao notarem que estão sendo motivo de injustiças, os funcionários acabam diminuindo suas contribuições de forma considerável.
- Modificações nos resultados: existindo uma redução radical nas contribuições, por consequência, acontece uma mudança nos resultados, que passam a reduzir também consideravelmente.
- Adulteração da própria imagem: todo esse cenário pode acarretar com que o indivíduo prejudique a própria imagem que tem de si mesmo, se vendo como um profissional ruim.
- Deterioração da imagem do colega: outro comportamento que pode ser assumido pelo profissional é arruinar a imagem de seu colega de trabalho.
- Procurar no colega um inédito ponto de referência: os profissionais que veem na injustiça uma chance para melhorar o seu comportamento, passam a buscar em outra pessoa um novo ponto de referência para realizarem isso, ou seja, eles buscam observar o que os seus colegas estão fazendo de proveitoso e implementam o mesmo em sua performance também.
- Se desligar: além de tudo isso, uma coisa que o funcionário também pode optar por fazer é pedir desligamento da empresa, na hipótese de que não se sinta muito motivado e não possa lidar com a injustiça que percebe naquela circunstância.
2.1.5 A Teoria da Expectativa de Vroom
De acordo com Lobos (1975), a teoria das expectativas criada por Victor Vroom tem como base a premissa geral de que a motivação para a performance que um indivíduo possui se baseia na previsão que ele faz de eventos que irão acontecer. Ou seja, o sujeito tem expectativas sobre os resultados que ocorrerão em consequência de suas ações. Ainda mais, devido à propensão de determinados resultados a outros por parte da pessoa. Segundo Sotille (2019), a teoria mostra que
o comportamento é resultado de escolhas conscientes entre alternativas, que seriam Expectativa, Instrumentação e Valência.
A Expectativa é a convicção de que o aumento do esforço vai levar a um crescimento do desempenho, ou seja, se o a pessoa trabalhar mais, então isso será melhor. É a crença de que o esforço do indivíduo resultará na conquista de metas de desempenho desejadas.
Instrumentalidade é a confiança de que uma pessoa receberá uma gratificação se a expectativa de desempenho for realizada. Ou seja, se a pessoa faz um trabalho competente, haverá algo de positivo. Essa recompensa pode se mostrar na forma de um crescimento salarial, promoção, reconhecimento ou percepção de realização. A instrumentalidade é pequena quando a recompensa é idêntica seja qual for o desempenho.
Valência é a importância que a pessoa dá às recompensas. Os desejos ou propósitos individuais, podem ser ordenados por sua importância (valência), caracterizando o quanto aquele desejo pode ou não interferir na motivação, de acordo com a relevância que tem para o indivíduo. Por exemplo, se alguém é motivado particularmente pelo dinheiro, talvez não valorize ofertas de tempo livre.
Segundo Vroom, citado por Santos (2021), os três parâmetros citados acima são apresentados na forma de uma equação. Já que o sistema é um multiplicador, todos devem ter um grande valor positivo para ter impacto na motivação de um funcionário, caso contrário o resultado tende a ser zero.
VALÊNCIA x EXPECTATIVA x INSTRUMENTALIDADE = Intensidade de motivação
O produto dessa equação é igual à força de motivação de um funcionário, ou seja, o quanto motivado ele está para fazer algo e alcançar um objetivo. Ou seja, para manter um funcionário motivado, é necessário garantir que ele tenha consciência de que suas metas são reais e atingíveis, que existe uma recompensa e que ela faz jus aos objetivos dele.
2.1.6 Teoria da Autodeterminação
Segundo Judge e Robbins (2014), a teoria da Autodeterminação indica que as pessoas preferem sentir que têm controle sobre suas ações, então qualquer coisa que faça uma tarefa antes admirada se tornar uma obrigação fará com que sua motivação seja prejudicada. Segundo esta teoria existem dois tipos de recompensa:
a intrínseca e a extrínseca. Richard Ryan e Edward Deci, os primeiros autores desta teoria, concordam que as recompensas extrínsecas, como elogio verbal e feedback sobre a competência, podem melhorar a motivação intrínseca em determinadas situações. Se um indivíduo tem metas devido um interesse intrínseco, ele é mais propenso a atingir suas metas e fica feliz mesmo que não as atinja, pois o processo de se esforçar para consegui-las é divertido para ele. Já as pessoas que têm metas por motivos extrínsecos, como dinheiro e status, são menos propensas a atingir suas metas e ficam menos felizes mesmo quando as atingem, pois as metas são menos significativas para elas. Por isso, segundo Ryan e Deci (1981), citados por Judge e Robbins (2014), as pessoas devem escolher a área de trabalho por razões que não sejam as recompensas extrínsecas. E em relação às organizações, os gestores devem oferecer incentivos tanto intrínsecos como extrínsecos. Eles devem fazer com que o trabalho seja interessante, proporcionar o reconhecimento e ajudar no crescimento e desenvolvimento do funcionário.
