PROPOSTA DE UM MÉTODO PARA
PRIORIZAÇÃO DE ESTRATÉGIAS
PARA SERVIÇOS PÓS-VENDA
Macáliston Gonçalves da Silva (Unisinos) macaliston@ig.com.br André Ramos dos Santos (Unisinos) andre13ramos@gmail.com Leandro Tomasin da Silva (Unisinos) tomasin@unisinos.br Jeferson Domingues (Unisinos) jeferson.domingues@dhb.com.br
Este artigo apresenta uma proposta de um método desenvolvido pelos autores para priorização de estratégias para serviços pós-venda. A pesquisa empírica é aplicada em uma empresa de alta tecnologia com relações B2B (business-to-business) da indústria eletrônica brasileira. O trabalho está estruturado inicialmente com uma revisão da literatura sobre o tema e conceitos pertinentes. Depois são relatados os eventos demonstrativos do método, um passo a passo de cada etapa do procedimento com a utilização de um grupo focado formado por gestores da empresa pesquisada. Também, são discutidos os resultados obtidos neste contexto. Contribui-se com a ampliação do debate sobre a implementação de estratégias de integração entre produtos e serviços, sugestões para futuras pesquisas e, dado os resultados encontrados e a versatilidade da ferramenta de gestão, a potencialidade de aplicação do método proposto em outras áreas.
Palavras-chaves: Business-to-Business Services, Serviços Pós-Venda, Servitization, Estratégias de Serviços de Manufatura
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1. Introdução
Operações de serviços já assumiram importante posição na determinação da competitividade dos negócios, sejam em empresas de serviço ou de manufatura (GIANESI & CORRÊA, 1994).
Em empresas de manufatura, a estratégia de serviços é dependente, entre outros fatores, do tipo de produto fabricado e do seu mercado de atuação. Quanto mais tecnologia agregada tem o produto, mais complexos e significativos são os serviços associados (JOHNSTON & CLARK, 2002).
O estudo de Oliva & Kallenberg (2003) referencia duas possibilidades de atuações, uma onde a receita e lucro das empresas são baseados na venda de seus produtos e os serviços são apenas complementos, com baixa contribuição, inclusive quanto à satisfação do cliente. E outra, com empresas onde os serviços representam um dos diferenciais estratégicos, tendo o produto pouca participação na criação de valor para a empresa.
O aumento da competitividade entre as empresas, em um cenário com mutantes necessidades e exigências do mercado, registra diminuição na margem de lucro em produtos manufaturados de muitas indústrias. Porém, o mesmo não acontece com os serviços pós-venda, que apresentam oportunidades crescentes de aumento na lucratividade das empresas (GEBAUER, 2008; COHEN et al., 2006; WISE & BAUMGARTNER, 1999; PAIVA et al., 2004).
A partir da década de 80, os serviços são vistos, também, como critério competitivo (CHASE & GARVIN, 1989; SPRING & DALRYMPLE, 2000). O bom desempenho em serviços pós-venda gera a possibilidade de criação de vantagem competitiva (PAIVA et al., 2004; GIANESI & CORRÊA, 1994; SACCANI et al., 2006).
Há evidências de empresas de manufatura que migraram, e com sucesso, suas atenções quase que exclusivas no produto para os serviços, incrementando sua participação como atividade essencial (BAINES et al., 2007; NEELY, 2007; NEU & BROWN, 2005), porém, são pouco exploradas por pesquisas as estratégias e aplicações desta integração entre produto e serviços (JOHNSTONE et al., 2008; BAINES et al., 2007; BRAX, 2005; OLIVA & KALLENBERG, 2003; WISE & BAUMGARTNER, 1999).
Este trabalho pretende ampliar as discussões sobre pós-venda em empresas de ambientes de relações B2B (business-to-business), como sugerido por Johnstone et al. (2008) e Neu & Brown (2005). O objetivo é apresentar um método para priorização de estratégias para serviços pós-venda. O estudo empírico foi desenvolvido em uma empresa da indústria eletrônica brasileira de alta tecnologia.
