Escopo-Magno-v13

(1)

1

Gerência de Escopo de Projetos

Gerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos

Gerência de Escopo

de Projetos

MBA em Gerência de Projetos

Professor: Carlos Magno Xavier (M.Sc, PMP)

magno@beware.com.br

V13

2

Nome e experiência em

projetos (tipo de projeto e

(2)

3

As áreas do gerenciamento de projetos

Aquisições

Custos

_Tempo

Qualidade

Escopo

RH

Riscos

Comunicações

INTEGRAÇÃO

Sum

á

rio

¾ O gerenciamento de escopo em uma

metodologia de gerenciamento de

projetos

¾ Os processos de gerenciamento de escopo

do PMBOK

¾ Planejamento do escopo

¾ Definição do escopo

¾ Criação da EAP (WBS)

¾ Verificação do escopo

¾ Controle do escopo

¾ O gerenciamento de escopo em uma

metodologia de gerenciamento de

projetos

¾ Os processos de gerenciamento de escopo

do PMBOK

¾ Planejamento do escopo

¾ Definição do escopo

¾ Criação da EAP (WBS)

¾ Verificação do escopo

¾ Controle do escopo

(3)

5

Bibliografia

• PMI - PMBOK (Project Management Body

of Knowledge) Guide - 2004 (versão oficial

português)

• Xavier, Carlos Magno - “Gerenciamento de

Projetos – Como definir e controlar o escopo

do projeto" - Editora Saraiva

• PMI - "Project Management Institute

Practice Standard for Work Breakdown

Structures" -2001

• PMI - PMBOK (Project Management Body

of Knowledge) Guide - 2004 (versão oficial

português)

• Xavier, Carlos Magno - “Gerenciamento de

Projetos – Como definir e controlar o escopo

do projeto" - Editora Saraiva

• PMI - "Project Management Institute

Practice Standard for Work Breakdown

Structures" -2001

6

Crit

é

rio de avalia

ç

ão

Prova individual (60%) e trabalho em

grupo (40%)

Prova individual (60%) e trabalho em

grupo (40%)

(4)

7

Processos do PMBOK por área de gerenciamento

Desenvolver o

Termo de

Abertura

Desenvolver a

Declaração de

Escopo

(Preliminar)

Desenvolver o

Plano de

Gerenciamento do

Projeto

Orientar e

Gerenciar a

execução do

Projeto

Monitorar e

Controlar o

trabalho do

projeto

Controle

Integrado de

Mudanças

Encerrar o projeto

Integração

Planejamento

do Escopo

Definição do

Escopo

Criar a EAP

Verificação do

Escopo

Controle do

Escopo

Planejamento

de Recursos

Humanos

Contratar ou

mobilizar a

equipe do

projeto

Desenvolver a

equipe do

projeto

Gerenciar a

equipe do

projeto

Rec. Humanos

Definição da

Atividade

Seqüenciamento

de atividades

Estimativa de

recursos da

atividade

Estimativa de

duração da

atividade

Desenvolvimento

do cronograma

Controle do

Cronograma

Tempo

Planejamento do

gerenciamento de

riscos

Identificação de

Riscos

Análise

Qualitativa de

Riscos

Análise

Quantitativa de

Riscos

Planejamento de

Respostas a Riscos

Monitoramento e

controle de riscos

Riscos

Planejamento da

Qualidade

Realizar a

Garantia da

Qualidade

Realizar o Controle

da Qualidade

Qualidade

Planejamento das

comunicações

Distribuição das

informações

Relatório de

desempenho

Gerenciar as partes

interessadas

Comunicação

Planejar compras e

aquisições

Planejar contratações

Solicitar respostas de

fornecedores

Selecionar

fornecedores

Administração de

contrato

Encerramento do

contrato

Aquisições

Estimativa de

Custos

Orçamentação

Controle de

Custos

Iniciação

Planejamento

Controle

Execução

Fechamento

Iniciação

Planejamento

Controle

Execução

Fechamento

(5)

9

Processos de

Iniciação

Processos de

Planejamento

Processos de

Execução

Processos de

Controle

Processos de

Encerramento

Repetição dos processos nas fases do ciclo de vida do projeto

Início

da Fase

Fim da

Fase

N

ív

el

d

e

A

tiv

id

ad

e

N

ív

el

d

e

A

tiv

id

ad

e

Tempo

10

Dimensões do Gerenciamento de Projetos

Iniciação

Planejamento

Execução

Controle

Encerramento

Integração

Escopo

Qualidade

Tempo

Custo

Risco

Comunicação

Recursos Humanos

Aquisição

Roteirização

Escolha Elenco

Filmagem

Montagem

Gravação

diálogos

Mixagem

Iniciação

Planejamento

Execução

Controle

Encerramento

Integração

Escopo

Qualidade

Tempo

Custo

Risco

Comunicação

Recursos Humanos

Aquisição

Roteirização

Escolha Elenco

Filmagem

Montagem

Gravação

diálogos

Mixagem

Ciclo de vida do projeto de um

filme

Grupos de processos

/ Fases do ciclo de

vida de

gerenciamento do

projeto

magno@beware.com.br

www.beware.com.br

(6)