2.1.7 Teoria da Autoeficácia
Segundo Judge e Robbins (2014), esta teoria desenvolvida por Albert Bandura, mostra que quanto mais alta for a autoeficácia, mais confiança o indivíduo tem na própria habilidade para obter sucesso. Por isso, em situações difíceis, as pessoas com baixa autoeficácia são mais propensas a diminuir seus esforços ou até mesmo desistir, enquanto aquelas com alta autoeficácia se esforçarão muito mais para alcançar o objetivo. Além disso, os indivíduos que têm alta autoeficácia respondem ao feedback negativo com aumento de esforço e motivação, enquanto que os de baixa autoeficácia tendem a diminuir seus esforços. Bandura propõe 4 maneiras de aumentar a autoeficácia: A maestria prática, a aprendizagem por observação, a persuasão verbal e a excitação emocional.
Segundo Bandura (1989), citado por Judge e Robbins (2014), a maestria prática, que é o ganho de experiência relevante com as tarefas ou o trabalho, é o princípio mais importante para aumentar a autoeficácia, pois, se a pessoa foi capaz de executar o trabalho com sucesso no passado, terá maior confiança de refazê-lo no futuro. Outra variante é a aprendizagem por observação, cuja base é que o indivíduo se torna mais confiante pois viu alguém fazendo a tarefa, e é ainda mais efetiva quando o indivíduo se equipara com a pessoa que está observando. Mais uma maneira é a persuasão verbal, que é quando outro indivíduo convence a pessoa que ela tem as habilidades necessárias para ter sucesso, tornando-a mais confiante. E por último a excitação emocional, que leva a um estado energizado, então a pessoa se empolga e seu desempenho melhora, mas se o indivíduo necessita de uma perspectiva estável, a excitação emocional pode atrapalhar.
2.2 Pandemia
Segundo a OMS, uma pandemia é a propagação no mundo inteiro de uma nova doença. A expressão é utilizada quando uma epidemia – enorme surto que atinge um local – se dissemina por diferentes lugares do mundo com contaminação confirmada de uma pessoa para outra. A transmissão sustentada é marcada pelo contágio da doença por uma pessoa infectada que não esteve nos territórios com registro da doença a outra pessoa que também não esteve em tais territórios (AGÊNCIA BRASIL, 2020). Normalmente as pandemias são causadas por doenças que possuem vírus, já que, em razão da falta de remédios para o tratar esse tipo de doença e da obrigação do período para a fabricação de vacinas que possam proteger os habitantes, elas terminam sendo propagadas de maneiras mais fácil.
Apesar de que a afirmação pela Organização Mundial de Saúde (OMS) do aparecimento de uma pandemia provoque um certo receio nas pessoas, essa afirmação não está associada com a gravidade da doença, mas sim, com a forma que ela está disposta geograficamente, mostrando que todas as pessoas do mundo correm o perigo de tê-la.
Uma das primeiras informações sobre pandemia é do ano de 1580, quando uma gripe causada por um vírus do tipo influenza, que apareceu na Ásia, e se espalhou pelos continentes Africano, Europeu e da América do Norte. Muitas pandemias
apareceram depois, como a difundida pelo vírus HIV, que causa a Aids (Síndrome da Imunodeficiência Adquirida). Considera-se que essa pandemia tenha aparecido no Congo, em 1920. Após a contaminação homem-animal, em Camarões, no final do século XIX, o vírus apareceu em Kinshasana, capital do Congo, onde achou um ambiente ideal para sua disseminação para o resto do mundo, como alterações culturais, de comportamento e uma grande cadeia ferroviária pela qual passavam milhares de pessoas anualmente. A maior de todas as pandemias, contudo, foi a gripe espanhola, no final da década de 1910. É considerado que cerca de 40% das pessoas do mundo tenham sido contaminadas, e algo em torno de 50 milhões de pessoas tenham falecido. Entre as pandemias mais recentes, um exemplo é a da gripe A ou H1N1, em 2009. Os primeiros casos apareceram como uma versão mutável da gripe suína no México. No total 187 países protocolaram casos da doença e algo em torno de 300 mil pessoas faleceram (SANTOS, 2020).