2. Referencial teórico
A seguir se faz uma revisão dos temas necessários para o entendimento deste trabalho. 2.1. Integração produtos e serviços
A literatura trata a tendência crescente de interesse das empresas tradicionalmente de manufatura em ampliar as atividades de serviços como “soluções integradas”, “P-S”
(product-service), “winning in the aftermarket”, “servitization”, entre outros termos (BAINES et al.,
2007; NEELY, 2007; COHEN et al., 2006; OLIVA & KALLENBERG, 2003).
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valor, assim, ampliando seu foco em excelência operacional para a fidelização do cliente. Apenas entregar um produto não é suficiente, deve-se oferecer uma combinação de serviços que minimizem os custos totais associados em possuir e usar o produto (WISE & BAUMGARTNER, 1999).
Empresas fabricantes tradicionais devem mudar sua perspectiva de negócios, sair dos produtos puros para os produtos que oferecem pacotes de serviços, onde o produto é apenas uma parte do serviço total (ALMEIDA et al., 2008).
Os benefícios esperados por esta forma de atuação estão ligados ao aumento de lucratividade, estabilidade no fluxo de caixa, facilitar as vendas, diferenciação no mercado (marketing), gerador potencial de demanda, melhora no relacionamento com o cliente e fidelização (COHEN et al., 2006; BAINES et al., 2008; SLACK, 2005; ANDERSON et al., 1997; SACCANI et al., 2006; BRAX, 2005; FRAMBACH et al., 1997; JOHNSTONE et al., 2008). Nos serviços, as margens tendem a serem mais elevadas e exigem menos recursos do que na fabricação do produto (WISE & BAUMGARTNER, 1999), porém, o processo de transição para o fabricante quando amplia sua atuação para os serviços constitui um grande desafio gerencial (OLIVA & KALLENBERG, 2003; BRAX, 2005; SLACK, 2005; COHEN et al., 2006; HOMBURG et al., 2003).
O processo de mudança deve lidar com três questões básicas (ALMEIDA et al., 2008): “O quê?”;
“Quando?”; “Como?”.
“O quê” está diretamente relacionado à missão da empresa e seu posicionamento no mercado. Esta análise pode servir como referência para definição de um plano de ação que oriente a transição. O “quanto” está ligado às mudanças necessárias nas ofertas da empresa. Baseada nas decisões do estágio anterior, esta análise pode ser considerada de nível tático. O “como” refere-se a alterações na estrutura organizacional e física da empresa, incluindo até, competências. Neste ponto as atividades necessárias para suportar as estratégias são definidas (ALMEIDA et al., 2008).
2.2. Estratégias de serviços pós-venda
A fundamental contribuição da gestão estratégica de operações é oferecer vantagem competitiva sustentável (SLACK, 2005). Repensar a estratégia da empresa para poder explorar os serviços se faz necessário (SACCANI et al., 2006; WISE & BAUMGARTNER, 1999; HOMBURG et al., 2003) e toda a organização precisa mudar o foco de sua atenção (BRAX, 2005).
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colaborativo nos processos operacionais do cliente é um fator relevante para este tipo de mercado. Assim, torna-se pertinente por parte dos fabricantes o desenvolvimento de serviços pós-venda capaz de apoiar os clientes a alcançarem um melhor desempenho em seus processos (GEBAUER, 2008; NEU & BROWN, 2005; OLIVA & KALLENBERG, 2003; FRAMBACH et al., 1997).
O trabalho colaborativo pode gerar conhecimento (OLIVA & KALLENBERG, 2003) e competências para a empresa fabricante que resultam em barreiras de entrada para a concorrência (WERNERFELT, 1984). Ainda, clientes podem utilizar experiências bem sucedidas em serviços pós-venda para sustentar futuras negociações, tendo históricos para avaliar os riscos de novos processos/produtos inovadores (GEBAUER, 2008).
A gestão das informações, pelas empresas de manufatura, vindas dos trabalhos de pós-venda podem ser cruciais para as seguintes áreas: desenvolvimentos de novos produtos e processos, vendas e marketing (SACCANI et al., 2006).