11

O QUE FAZER PARA DIMINUIR A POSSIBILIDADE DE FRACASSO

EM SEU PROJETO?

• Jogar tudo para o

alto?

• Jogar tudo para o

alto?

• Rezar para que a coisa

melhore?

• Fazer beicinho?

ZECA PAGODINHO:

“DEIXO A VIDA ME LEVAR; VIDA LEVA EU...”

HAROLD KERZNER:

“ADOTE UMA METODOLOGIA DE

GERENCIAMENTO DE PROJETOS E USE-A

CONSISTENTEMENTE ...”

Quem você quer ser no gerenciamento de seus projetos?

Harold

(7)

13

O QUE FAZER PARA DIMINUIR A POSSIBILIDADE DE FRACASSO

EM SEU PROJETO?

• UTILIZAR UMA METODOLOGIA DE

GERENCIAMENTO, ADEQUADA AO

SEU PROJETO, QUE REFLITA AS BOAS

PRÁTICAS DE MERCADO

• UTILIZAR UMA METODOLOGIA DE

GERENCIAMENTO, ADEQUADA AO

SEU PROJETO, QUE REFLITA AS BOAS

PRÁTICAS DE MERCADO

14

• O PMBOK É UMA METODOLOGIA

DE GERENCIAMENTO DE

PROJETOS?

• O PMI TEM UMA METODOLOGIA

DE GERENCIAMENTO DE

PROJETOS?

• O PMBOK É UMA METODOLOGIA

DE GERENCIAMENTO DE

PROJETOS?

• O PMI TEM UMA METODOLOGIA

DE GERENCIAMENTO DE

PROJETOS?

(8)

15

DESEMPENHO E RESULTADOS

Temas que as empresas pretendem desenvolver nos

próximos 12 meses

33%

35%

38%

47%

58%

65%

85%

0%

10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Implementação de Project Management Office

Desenvolvimento de Programa de Preparação para Certificação PMP

Implementação de Softw are de Gerenciamento de Projeto

Implmentação de Gestão de Conhecimento para Projetos

Implementação de Painel de Controle Executivo para Projetos

Desenvolvimento de Programa de Capacitação em Gerência de Projetos

Desenvolvimento/Revisão de metodologias de gerenciamento de projetos

33%

35%

38%

47%

58%

65%

85%

0%

10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Implementação de Project Management Office

Desenvolvimento de Programa de Preparação para Certificação PMP

Implementação de Softw are de Gerenciamento de Projeto

Implmentação de Gestão de Conhecimento para Projetos

Implementação de Painel de Controle Executivo para Projetos

Desenvolvimento de Programa de Capacitação em Gerência de Projetos

Desenvolvimento/Revisão de metodologias de gerenciamento de projetos

O QUE DEVE TER UMA METODOLOGIA?

• PASSO-A-PASSO DE PROCEDIMENTOS

(MÉTODO) DE COMO UM PROJETO DEVE SER

INICIADO, PLANEJADO, EXECUTADO,

CONTROLADO E ENCERRADO

• MODELO E EXEMPLO DE DOCUMENTOS

• ADEQUAÇÃO A VÁRIOS TIPOS (TAMANHO,

COMPLEXIDADE ETC.) DE PROJETOS

• PASSO-A-PASSO DE PROCEDIMENTOS

(MÉTODO) DE COMO UM PROJETO DEVE SER

INICIADO, PLANEJADO, EXECUTADO,

CONTROLADO E ENCERRADO

• MODELO E EXEMPLO DE DOCUMENTOS

• ADEQUAÇÃO A VÁRIOS TIPOS (TAMANHO,

(9)

17

UM EXEMPLO DE METODOLOGIA

INICIANDO O PROJETO

I 1 - Elaboração

da Proposta de

Projeto

I 2 - Aprovação

pela gerência

I 3 - Seleção

de projetos /

Aprovação

do Cliente

I 4 - Autorização

do projeto

Aprova-do?