2.2.2 Pandemia da COVID-19
De acordo com o Ministério da Saúde (2020), os coronavírus são uma significativa espécie de vírus básicos em diversas espécies distintas de animais, abrangendo camelos, rebanhos, felinos e morcegos. Há pouco tempo, no final do ano de 2019, aconteceu a propagação de um inédito coronavírus (SARS-CoV-2), que foi descoberto na China, em Wuhan, e provocou a COVID-19, sendo logo depois espalhada e transmitida de uma pessoa para outra. A COVID-19 é uma enfermidade provocada pelo SARS-CoV-2, mais um tipo de coronavírus, que contém um espectro hospitalar que pode ser de infecções assintomáticas a quadros gravíssimos. Segundo a Organização Mundial de Saúde, a maior parte (cerca de 80%) das pessoas com COVID-19 podem ter poucos sintomas ou até mesmo nenhum sintoma, e cerca de 20% das pessoas identificadas demandam atendimento hospitalar por mostrarem dificuldade respiratória, dos quais cerca de 5% podem precisar de auxílio ventilatório. Os sintomas da COVID-19 podem ser de um resfriado, como também podem ser de uma Síndrome Gripal (existência de um quadro respiratório grave, representado por, pelo menos dois dos sintomas:
percepção de febre ou febre ligada a dor de garganta, enxaqueca, secreção, coriza) até uma pneumonia ríspida. Sendo os sintomas mais costumeiros: Tosse, febre,
coriza, dor de garganta, problema para respirar, ausência de olfato, mudança no paladar, indisposições gastrintestinais (náuseas/vômitos/diarreia), fadiga, redução do apetite e falta de ar.
O contágio acontece de um indivíduo doente para outro ou por encontro próximo por meio de: contato por aperto de mão contaminada; pequenas gotas de saliva;
espirro; tosse; secreção; itens ou locais infectados, como smartphones, cadeiras, talheres, puxadores de portas, brinquedos, mouse de computador etc. Por essa razão se tornou primordial o uso de máscaras e Álcool 70% ou Álcool em gel. Neste momento o número de casos no mundo já ultrapassou a marca de 218 milhões de pessoas, acarretando em mais de 4 milhões de mortes.
Segundo Bonane, Coriolano e Faria (2020), o entendimento das consequências da pandemia e das próprias mudanças do mercado demandam o conhecimento dos motivos, resultados e das providências desenvolvidas e utilizadas pelo Estado para incentivar a livre iniciativa. Como é sabido, a elevada carga viral da covid-19 fez necessário a implementação de normas de restrição da convivência social para reduzir a propagação do vírus e, foram decretadas restrições de muitas tarefas (econômicas ou não) não classificadas como essenciais, impactando shoppings centers, fábricas, escritórios, colégios, universidades e também serviços públicos.
Para reparar a interrupção destas atividades, além do auxílio emergencial, o Governo Federal elaborou uma série de providências para que as empresas conseguissem tornar menos rígidas as obrigações patronais e, desse modo, pudessem diminuir os encargos exigidos pelas folhas de pagamento, na intenção de manter dinheiro em caixa. São exemplos disso: férias coletivas, cancelamentos de contrato, diminuição do tempo de jornada, teletrabalho, home office e etc.
O objetivo era paralisar as atividades e, ao mesmo tempo, continuar com a economia aquecida. Para as empresas, além da paralisação presencial de suas atividades, existiu o desafio de se reformularem em meio às limitações de determinação sanitária. Por causa disso, formas de atividades que outrora não eram vistos com bons olhos pelo mercado, como o home office, passaram a ser a tônica e a única maneira de manter alguns compromissos empresariais. De um dia para outro, funcionários tiveram que deixar o seu local rotineiro de trabalho para fazerem suas atividades em sua residência.
Ainda de acordo com Bonane, Coriolano e Faria (2020), para as organizações em que o prosseguimento de suas atividades foi restringido, foi notável que o home office foi uma das opções mais eficazes. O uso de ferramentas de conexão remota como "Team Viewer", "Any Desk", "Microsoft Remote Desktop", "Real VNC", tiveram utilidades fundamentais para a continuação das atividades e sem citar a utilização dos programas e aplicativos de vídeo chamadas indispensáveis para que ocorressem as reuniões e auxílio aos clientes, como os aplicativos "Zoom",
"Microsoft Teams" e "Skype".
Já era de se esperar que uma verdadeira transformação começaria no mercado de trabalho em virtude do home office. O fato, intrinsicamente, apresenta uma revolução, pois segundo pesquisa realizada, 94% das empresas implementaram este regime e 25% irão permanecer com o mesmo após o término da pandemia.
Esses números mostram uma alteração no status quo e reflete a exoneração do caixa das organizações com a economia de valores antes reservados ao pagamento de seus insumos, como aluguel, energia e etc.