Seguindo os trabalhos de Gebauer (2008), Johnstone et al. (2008), Neely (2008), Cohen et al. (2006), Oliva & Kallenberg (2003), Wise & Baumgartner (1999); Frambach et al. (1997) e Wernerfelt (1984), podem-se listar alguns fatores chaves para a definição de uma estratégia para serviços pós-venda.
O fornecimento de peças de reposição é um dos elementos a serem considerados. O suporte para reparo de equipamentos ou atendimento para solução de problemas é uma alternativa considerada como serviço pós-venda. Treinamentos, tanto básicos sobre a operacionalização do produto ofertado (instruções) como avançados incluindo conteúdos mais profundos e dedicados a aplicação específica do cliente, são itens consideráveis para a concepção do pós-venda. Trabalhos de inspeção e/ou diagnóstico no cliente, reduzindo o tempo de análise e prognóstico dos casos, sustentando confiabilidade para a relação. Contratos de manutenção e garantia também são alternativas para serviços pós-venda. Processos de consultoria ao cliente, visando orientar nas decisões e criar alternativas de soluções para os problemas ou necessidades do cliente. Instalação é outro elemento que pode contribuir na relação com o cliente, aprendizado para o fabricante e um diferencial para os negócios.
Segundo Chase & Garvin (1989), o que sustenta a ligação entre a empresa de manufatura e seu cliente é a estratégia, não a tecnologia envolvida. Para Homburg et al. (2003) os fatores da estratégia de serviço são fundamentais para a competitividade desejada.
3. Metodologia
Um método desenvolvido para priorização de estratégias para serviços pós-venda foi proposto. Para verificar a aplicabilidade, limites e resultados do mesmo, este foi aplicado em uma empresa do setor eletrônico.
Centrado na matriz de priorização estratégica (Tabela 1), ao longo do estudo dados quantitativos e qualitativos foram explorados. Para este trabalho utilizou-se da técnica de pesquisa grupo focado para atribuir significado aos dados de campo. Também, entrevistas semi-estruturadas e análise de documentações internas foram utilizadas para complementação dos achados de pesquisa. Segundo os critérios de Gil (2009) é uma pesquisa exploratória, buscando tornar explícitos os fatos relacionados ao tema proposto.
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priorização de estratégias para serviços pós-venda.
A metodologia de trabalho empregada na pesquisa foi coberta pelas seguintes etapas: a) Revisão bibliográfica sobre o tema para servir de base para o estudo;
b) Escolha de uma empresa representativa e convite aos seus gestores para participar de um grupo focado com a finalidade de investigar e definir os aspectos relacionados aos objetivos dos serviços pós-venda e estratégias de ações para os mesmos;
c) Estabelecimento dos critérios de julgamento para o trabalho;
d) Priorização das estratégias por meio de julgamento dos especialistas. A proposta dos autores para o método de priorização de estratégias para os serviços pós-venda tem os seguintes passos para o seu desenvolvimento:
1. A partir das determinações dos objetivos e alternativas estratégicas, atribuir pesos relativos à importância para cada objetivo proposto.
2. Determinar os possíveis impactos causados pelas estratégias sobre cada objetivo listado.
3. Montar a matriz de priorização estratégica e calcular os resultados parciais relativos à influência de cada estratégia sobre cada um dos objetivos.
4. Calcular a influência total de cada estratégia sobre todos os objetivos.
5. Identificar a grandeza das influências de cada estratégia para os objetivos desejados e seqüenciar a ordem das prioridades.
Um exemplo da matriz de priorização estratégica é apresentado na Tabela 1. ESTRATÉGIAS
A B C
OBJETIVOS PESO IMPACTO INFLUÊNCIA IMPACTO INFLUÊNCIA IMPACTO INFLUÊNCIA O1 P1 IA1 P1 x IA1 IB1 P1 x IB1 IC1 P1 x IC1 O2 P2 IA2 P2 x IA2 IB2 P2 X IB2 IC2 P2 x IC2
... ... ... ... ... ... ... ...