N

S

N

Solicita-ção de

proposta

Proposta de

projeto

arquivada

Termo de

Abertura

do

Projeto

Processos de Iniciação

Aprova-do?

Planejamento

18

• VOCÊ FOI DESIGNADO

GERENTE DE UM PROJETO.

• QUAL SERIA O SEU PRIMEIRO

PASSO PARA O PLANEJAMENTO

DO PROJETO?

• VOCÊ FOI DESIGNADO

GERENTE DE UM PROJETO.

• QUAL SERIA O SEU PRIMEIRO

PASSO PARA O PLANEJAMENTO

DO PROJETO?

“Falhando no planejamento, estamos

planejando para falhar” (Kerzner)

(10)

19

P1 - Levantar

os envolvidos

P2 – Estabelecer a organização

do projeto e formar a equipe

de planejamento

P3 – Definir o escopo e a

estratégia do projeto

P4 - Elaborar a

Estrutura Analítica

do Projeto (WBS)

P5 - Elaborar o Cronograma e

montar a equipe

P6 - Calcular o custo das

atividades e do projeto

(orçamento)

P11 - Planejar o controle

Integrado de Mudanças

P12 - Consolidar e aprovar o

Plano do Projeto

Execução

e controle

PLANEJANDO O PROJETO

P7 Planejar as Comunicações

P9 - Planejar as

Respostas a Riscos

P10 - Planejar a

Qualidade

P8 -Planejar as

Aquisições

Iniciação

P3.1 - Definir o escopo

do projeto

-P3.2 - Selecionar a

estratégia para condução

do projeto

P3.3 - Emitir a

Declaração de Escopo

(11)

21

P 5.1 - Identificar

Atividades

P 5.3 - Levantar recursos

físicos necessários e

estimar duração das

atividades

P 5.4 - Gerar o

cronograma

P 5.5 - Montar a

equipe do projeto

P 5.2 - Identificar

dependências entre

as atividades

Processo P5 - Elaborar o

Cronograma e montar a

equipe

22

Planejamento Encerramento

E2 – Distribuir

Informações

E3 – Assegurar

Qualidade

–

E4 - Solicitar respostas

de fornecedores

E5 – Selecionar

Fornecedores

E6 – Mobilizar e

desenvolver equipe

E1 – Executar

Plano de

Gerenciamento

do Projeto

Processos de Execução

Controle

EXECUTANDO O PROJETO

(12)

23

C1 - Elaborar relatórios

de

desempenho

C1 - Elaborar relatórios

de

desempenho

C3 – Controlar e

monitorar os riscos

C3 – Controlar e

monitorar os riscos

C5 - Administrar

contratos

C2 - Realizar controle

integrado de

mudanças

Planejamento

C4 – Obter aceitação

do

escopo

C4 – Obter aceitação

do

escopo

Fechamento

Execução

Processos de Controle

CONTROLANDO O PROJETO

F 1 – Fechar

os Contratos

F 2 - Fechar

o Projeto

Controle

Processos de Fechamento

ENCERRANDO O PROJETO

(13)

25

EXEMPLO DE ENQUADRAMENTO DE PROJETOS

26

EXEMPLO DE

EXEMPLO DE BLUEPRINT

BLUEPRINT

DE PROJETO

X

PGC

Plano de Gerenciamento das

Comunicações

X

MAC

Mapa de Comunicação

X

ORC

Orçamento

X

CRO

Cronograma

X

DWBS

Dicionário da WBS

X

WBS

Estrutura Analítica do Projeto

X

EQP

Equipe de planejamento

X

RENV

Relação dos envolvidos

X

TAP

Termo de Abertura do Projeto

PROJETO TIPO 6 PROJETO TIPO 5 PROJETO TIPO 4 PROJETO TIPO 3 PROJETO TIPO 2 PROJETO TIPO 1 SIGLA DOCUMENTO

(14)

27

¾O gerenciamento de

escopo em uma

metodologia de

gerenciamento de

projetos

¾O gerenciamento de

escopo em uma

metodologia de

gerenciamento de

projetos

Gerenciamento do Escopo

É um conjunto de processos exigidos para

assegurar que o projeto inclua todo o trabalho, e

somente o necessário, para completar o projeto

de forma bem sucedida (PMBOK)

A preocupação fundamental compreende em

definir e controlar o escopo que está ou não

incluído no projeto

O trabalho do projeto consiste na geração e

(15)

29

“EU SEI QUE VOCÊ ACREDITA QUE

ENTENDEU O QUE VOCÊ PENSA

QUE EU DISSE, MAS EU NÃO ESTOU

CERTO QUE VOCÊ COMPREENDEU

QUE O QUE VOCÊ OUVIU NÃO É O

QUE EU QUIS DIZER” (AUTOR

ANÔNIMO)