2.2.3 Alguns impactos da pandemia
Em um estudo sobre os impactos da pandemia na festa de São João, feito por Castro e Paiva (2021), é mostrado que a paralisação das atividades juninas, levando em conta as características conhecidas da maioria dos integrantes das quadrilhas, tem um efeito específico arrasador sobre suas experiências, causando uma série de perdas que fazem da renúncia à demonstração cultural uma tarefa muito dura. Uma dessas perdas é a própria sequência das experiências juninas do dia a dia percebidas. É possível perceber ainda os impactos da pandemia de Covid-19 no cotidiano dos integrantes das quadrilhas, que são capazes de prejudicar não apenas o corpo em sua natureza física, mas também de afetar áreas sociopsíquicas e culturas marcadas nas vidas desses indivíduos.
Em uma análise realizada sobre a vulnerabilidade da globalização financeira, feita por Chinaglia (2020), citando Senhoras (2020), a pandemia do coronavírus causou impactos econômicos irregulares, já que variam de acordo com o grau de sensibilidade e vulnerabilidade dos países, mas que em grandeza global impactam na macroeconomia dos Estados e a microeconomia das redes mundiais de
produção e consumo. É visto que um tempo mais demorado de reação na presença do coronavírus provocará consequências negativas cada vez maiores, tanto nas pessoas como nas economias mundiais. É possível perceber que o mercado de capitais também sofreu com o espalhamento do coronavírus, se revelando bastante vulnerável a qualquer tipo de variável externa que possa causar efeitos negativos nos próximos anos.
Já em um levantamento sobre os impactos da COVID-19 nas cadeias produtivas e no cotidiano de comunidades tradicionais na Amazônia Central, segundo Oler, Santos, Silva , Steward e Viana (2020), o esvaziamento da produção resultante das atividades da agricultura familiar, como os produtos que estão em plena safra, como frutas dos sítios agroflorestais e das matas, polpas, farinha e outros originários da mandioca, e também do serviço de pesca artesanal, têm sido pouco negociados nas grandes cidades e muitos produtos, notadamente as frutas, têm sido desperdiçadas. Notadamente foram relatadas perdas dos seguintes produtos: abacaxi, abacate, banana e vários tipos de peixes, sendo que nesse caso, a pesca passou a ser efetuada somente para o consumo próprio da família.
Por motivo das pessoas estarem deixando de ir para os centros consumidores, a independência financeira das famílias tem sido afetada, já que praticamente toda a produção agrícola das unidades familiares é negociada nesses locais, são perceptíveis os impactos provocados pelo cenário pandêmico nas cadeias produtivas que essas pessoas vivenciam quando são forçadas a adotarem restrições de mobilidade ou contato com os centros consumidores.
2.3 SEPLAN – Secretaria de Estado do Planejamento e das Finanças
A Secretaria de Estado do Planejamento e das Finanças é uma organização da Administração Direta do Governo do Estado do Rio Grande do Norte. A SEPLAN é responsável pelo planejamento, coordenação, execução, supervisão, controle e avaliação dos sistemas estaduais de Planejamento, Orçamento e Finanças. A Secretaria de Estado do Planejamento e das Finanças (SEPLAN) é encarregada de:
- Formular planos de desenvolvimento econômico, social, científico e tecnológico do Rio Grande do Norte;
- Pesquisar e publicar dados e informações sobre o sistema produtivo e a realidade social do Rio Grande do Norte;
- Conduzir a composição das propostas orçamentárias e de planos plurianuais pelas Secretarias de Estado e organizações descentralizadas;
- Definir os programas de execução orçamentária e acompanhar sua efetivação;
- Organizar a programação financeira dos recursos do Estado;
- Analisar a programação orçamentária e financeira das entidades da Administração Indireta dependentes de repasses do Tesouro Estadual;
- Fiscalizar o movimento da tesouraria, envolvendo ingressos, pagamentos e disponibilidades;
- Estruturar os entendimentos do Governo do Estado com entidades federais, internacionais e outras para conseguir financiamentos e/ou recursos a fundo perdido, destinados ao desenvolvimento de programas estaduais;
- Controlar o Sistema de Informações Governamentais, em especial as prestações de contas das Secretarias para encaminhamento à Controladoria Geral do Estado, com vistas ao cumprimento do art. 22, VIII, da Lei Complementar nº 163/99. (A SECRETARIA, 2016). A SEPLAN possui diversos setores, que serão mostrados por meio de organograma na figura 01:
Figura 01 – Organograma da SEPLAN
Fonte: Site da SEPLAN, 2016
É possível perceber no organograma acima que a SEPLAN possui determinados setores que são gerenciados pelo Secretário Geral, com auxílio do Secretário Adjunto, além de também possuir subsecretários, que coordenam diversos subsetores da SEPLAN.