On-1 Pn-1 IAn-1 Pn-1 x IAn-1 IBn-1 Pn-1 x IBn-1 ICn-1 Pn-1 x ICn-1 On Pn IAn Pn x IAn IBn Pn x IBn ICn Pn x ICn
RESULTADOS
PRIORIDADES
Tabela 1 – Exemplo da matriz de priorização estratégica
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objetivos desejados. Estes resultados correspondem à percepção dos gestores sobre o potencial de cada estratégia estabelecida. Calcula-se a influência pela Equação 1.
Ao fim, com os resultados das influências é possível seqüenciar as prioridades; e) Discussão dos resultados.
A pesquisa é focada em uma empresa brasileira de alta tecnologia da indústria eletrônica. A opção de escolha caracteriza-se por ser a líder de mercado nacional em seu segmento, trabalhando com o desenvolvimento e fabricação de produtos com tecnologia agregada. Inserida em um mercado altamente competitivo e reconhecido pela inovação, concorrendo globalmente, atuando em relações B2B e sob a fiscalização de órgãos reguladores. Também, a facilidade de acesso à empresa, agilidade na aquisição dos dados, a familiaridade dos pesquisadores com o campo de pesquisa contribuíram para a decisão da escolha desta amostra.
Atualmente a empresa em estudo dedica estrutura própria para o atendimento de pós-venda, salvo as funções de instalações de campo que são terceirizadas. Possui equipes centralizadas na base da empresa para suporte remoto aos clientes, porém, quando necessário, são feitos deslocamentos às instalações para continuidade dos atendimentos. Treinamentos sobre os produtos e funcionamento dos mesmos são executados na empresa ou in company, pelos mesmos recursos. Também, contatos diretos entre clientes e empresa são disponibilizados mediante telefones, e-mail e linha de frente no campo. Outra equipe técnica qualificada para manutenção física dos equipamentos está montada na base da empresa para tratamento de problemas de hardware e software.
4. Resultados obtidos
A partir das informações levantadas no referencial teórico, foi introduzido o tema do estudo junto à equipe (especialistas da empresa) com o objetivo de equalizar a linha de trabalho, alguns termos e ter a concentração de todos nos propósitos da pesquisa. O Quadro 1 apresenta um resumo da base conceitual utilizada, identificando os autores que abordam o assunto.
AUTORES FATORES CHAVES EM SERVIÇOS PÓS-VENDA
Gebauer (2008), Johnstone et al. (2008), Neely (2008), Cohen et al. (2006), Oliva & Kallenberg (2003),
Wise & Baumgartner (1999); Frambach et al. (1997) e Wernerfelt
(1984)
Fornecimento de peças de reposição;
Suporte para reparo ou atendimento para solução de problemas;
Treinamentos (básicos e avançados);
Trabalhos de inspeção e/ou diagnóstico no cliente;
Contratos de manutenção e garantia;
Processos de consultoria ao cliente;
Instalação.
Quadro 1 – Fatores chaves em uma estratégia para serviços pós-venda
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área Operações de Serviços, um representante da área Operações de Suporte, um representante da área Assistência Técnica e um representante da área Operações de Vendas foram os participantes. Foram executadas duas sessões de 30 minutos com o grupo para obtenção dos dados, tendo um dos pesquisadores como mediador.
A primeira definição do grupo relacionou-se com os objetivos dos serviços pós-venda no contexto da empresa. A Figura 1 ilustra os resultados obtidos, segundo as colocações dos gestores.
A segunda definição, a partir das informações trocadas com o grupo focado e opinião dos especialistas de acordo com a situação da empresa, relacionou-se com as opções de estratégias disponíveis e cabíveis a serem adotadas, tendo como alvo direcionar os esforços a conquista dos objetivos pré-estabelecidos. Os elementos estratégicos formadores dos serviços pós-venda selecionados estão demonstrados na Figura 2.