A DIFICULDADE DA DEFINIÇÃO DE ESCOPO

30

Escopo do Produto

Escopo do Projeto

As características ou funções

que devem ser incluídas no

produto ou serviço

O conjunto de produtos e

serviços (deliverables) que devem

ser gerados pelo projeto

DICIONÁRIO DA

WBS (REQUISITOS /

ESPECIFICAÇÕES)

WBS

X

(16)

31

DELIVERABLE (entrega)

• É qualquer saída (produto ou serviço),

tangível e verificável, que deve ser

produzido obrigatoriamente para

conclusão do projeto ou de parte dele.

Muitas vezes utilizado mais

especificamente com referência a uma

entrega sujeita à aprovação do

patrocinador ou do cliente do projeto.

Ex.: Estudo de viabilidade, Manual do

sistema, Projeto Básico etc.

• É qualquer saída (produto ou serviço),

tangível e verificável, que deve ser

produzido obrigatoriamente para

conclusão do projeto ou de parte dele.

Muitas vezes utilizado mais

especificamente com referência a uma

entrega sujeita à aprovação do

patrocinador ou do cliente do projeto.

Ex.: Estudo de viabilidade, Manual do

sistema, Projeto Básico etc.

ESCOPO DO PROJETO X ESCOPO DO CLIENTE

Escopo

do cliente

Escopo

do cliente

Escopo do

Projeto

Plano do

Projeto,

treinamento

equipe etc.

Deliverables

do cliente

(17)

33

A Iniciação é um processo da área de

Integração

Processo de autorização formal de um novo

projeto ou da continuação de um projeto já

existente para uma nova fase

Tem um importante papel de divulgação

do projeto e contém a primeira idéia do

escopo do projeto

Iniciando o projeto

34

Iniciando o projeto

I 1 - Elaboração

da Proposta de

Projeto

I 2 - Aprovação

pela gerência

I 3 - Seleção

de projetos /

Aprovação

do Cliente

I 4 - Autorização

do projeto

Aprova-do?

N

S

N

Solicita-ção de

proposta

Proposta de

projeto

arquivada

Termo de

Abertura

do

Projeto

Processos de Iniciação

Aprova-do?

Planejamento

(18)

35

Processo

de

seleção

de

projetos

Idéias

Rejeições

Alinhamento estratégico /

Valor para o negócio

X

Orçamento da empresa

Projetos

Candidatos

Projetos

Priorização

(Scorecard)

Projetos

Priorizados

Exemplo de Avaliação (

Scoring

Model

)

288

318

294 Pontuação final de cada projeto

6

8

10

4 Desenvolvimento de novas

tecnologias

10

9

6

7 Utilização de capacidade ociosa

10

9

8

7 Melhoria Imagem da Empresa

8

10

7

8 Aumento da participação no

mercado

6

8

10

10 Retorno financeiro

Notas

Projeto

C

Notas

Projet

B

Notas

Projeto

A

Peso

Critérios

(19)

37

(Termo de Abertura do Projeto / Termo

de Referência do Projeto / Autorização

para início do Projeto / Documento

inicial do projeto)

Documento que formalmente

autoriza um projeto

Project Charter

38

¾Emitido (assinado) por um

“autorizador” (ex.: patrocinador) externo

ao projeto

¾O GP pode ou não estar pessoalmente

envolvido na criação (elaboração) do

Project Charter

(20)

39

Conteúdo possível do Project Charter

• Objetivo ou justificativa do projeto

• Descrição de alto nível do projeto ou

requisitos do produto para a geração do qual

o projeto está sendo autorizado

• Critérios de aceitação do produto do projeto

• Identificação do GP e sua autoridade e

responsabilidade no projeto

• Cronograma de marcos sumarizado

• Organizações funcionais e suas participações

Conteúdo possível do Project Charter

• Premissas e Restrições

• Estudo de viabilidade (Business Case)

justificando o projeto, incluindo o retorno sobre

o investimento

• Orçamento sumarizado

• Ligações com outros projetos;

• Relatórios de acompanhamento que devem ser

enviados ao patrocinador;

• Responsabilidades do Cliente;

• Etc.

(21)

41

Fatores que limitam as opções da equipe de gerenciamento

do projeto. Exemplos:

•O projeto de reforma deverá ser conduzido com o

laboratório em funcionamento;

•O projeto tem um prazo total de 12 meses, sendo que no

final do primeiro mês deverão ser iniciados os trabalhos de

construção no campo; e

•A verba do orçamento a ser utilizada nesse projeto é de

um milhão e quinhentos mil reais (R$ 1.500.000,00), não

podendo ultrapassar 10% desse valor no primeiro mês.