2.3.2 Projeto Governo Cidadão
Anteriormente chamado de RN Sustentável, ele é um Projeto multisetorial integrado que tem como objetivo contribuir, em cinco anos, com as mudanças no cenário socioeconômico do Rio Grande do Norte, através da implantação de um conjunto de ações articuladas destinadas a reverter o baixo dinamismo do Estado, com foco na diminuição das desigualdades regionais, além de auxiliar em ações para modernizar a gestão pública visando a execução de trabalhos de maneira mais
eficaz e eficiente, tendo como objetivo melhorar a qualidade de vida dos cidadãos potiguares.
A meta de desenvolvimento do Projeto Governo Cidadão é colaborar para os esforços do Estado para: (i) fortalecer a segurança alimentar, o acesso à infraestrutura produtiva e a introdução a mercados para a agricultura familiar; (ii) aperfeiçoar o acesso e a qualidade dos serviços da educação, da saúde e da segurança pública; e (iii) aprimorar os sistemas de administração de despesas públicas, dos recursos humanos e da gestão de ativos físicos, no cenário de uma perspectiva de gestão que tem como base os resultados.
A SEPLAN - Secretaria de Estado do Planejamento e das Finanças é quem coordena de forma geral o Projeto, e por meio da UGP - da Unidade de Gerenciamento do Projeto, é diretamente responsável por gerir, planejar, monitorar e avaliar todas as atividades previstas, assim como também pelo gerenciamento financeiro de projetos e contratos, licitações, desembolsos e contabilidade, além da implantação dos instrumentos de salvaguardas socioambientais, tanto no nível central como regional.
Já que o Projeto Governo Cidadão tem caráter multisetorial integralizado, a conduta de pacotes de ações ajudará na definição de uma estratégia territorial:
primeiro foram detectadas as regiões mais necessitadas de serviços básicos e oportunidades, que devem receber apoio de forma universal sujeito às restrições dos recursos do Projeto.
Depois que essas regiões foram selecionadas, foi definida a finalidade territorial para as intervenções produtivas, que devem ser organizadas em torno de três eixos: (i) a melhoria do antigo centro dinâmico da região do Seridó, (ii) o progresso do cinturão central caracterizado por um verdadeiro vazio de desenvolvimento, e (iii) o avanço do Oeste Potiguar, representado por um abandono em relação ao oferecimento de serviços públicos e introdução muito restrita da atividade econômica formal. (SOBRE O PROJETO, 2016).
A seguir está apresentado o organograma do Projeto Governo Cidadão, por meio da figura 02:
Figura 02 – Organograma do Projeto Governo Cidadão
Fonte: Site do Projeto Governo Cidadão, 2016
Na figura acima estão especificados os setores e subsetores do Projeto Governo Cidadão, além das diversas secretarias que juntas ao Projeto, beneficiam hospitais regionais, escolas estaduais, órgãos de segurança do Estado, além de associações presentes no interior do Rio Grande do Norte.
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
3.1 TIPO DE ESTUDO
A pesquisa pode ser considerada como exploratória, pois segundo Gil (2002), esse tipo de pesquisa tem como um dos objetivos proporcionar maior familiaridade com o problema. Pode-se dizer que esse tipo de pesquisa tem como objetivo principal o aprimoramento de ideias. Sua organização é, consequentemente, muito flexível, de maneira que permita a avaliação dos mais diversificados aspectos referentes ao fato estudado. E será qualitativa pois, de acordo com Triviños (1987), citado por Oliveira (2011), a abordagem qualitativa interpreta os dados procurando seu significado, trazendo como base o entendimento do fenômeno dentro do seu contexto. O uso do método qualitativo tenta compreender não apenas a aparência do fato como também suas ideias, tentando explicar seu surgimento, relações e mudanças, e buscando prever as consequências.
3.2 PARTICIPANTES DA PESQUISA
O estudo foi feito com os chefes dos 8 setores do Projeto Governo Cidadão, localizado na SEPLAN – Secretaria de Estado do Planejamento e das Finanças, totalizando 8 respondentes. Os setores são: Setor Administrativo, Setor Jurídico, Setor de Patrimônio, Setor do Núcleo Ambiental, Setor de Transporte, Setor Financeiro, Setor de Contratos e Gerência Executiva.
3.3 COLETA DE DADOS
Os dados foram obtidos por meio de entrevistas presenciais com os chefes dos respectivos setores, por meio de um roteiro de entrevista (anexo 1) que possuía 10 perguntas, sendo 6 perguntas para dados sociodemográficos e 4 perguntas sobre motivação para o trabalho no contexto da pandemia para compreender o entendimento dos mesmos sobre tal tema e atender aos objetivos traçados neste trabalho.