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Figura 2 – Elementos estratégicos formadores dos serviços pós-venda
Por questão de sigilo não será apresentado a matriz de priorização estratégica completa, apenas o resultado final da influência de cada estratégia definida pelos gestores. Assim, aplicando-se o método proposto obtiveram-se os seguintes índices (Tabela 2):
ESTRATÉGIA INFLUÊNCIA SOBRE OS OBJETIVOS
Suporte técnico (remoto e em campo) 39
Treinamento ao cliente 26
Instalação dos equipamentos 37 Operação assistida (consultoria) 15 Assistência técnica e garantia 17 Canal de comunicação com o cliente 23
Tabela 2 – Índices das influências de cada estratégia
Seguindo o critério de quanto maior a influência da estratégia, maior prioridade terá a sua execução, resultou esta ordem:
a) Suporte técnico (remoto e em campo); b) Instalação dos equipamentos;
c) Treinamento ao cliente;
d) Canal de comunicação com o cliente; e) Assistência técnica e garantia;
f) Operação assistida (consultoria).
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5. Discussão
Acredita-se que o método contribuiu para a tomada de decisão quanto à priorização das estratégias para serviços pós-venda da empresa. Ao longo do processo não foi percebido dificuldades no entendimento dos participantes, pelo contrário, mostraram-se interessados e satisfeitos com o decorrer do trabalho. Assim, pode ser considerada uma ferramenta amigável e de simples implementação.
A participação das diversas áreas envolvidas no processo de pós-venda da empresa foi importantíssima para o enriquecimento das definições. No grupo focado foi possível perceber a busca de entendimento entre os participantes, sem deixarem de expor a situação (pontos fortes e fracos) das áreas que representavam. Esta sinergia, com visão global da empresa, parece ter sustentado maior confiança para o grupo e otimismo quanto o alcance dos objetivos. Nem todos os resultados finais foram inicialmente considerados lógicos pelos participantes, porém, dado o trabalho de integração do grupo e reflexões dos gestores, ao final todos acreditavam no potencial da priorização proposta. Com isso, observa-se que, se a estrutura de pós-venda contar com diversos parceiros além da empresa manufatureira, deve ser analisado a possibilidade de extensão do envolvimento dos mesmos na determinação das estratégias e suas prioridades buscando maior eficiência e eficácia para os processos.
A empresa na qual a pesquisa foi executada já possuía uma estrutura de pós-venda, porém, aquém do desejado pela mesma. Isso não invalida o estudo, primeiro porque a empresa estava repensando seus processos de serviços pós-venda em busca de uma mudança de postura e resultados. Coerente com a colocação de Baines et al. (2007), em buscar a “venda de utilização”. Ou de acordo com Slack (2005), que salienta a tendência das empresas, em especial com alto valor agregado, em direcionar-se para servitization. E segundo, que a proposta do método de priorização de estratégias pode ser aplicado em processos de reavaliação ou implementação de serviços pós-venda.
Os objetivos determinados pelos especialistas neste trabalho são coerentes com os benefícios esperados descritos na literatura. São considerados no conjunto das obras de autores como Cohen et al. (2006), Baines et al. (2008), Slack (2005), Anderson et al. (1997), Saccani et al. (2006), Brax (2005), Frambach et al. (1997) e Johnstone et al. (2008).
As estratégias definidas pelos gestores formam um conjunto de esforços que potencializam diversos ganhos, conforme a percepção do grupo e similar aos achados em outros trabalhos. Segundo Gebauer (2008), a garantia de um bom funcionamento do produto reflete na necessidade de peças para reposição, treinamento e suporte para solução de problemas. Ainda o mesmo autor destaca que o sucesso nas ofertas de serviços do passado pode reduzir o risco percebido pelo cliente no presente. Para Brax (2005), a combinação de serviços e produtos pode diferenciar a empresa de seus concorrentes. Assim como, reforçar a relação com os clientes e sua percepção positiva sobre novas tecnologias (WERNERFELT, 1984).
No contexto analisado, podemos interpretar três grupos de estratégias definidas pelos especialistas. O primeiro referente ao suporte técnico e instalações dos equipamentos, com índices de influência sobre os objetivos de 39 e 37, respectivamente. Isso pode caracterizar uma necessidade complementar do cliente quanto a operacionalização do produto, principalmente se tratando de equipamentos complexos, como neste caso.