Restrições

42

•A bicicleta, ao ser guardada, deverá ocupar

um espaço inferior ao disponível, por

exemplo, atrás de uma porta residencial, com

no máximo 15 centímetros de profundidade;

•O novo pátio de pouso e decolagem a ser

dimensionado terá, aproximadamente,

31.750,00 m2.

=> Escopo do produto não deve ser listado

como restrição

(22)

43

São fatores que, para fins de planejamento, são

considerados como verdadeiros, reais ou certos. Exemplos:

•Serão disponibilizados cinco Analistas da Área de

Recursos Humanos em período integral e três analistas

da Área de Tecnologia da Informação em período part

time;

•O cliente disponibilizará até o dia 01/02/2005 toda a

infra-estrutura de hardware e software necessária para o

desenvolvimento e instalação do sistema;

•A equipe do projeto estará autorizada a utilizar as

dependências do setor de manufatura durante 24 horas

por dia, todos os 7 dias da semana.

Premissas = Assumptions = Hipóteses

Estudo de caso

(23)

45

Exercício

Project Charter

Justificativa, Produto (s) do

projeto, Designação GP,

Restrições e Premissas

46

P1 - Levantar

os envolvidos

P2 – Estabelecer a organização

do projeto e formar a equipe

de planejamento

P3 – Definir o escopo e a

estratégia do projeto

P4 - Elaborar a

Estrutura Analítica

do Projeto (WBS)

P5 - Elaborar o Cronograma e

montar a equipe

P6 - Calcular o custo das

atividades e do projeto

(orçamento)

P11 - Planejar o controle

Integrado de Mudanças

P12 - Consolidar e aprovar o

Plano do Projeto

Execução

e controle

PLANEJANDO O PROJETO

P7 Planejar as Comunicações

P9 - Planejar as

Respostas a Riscos

P10 - Planejar a

Qualidade

P8 -Planejar as

Aquisições

Iniciação

(24)

47

P3

–

Definir o escopo e a estratégia do Projeto

P3.1 - Definir o escopo

do projeto

-P3.2 - Selecionar a

estratégia para

condução do projeto

P3.3 - Emitir a

Declaração de Escopo

O Ciclo de Vida de um Projeto

¾O ciclo de vida do projeto (Project Life Cycle)

consiste no conjunto de fases do projeto,

geralmente em ordem seqüencial

¾Uma fase de um projeto é um grupo de

atividades do projeto relacionadas de forma

lógica, e a sua conclusão é geralmente marcada

pela entrega de um ou mais produtos ou

serviços (deliverables, subprodutos ou entregas)

¾

O ciclo de vida do projeto (Project Life Cycle)

consiste no conjunto de fases do projeto,

geralmente em ordem seqüencial

¾

Uma fase de um projeto é um grupo de

atividades do projeto relacionadas de forma

lógica, e a sua conclusão é geralmente marcada

pela entrega de um ou mais produtos ou

(25)

49

AS FASES DE UM PROJETO

50

Fornece uma base documentada para

decisões do projeto e para confirmar ou

desenvolver uma compreensão comum

do escopo do projeto entre os

interessados (stakeholders)

Pode ser uma ata de reunião

É o anteprojeto do escopo

Declaração de Escopo (

(26)

51

• Justificativa do projeto

(importante)

• Principais entregas do projeto

(importante)

• Critérios de aceitação de produtos

• Objetivos (metas) do projeto

• Principais estratégias do projeto

•Ligações com outros projetos (

importante)

A Declaração do Escopo pode incluir:

•Principais stakeholders e suas influências

• Cronograma básico do projeto

• Riscos iniciais identificados

• Necessidade inicial de recursos físicos

(pessoas, equipamentos, materiais etc.)

• Organização inicial da equipe do projeto e

seus componentes

• Relatórios de acompanhamento que devem

ser enviados ao patrocinador

A Declaração do Escopo pode incluir:

(27)

53

• Estimativas iniciais de custo

• Responsabilidades do Cliente (importante)

• Escopo não incluído no projeto

(importante)

• Responsabilidades dos gerentes funcionais

• Restrições e premissas (hipóteses)

• Etc.