3.4 PLANO DE ANÁLISE DOS DADOS
Os dados obtidos foram divididos em dois grupos: Dados sociodemográficos e Dados relacionados à motivação. Os dados sociodemográficos foram obtidos para se saber mais sobre as características dos entrevistados, e alguns foram analisados diretamente em forma de gráficos, enquanto que os dados sobre a motivação para o trabalho no contexto da pandemia foram analisados de maneira individual e relacionados às diferentes teorias e alguns estudos feitos, tendo como objetivo entender como os chefes dos setores analisavam suas próprias motivações.
4 RESULTADOS
O primeiro objetivo da pesquisa é caracterizar o perfil dos respondentes, desse modo, esses dados são apresentados a seguir.
4.1 Gênero
Dos entrevistados, 5 são do gênero feminino, o que equivale a 62,5% dos participantes, enquanto 3 são do gênero masculino, o que corresponde a 37,5% dos entrevistados, conforme mostra o Gráfico 1:
Gráfico 1: Gênero dos entrevistados
Fonte: Dados da Pesquisa, 2021.
4.2 Idade
Do total de entrevistados, apenas uma pessoa tem menos de 30 anos, uma menos de 40 anos e todas as outras têm mais de 40 anos, mostrando que de maneira geral, os responsáveis pelos setores já têm uma determinada experiência de trabalho.
Gênero
Feminino Masculino
4.3 Estado Civil
Em relação ao estado civil, três dos entrevistados são solteiros, quatro casados e um deles é divorciado, de acordo com o Gráfico 2:
Gráfico 2: Estado Civil dos entrevistados
Fonte: Dados da Pesquisa, 2021.
4.4 Formação
Em relação à instrução, os entrevistados possuem algumas diferentes formações, mas uma boa parte, ou seja, 4 pessoas, são formadas em Gestão Pública. Uma pessoa é formada em Marketing mas com especialização em Gestão Pública, outra é formada em Direito, outra em Engenharia Agrônoma e uma em Contabilidade, conforme mostra o Gráfico 3:
Estado Civil
Solteiro Casado Divorciado
Gráfico 3: Formação dos entrevistados
Fonte: Dados da Pesquisa, 2021.
4.5 Cargo
No tocante ao cargo, são as seguintes funções: Chefe do setor de patrimônio, Chefe do setor de transportes, Chefe do setor administrativo, Chefe do setor jurídico, Chefe do setor de núcleo ambiental, Chefe do setor financeiro, Chefe do setor de contratos e Gerente Executiva do Projeto.
4.6 Tempo de trabalho no Projeto
Sobre o tempo de trabalho no Projeto, um entrevistado está há 3 anos e 8 meses no cargo, ele é o que possui menos tempo de trabalho entre os entrevistados. Todos os demais estão trabalhando no Projeto há no mínimo 6 anos e meio. O que mostra que muitos deles já estão habituados às suas funções e tarefas do dia a dia, como mostra o Gráfico 4:
Formação
Gestão Pública Marketing com especialização em Gestão Pública
Direito Engenharia Agrônoma
Contabilidade
Gráfico 4: Tempo de trabalho no Projeto dos entrevistados
Fonte: Dados da Pesquisa, 2021.
4.7 Como você descreveria a sua motivação no trabalho antes da pandemia? O que mais lhe motivava? O que menos lhe motivava?
Um dos objetivos do presente trabalho era entender o que mais motivava e o que menos motivava as pessoas entrevistadas, tentando conhecer mais sobre os motivos que as faziam ter motivação ou não para o trabalho, por isso, essa pergunta foi feita e as respostas estão no quadro 01:
Quadro 1: O que mais motiva e menos motiva
Entrevistado (a) Resposta
1 O que mais motivava era cumprir as
tarefas com êxito. O que menos motivava era o retrabalho.
2 O que mais motivava era o trabalho
presencial já que o meu trabalho é mais operacional. O que menos me motivava Tempo de trabalho no Projeto
7 Anos 6 Anos e 6 meses 3 anos e 8 meses
era a mudança na rotina.
3 O que sempre me motivou foi ver o
benefício chegando à população. O que menos me motivava era a burocracia.
4 A minha motivação vem do desejo de
ser útil, e o meu trabalho me satisfaz, porque me sinto útil no que faço.
5 O que mais me motiva é a oportunidade
de contribuir para o desenvolvimento do meu Estado. O que menos me motivava
eram os constantes erros repetidos pelas mesmas pessoas.
6 O que mais me motivava era equipe toda
junta trabalhando em sintonia em busca de resultados e metas. O que menos me motivava eram os conflitos internos na
equipe.
7 O que mais me motivava era ver o
trabalho sendo bem feito. O que menos me motivava eram algumas tarefas
repetitivas
8 O que me motiva é ver a nossa
contribuição para evolução do nosso Estado. O que menos me motivava eram
alguns trâmites desnecessários.