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estratégias.
E por último, o terceiro grupo, com a assistência técnica e a operação assistida (consultoria), respectivamente com índices de influência iguais a 17 e 15. Dando sinais de atitudes que tentam garantir relacionamentos de longo prazo ou até mesmo novas oportunidades de negócios.
Os serviços em empresas de manufatura não são homogêneos, diferem suas capacidades em alcançar suas metas (GEBAUER, 2008). Alinhar estratégias e objetivos parece ser essencial. O método proposto busca colaborar neste sentido. As avaliações ao longo do processo e a priorização das ações ao final tendem a direcionar os esforços da empresa de forma mais eficaz.
Pode-se dizer que a metodologia alcança a etapa tática de um planejamento estratégico de serviços pós-venda. Corroborando com Almeida et al. (2008), que descreve uma visão do processo de mudança das empresas, que de exclusivamente focadas no produto incluem serviços em seus negócios, onde dois de seus três estágios são abordados. “O quê” declara a missão da empresa e o “quanto” as alternativas. Assim, a definição dos objetivos e estratégias conforme o método aqui proposto, acrescentado da priorização das escolhas, parece contribuir com o trabalho anterior.
Para a priorização das estratégias optou-se pela análise do somatório dos fatores nomeados “influência”. Isso devido a robustez deste fator que é formado pelas variáveis “peso” e “impacto”. Esta combinação é decisiva para o alinhamento entre objetivos e estratégias, ponderando-os para um seqüenciamento mais lógico das ações.
Projeta-se que o método sirva para análises de outras matérias também, dado a versatilidade de sua estrutura.
6. Conclusão
Este artigo apresentou uma proposta de método desenvolvido pelos autores para priorização de estratégias para serviços pós-venda. A pesquisa empírica foi executada em uma empresa brasileira de alta tecnologia da indústria eletrônica. A investigação ocorreu em um ambiente de relação B2B.
Grande parte da literatura disponível é normativa e prescritiva, incidindo sobre empresas que aspiram trabalhar com pós-venda, mas, oferece pouco sobre o processo de mudança (JOHNSTONE et al., 2008), assim, este trabalho procurou contribuir com elementos e experiências de integração entre produtos e serviços.
Considera-se alcançado o objetivo de ampliar a discussão sobre serviços pós-venda em relações B2B com a demonstração prática do método proposto. A participação ativa dos especialistas e a oportunidade de explorar o caso em uma situação real enriqueceram o desenvolvimento do tema.
Cabe lembrar que os achados práticos dos gestores demonstram as particularidades da empresa estuda. O conjunto estratégico assumido pelas empresas para serviços pós-venda tendem a ser heterogêneos (GEBAUER, 2008) e há limitações nas generalizações dos resultados encontrados.
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BROWN, 2005).
O método proposto atua diretamente na tomada de decisão estratégica, ponto chave para o sucesso de uma implementação de serviços pós-venda. Kindström & Kowalkowski (2009) salientam em sua obra a importância do gerenciamento estratégico no desenvolvimento da integração produtos e serviços para o alcance da eficiência e eficácia do processo.
Há uma necessidade em ampliar relatos empíricos e debates críticos sobre o significado, a operacionalização e implementação de estratégias de integração entre produtos e serviços nas mais diversas indústrias (JOHNSTONE et al., 2008). Este artigo procurou demonstrar uma proposta de método para priorização de estratégias para pós-venda em uma empresa de eletrônica.
Sugere-se avançar esta validação acerca do tema em outras empresas do setor e/ou de outras indústrias. O foco neste momento foi em serviços pós-venda, porém, a aplicação em outras áreas poderia ser considerada, dado os resultados apresentados ao longo do estudo e a estrutura versátil da ferramenta de gestão. Por fim, em função das limitações dos procedimentos adotados, novos estudos se fazem necessários para a confirmação dos indícios encontrados.
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