Declaração do Escopo pode incluir:

54

Estudo de caso

(28)

55

P1 - Levantar

os envolvidos

P2 – Estabelecer a organização

do projeto e formar a equipe

de planejamento

P3 – Definir o escopo e a

estratégia do projeto

P4 - Elaborar a

Estrutura Analítica

do Projeto (WBS)

P5 - Elaborar o Cronograma e

montar a equipe

P6 - Calcular o custo das

atividades e do projeto

(orçamento)

P11 - Planejar o controle

Integrado de Mudanças

P12 - Consolidar e aprovar o

Plano do Projeto

Execução

e controle

PLANEJANDO O PROJETO

P7 Planejar as Comunicações

P9 - Planejar as

Respostas a Riscos

P10 - Planejar a

Qualidade

P8 -Planejar as

Aquisições

Iniciação

É a subdivisão dos

deliverables

do projeto em

componentes menores e mais gerenciáveis, de

maneira a:

•

• Definir e controlar melhor as entregas

Definir e controlar melhor as entregas

•

• Aumentar a exatidão das estimativas

Aumentar a exatidão das estimativas

•

• Definir uma base de referência para a medição e

Definir uma base de referência para a medição e

controle do desempenho

•

• Facilitar a definição clara de responsabilidades

Facilitar a definição clara de responsabilidades

P4

(29)

57

A EAP ou WBS é o coração de todo o

esforço de planejamento do Projeto

Forma hierárquica (árvore ou lista

identada

) para decomposição do escopo do

projeto em deliverables mensuráveis e

controláveis

Work

BreakDown

Structure

(WBS)

58

Work BreakDown Structure (WBS)

• 1 Projeto Computador

1.1 Documentação

1.2 Computador Pessoal

1.2.1 Estrutura

1.2.2 Placa-Mãe

1.2.3 Disco Rígido

1.2.4 Fonte

1.2.5 Montagem

1.3 Teste Sistema

1.4 Sistema Operacional

1.5 Gerenciamento do Projeto

• 1 Projeto Computador

1.1 Documentação

1.2 Computador Pessoal

1.2.1 Estrutura

1.2.2 Placa-Mãe

1.2.3 Disco Rígido

1.2.4 Fonte

1.2.5 Montagem

1.3 Teste Sistema

1.4 Sistema Operacional

1.5 Gerenciamento do Projeto

(30)

59

Benchmarking

2004 (PMI

-

RIO)

Benchmarking

(31)

61

Estratégia para a elaboração da WBS

I. Colocar no primeiro nível o nome do projeto

II. Colocar no segundo nível as fases do ciclo de vida do projeto

(outras formas mais adiante), acrescido de um item para o

gerenciamento do projeto

III. Identificar os subprodutos de cada fase do projeto

IV. Verificar se o planejamento de custo e tempo, assim como a

identificação de riscos e atribuição de responsabilidades, podem

ser desenvolvidas neste nível de detalhe. Se negativo, decompor o

subproduto. Voltar para o início deste passo até a resposta do

mesmo ser positiva

V. Rever e refinar a WBS, verificando a exatidão da decomposição,

de acordo com os dez mandamentos da WBS

62

(32)

63

Os dez mandamentos da WBS

I – Cobiçarás a WBS do próximo

II - Explicitarás todos os subprodutos, inclusive os

necessários ao gerenciamento do projeto

III - Não usarás os nomes em vão

IV – Guardarás a descrição dos pacotes de

trabalho no Dicionário da WBS

V - Decomporás até o nível de detalhe (pacote de

trabalho) que permita o planejamento e

controle do trabalho necessário para a entrega

do subproduto.

I – Cobiçarás a WBS do próximo

II - Explicitarás todos os subprodutos, inclusive os

necessários ao gerenciamento do projeto

III - Não usarás os nomes em vão

IV – Guardarás a descrição dos pacotes de

trabalho no Dicionário da WBS

V - Decomporás até o nível de detalhe (pacote de

trabalho) que permita o planejamento e

controle do trabalho necessário para a entrega

do subproduto.

Os dez mandamentos da WBS

VI - Não decomporás em demasia, de forma a

que o custo / tempo de planejamento e

controle não traga o benefício

correspondente.

VII – Honrarás o pai

VIII – Decomporás de forma que a soma dos

subprodutos dos elementos componentes

(filhos) corresponda ao subproduto do

elemento pai (Mandamento dos 100%).

VI - Não decomporás em demasia, de forma a

que o custo / tempo de planejamento e

controle não traga o benefício

correspondente.

VII – Honrarás o pai

VIII – Decomporás de forma que a soma dos

subprodutos dos elementos componentes

(filhos) corresponda ao subproduto do

elemento pai (Mandamento dos 100%).