Fonte: Dados da Pesquisa, 2021.
É possível perceber que em 3 respostas de um total de 8, os entrevistados disseram que o que mais os motivava era o benefício para a sociedade, isso se encaixaria na Teoria da Motivação dos Dois Fatores de Herzberg, em relação aos princípios motivacionais, que são o que satisfazem essas pessoas. Também é visto que 2 pessoas ficam mais motivadas com a satisfação pessoal, que se encaixa na
Teoria da Autodeterminação, em que a motivação aumenta de acordo com o sucesso no trabalho. Em relação ao que os desmotivava, tomando como base também a teoria dos dois fatores de Herzberg, citando os como fatores higiênicos, houve muitas respostas diferentes, mas 2 tiveram relação com trâmites/processos/burocracia desnecessários que existem no dia a dia de trabalho, que de acordo com Herzberg seriam relacionados às circunstâncias do trabalho.
Outras 2 respostas tiveram relação com erros cometidos pelas pessoas, o que mostra um certo desgaste dos chefes com determinadas pessoas, pois é visto que essa situação já ocorreu algumas vezes. Já um entrevistado falou que o que menos motivava era a mudança de rotina, mostrando que gostava de manter um certo padrão de trabalho todos os dias.
4.8 Você acredita que a pandemia afetou a motivação das pessoas no trabalho? Por quê?
Mais um objetivo desse trabalho era observar se os entrevistados entendiam que a pandemia afetou a motivação para o trabalho das pessoas de maneira geral, pois como já é sabido por todos, esse período de pandemia que já dura mais de um ano, foi muito difícil, principalmente no sentido emocional/psicológico, em que diversas pessoas sofreram com isso, seja pelo medo de pegar o vírus ou pela reclusão em casa necessária. No quadro 02 estão as respostas obtidas:
Quadro 2: Efeitos da pandemia na motivação
Entrevistado (a) Resposta
1 Sim, pois o trabalho passou a ser visto como uma provável possibilidade de se
contrariar o Covid-19.
2 Afetou muito, pois foi preciso uma
adaptação em relação ao trabalho remoto de forma parcial, além da questão do pânico em relação ao vírus,
contaminação, mortes e protocolos
exigidos.
3 Sim, ter que ficar dentro de casa, sem poder sair, tirou um pouco a alegria das
pessoas.
4 Sim, o que mais mudou a motivação das
pessoas foram os trabalhos feitos através dos meios de comunicação
online entre as equipes, pois se tornaram essenciais para manter o
andamento dos trabalhos.
5 Sim, a pandemia afetou o
comportamento de todos do planeta.
Mostrou que o ser humano precisa cuidar mais da saúde e olhar mais pra
dentro de sua família. Dar valor às pequenas coisas.
6 Sim, muito. Alguns por motivos pessoais, por medo ou angústia por não saber lidar
emocionalmente com a pandemia;
outros pela dispersão de trabalhar à distância, o que gerou o estresse profissional em muitas pessoas em função de adaptações ao trabalho em
home office e/ou híbrido.
7 Sim, pois houve uma mudança radical
na maneira de trabalhar de todas as pessoas.
8 Sim, já que a pandemia foi algo inédito na história recente, então todos tiveram
que se adaptar.
Fonte: Dados da Pesquisa, 2021.
Assim como no estudo citado anteriormente feito por Martens, Pinto e Santos (2021), em que os participantes observaram mudanças ocorridas na maneira de trabalhar no período da pandemia, todos os entrevistados entendem que a pandemia afetou na motivação para o trabalho das pessoas, citando diferentes motivos, como: medo de contrair o vírus, necessidade do isolamento em casa, e as mudanças ocorridas no ambiente de trabalho. Tais motivos são similares aos encontrados no estudo feito por Amorim e Costa (2020), que identificaram questões relacionadas aos aspectos emocionais afetados pela pandemia.
4.9 A partir do início da pandemia, houve mudança na sua motivação no trabalho?
Por qual(is) motivo(s)?
Outro objetivo era entender se a pandemia afetou a motivação dos entrevistados para o trabalho, e ela está diretamente relacionada à pergunta anterior, mas dessa vez o foco da pergunta era o sentimento de cada entrevistado sobre a sua própria motivação. As respostas estão colocadas no quadro 03:
Quadro 3: Mudanças na motivação
Entrevistado (a) Resposta
1 Sim, fiquei mais engajado no trabalho, mais atento pois a equipe ficou reduzida
tendo em vista a implantação de escala para rotatividade dos colaboradores.