(33)

65

Os dez mandamentos da WBS

IX - Não decomporás em somente um

subproduto

X – Não repetirás o mesmo elemento como

componente de mais de um subproduto

IX - Não decomporás em somente um

subproduto

X – Não repetirás o mesmo elemento como

componente de mais de um subproduto

66

Decomposição

A decomposição de um nível para o outro, além das fases,

também pode ser:

¾ por deliverables (ex.: decompor uma bicicleta em suas

partes principais);

¾por sistema funcional (ex.: sistema elétrico, sistema

hidráulico, sistema mecânico...);

¾por localização física (ex.: região nordeste, região sul);

¾por Unidade Administrativa a executar (ex.: divisões,

departamentos ...); ou

(34)

67

Estudo de caso

Exercício

(35)

69

PACOTES DE TRABALHO

• Os elementos não decompostos em

uma WBS são chamados de pacotes de

trabalho (Work Packages)

• Os Pacotes de Trabalho devem ser

descritos no Dicionário da WBS

• Os elementos não decompostos em

uma WBS são chamados de pacotes de

trabalho (Work Packages)

• Os Pacotes de Trabalho devem ser

descritos no Dicionário da WBS

70

DICIONÁRIO DA WBS

⇒O Dicionário da WBS, durante o planejamento, é a

ferramenta que descreve o conteúdo dos pacotes de

trabalho, podendo conter:

• Número de Identificação na WBS

• Escopo: especificação do subproduto a ser gerado; o

trabalho necessário para a geração do mesmo;

critérios de aceitação do subproduto

• Tempo:duração;data prevista para início e fim; prazo

para a aceitação e dependência de outros subprodutos

⇒O Dicionário da WBS, durante o planejamento, é a

ferramenta que descreve o conteúdo dos pacotes de

trabalho, podendo conter:

• Número de Identificação na WBS

• Escopo: especificação do subproduto a ser gerado; o

trabalho necessário para a geração do mesmo;

critérios de aceitação do subproduto

• Tempo:duração;data prevista para início e fim; prazo

para a aceitação e dependência de outros subprodutos

(36)

71

DICIONÁRIO DA WBS (continuação)

• Custo: estimativa de custo e recursos necessários

• RH: Designação de responsabilidades / recursos

• Risco: riscos envolvidos e respostas aos riscos

• Qualidade: critérios de qualidade a serem atendidos

• Comunicações: informações necessárias para os

stakeholders

• Aquisições: recursos a serem adquiridos (descrição e

cronograma)

• Custo: estimativa de custo e recursos necessários

• RH: Designação de responsabilidades / recursos

• Risco: riscos envolvidos e respostas aos riscos

• Qualidade: critérios de qualidade a serem atendidos

• Comunicações: informações necessárias para os

stakeholders

• Aquisições: recursos a serem adquiridos (descrição e

cronograma)

Identificação

WBS

PACOTE DE

TRABALHO

DESCRIÇÃO

CRITÉRIO DE

ACEITAÇÃO

1.2.1.4.3 Treinamento da

equipe na

metodologia

• Treinamento para a

equipe do projeto

sobre a metodologia

a fim de alinhar as

percepções e

uniformizar os

conhecimentos.

• Será realizado na

sede do PMI Rio.

• Toda

a

metodologia ter

sido coberta.

• Os participantes

preencheram

ficha de

avaliação cuja

média tenha sido

igual ou superior

a 8.0.

Exemplo do escopo em um dicionário da WBS

(37)

73

Exercício

Descrição de Pacote de

Trabalho

74

P1 - Levantar

os envolvidos

P2 – Estabelecer a organização

do projeto e formar a equipe

de planejamento

P3 – Definir o escopo e a

estratégia do projeto

P4 - Elaborar a

Estrutura Analítica

do Projeto (WBS)

P5 - Elaborar o Cronograma e

montar a equipe

P6 - Calcular o custo das

atividades e do projeto

(orçamento)

P11 - Planejar o controle

Integrado de Mudanças

P12 - Consolidar e aprovar o

Plano do Projeto

Execução

e controle

PLANEJANDO O PROJETO

P7 Planejar as Comunicações

P9 - Planejar as

Respostas a Riscos

P10 - Planejar a

Qualidade

P8 -Planejar as

Aquisições

Iniciação

(38)

75

Gerenciando o tempo…

Controlando o escopo do projeto

C1 - Elaborar relatórios

de

desempenho

C1 - Elaborar relatórios

de

desempenho

C3 – Controlar e

monitorar os riscos

C3 – Controlar e

monitorar os riscos

C5 - Administrar

contratos

C2 - Realizar controle

integrado de

mudanças

Planejamento

C4 – Obter aceitação

do

escopo

C4 – Obter aceitação

do

escopo

Fechamento

Execução

(39)