2 Sim, como estava trabalhando
presencialmente, mas com horário reduzido, enquanto estava no setor fazia tudo normalmente, porém quando estava
em casa para trabalhar remotamente ficava desmotivado. Além da falta do convívio e interação com as pessoas no
ambiente de trabalho.
3 A pandemia quase não afetou minha
motivação, apenas me deixou um pouco insegura.
4 Muita coisa mudou, mas eu sempre
tentei estar em sintonia com a minha equipe para que os trabalhos fluíssem.
5 No início não, mas com o passar do
tempo fui ficando um pouco menos motivado por causa das mudanças
ocorridas, além do receio de se contaminar com o vírus.
6 Sim, porque a minha rotina de trabalho aumentou, tendo que gerenciar equipes
no ambiente de trabalho, equipe em home office e/ou híbrida, com um grande
volume de atividades gerenciadas através de videoconferências e mensagens de WhatsApp. Além da dificuldade de ainda ter que administrar
os medos e angústias da equipe nesse período de distanciamento social e tentando reduzir impactos da COVID no
ambiente de trabalho.
7 Sim, pois tive que me adequar à nova
rotina de trabalho, com muitas mudanças em relação à antes.
8 Sim, pois estava acostumada a um
contato direto com as pessoas, o que foi bastante reduzido por causa da
pandemia.
Fonte: Dados da Pesquisa, 2021.
Apenas uma pessoa dos entrevistados falou que a sua motivação para o trabalho não mudou por causa da pandemia, mostrando que a maioria das pessoas ficou afetada por causa da pandemia, mostrando diferentes motivos, como maior engajamento no trabalho, ou ausência do convívio com as pessoas, que de acordo com Augusto e Santos (2020), citados por Campos (2021), esse contato com os parceiros de trabalho possibilita a troca de informações e experiências. Além disso, o afastamento gerado pelo trabalho remoto, causa um sentimento de solidão, que é prejudicial tanto para o intelecto como para o corpo. Também foram citados: busca pelo equilíbrio emocional, que está relacionado à ausência de convívio citado anteriormente, e adaptação às novas maneiras de trabalhar, que segundo Sousa e Paradela (2020), citados por Campos (2021), no momento que os colaboradores identificam mais prejuízos do que ganhos no modelo de home office, eles podem demonstrar distúrbios emocionais ou acabam tendo uma menor motivação para trabalhar.
4.10 Você diria que hoje a sua motivação é maior ou menor em relação ao período pré-pandemia? O que mudou?
Mais um objetivo era entender se a motivação dos entrevistados hoje em dia estava menor ou maior do que a motivação deles antes da pandemia, pois houve diversas mudanças tanto em relação ao trabalho diretamente, como também de comportamento, então esses fatores poderiam contribuir para uma maior ou menor motivação para o trabalho. As respostas se encontram no quadro 04:
Quadro 4: Como está a motivação
Entrevistado (a) Resposta
1 Maior, pois temos que buscar o "tempo quase perdido" no período da pandemia.
2 Menor, pois mudou a forma, os
protocolos, além das demandas. Como no período pandêmico houve menos demandas, ao retornar as demandas
dobraram.
3 Minha motivação com o trabalho não foi afetada com a pandemia.
4 Continuo motivada para o trabalho, e
para manter a equipe engajada e motivada, buscando acompanhar as
mudanças.
5 A mesma coisa, pois com o passar da
pandemia fui me adaptando e tentando dentro do possível voltar à normalidade.
6 Menor, pois embora estejamos voltando
aos poucos à normalidade no ambiente de trabalho, ainda existe sequelas do estresse emocional para os profissionais
durante esse período e ainda não se pode confraternizar, por exemplo, para
reduzir esse estresse.
7 Igual, já que consegui me ajustar com as novas ferramentas de trabalho surgidas
na pandemia.
8 Menor, pois o ambiente de trabalho
ainda não voltou totalmente à normalidade.
Fonte: Dados da Pesquisa, 2021.
Apenas um entrevistado falou que a motivação é maior em relação ao período pré-pandemia, justificando que busca recuperar o tempo perdido por causa da pandemia, ou seja, mostra um grande empenho para desenvolver o trabalho no futuro, o que se relaciona com a motivação intrínseca mostrada na Teoria da Autodeterminação. Já 4 pessoas disseram que as suas motivações para o trabalho continuam as mesmas do período pré-pandemia. E 3 pessoas disseram que a motivação é menor, seja por aumento da demanda, que pode aumentar o nível de
stress e esgotamento emocional dos colaboradores; por ainda não haver normalidade no ambiente de trabalho, causado pelas restrições necessárias para impedir a difusão do vírus ou pelas “marcas” deixadas pela pandemia, que poderiam estar incluídas aflição, ansiedade ou irritação constante.