77

Processo de obter a

aceitação formal do escopo do

projeto

C4 – Obter aceitação do escopo

78

Requer uma inspeção dos subprodutos do

projeto para garantir que foram completados

de maneira correta e satisfatória, com o

objetivo de obter a aceitação dos mesmos

pelos clientes externos ou internos

(40)

79

Embora o processo de “Obter a Aceitação do

Escopo” seja bem simples em termos de objetivos,

ele tem papel preponderante para a continuidade

do projeto no caminho certo. A validação da WBS

e também do Dicionário da WBS tem papel

importante neste processo, uma vez que as

entregas e seus critérios de aceitação devem estar

lá explicitados. Se não estiverem claros, será

grande a probabilidade de conflitos durante a

entrega dos subprodutos.

Benchmarking

(41)

81

A formalização do aceite do escopo

• A formalidade da aceitação tem

dois objetivos principais:

–Cuidado na aceitação

–Documentação

• A formalidade da aceitação tem

dois objetivos principais:

–Cuidado na aceitação

–Documentação

82

Controlando o escopo do projeto

C1 - Elaborar relatórios

de

desempenho

C1 - Elaborar relatórios

de

desempenho

C3 – Controlar e

monitorar os riscos

C3 – Controlar e

monitorar os riscos

C5 - Administrar

contratos

C2 - Realizar controle

integrado de

mudanças

Planejamento

C4 – Obter aceitação

do

escopo

C4 – Obter aceitação

do

escopo

Fechamento

Execução

(42)

83

O Controle Integrado de Mudanças trata

de gerenciar os pedidos de mudanças de

escopo, prazo e custo do projeto, avaliando o

impacto dessas mudanças e, se autorizadas,

refazer o planejamento do projeto

Tem como base o cumprimento de

procedimentos estabelecidos no “Plano de

Gerenciamento de Escopo ou no Plano de

Controle de Mudanças”

C2 – Realizar o Controle Integrado de Mudanças

P1 - Levantar

os envolvidos

P2 – Estabelecer a organização

do projeto e formar a equipe

de planejamento

P3 – Definir o escopo e a

estratégia do projeto

P4 - Elaborar a

Estrutura Analítica

do Projeto (WBS)

P5 - Elaborar o Cronograma e

montar a equipe

P6 - Calcular o custo das

atividades e do projeto

(orçamento)

P11 - Planejar o controle

Integrado de Mudanças

P12 - Consolidar e aprovar o

Plano do Projeto

Execução

e controle

PLANEJANDO O PROJETO

P7 Planejar as Comunicações

P9 - Planejar as

Respostas a Riscos

P10 - Planejar a

Qualidade

P8 -Planejar as

Aquisições

Iniciação

(43)

85

“

O ESCOPO CONGELADO EM UM

PROJETO E O ABOMINÁVEL

HOMEM DAS NEVES TÊM ALGO

EM COMUM: AMBOS SÃO MITOS E

DESAPARECEM QUANDO

SUFICIENTE CALOR É APLICADO”

86

Problemas mais freqüentes em projetos (

Benchmarking

2004

-

-PMI

PMI

-

RIO)

23%

27%

33%

36%

39%

40%

41%

53%

54%

57%

59%

60%

61%

64%

66%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

Falta de apoio da Alta Administração

Recursos financeiros insuficientes

Recursos humanos sem as competências necessárias

Falta de autoridade do gerente de projetos

Expectativa do cliente desalinhada com a realidade do projeto

Problemas culturais

Produtos mal especificados

Problemas políticos

Problemas na administração do trabalho/contratos de terceiros

Recursos humanos sem as gerências funcionais e o gerente de

projetos

Não cumprimento do orçamento estabelecido

Escopo do projeto com nível de detalhe insuficiente

Mudanças de prioridade constantes

Riscos não avaliados corretamente

Recursos humanos insuficientes

Problemas de comunicação

Mudanças de escopo constantes

Não cumprimento dos prazos estabelecidos

(44)

87

Benchmarking

2004

-

PMI

-

RIO

Origens das Alterações no Escopo

•

• Erros na avaliação inicial de como atingir a meta

Erros na avaliação inicial de como atingir a meta

do projeto

•

• Novas informações sobre o produto do projeto

Novas informações sobre o produto do projeto

•

• Um novo mandato

Um novo mandato

•Mudanças no negócio / ambiente da empresa

•Entusiasmo da equipe