Controle do cronograma na execução de obras de construção civil: um estudo de caso

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ANA PAULA NASCIMENTO MAREGA JOHN LENNON SOUZA ANTÔNIO

CONTROLE DO CRONOGRAMA NA EXECUÇÃO DE OBRAS DE CONSTRUÇÃO CIVIL: UM ESTUDO DE CASO

Tubarão 2017

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ANA PAULA NASCIMENTO MAREGA JOHN LENNON SOUZA ANTÔNIO

CONTROLE DO CRONOGRAMA NA EXECUÇÃO DE OBRAS DE CONSTRUÇÃO CIVIL: UM ESTUDO DE CASO

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Curso de Engenharia Civil da Universidade do Sul de Santa Catarina como requisito parcial à obtenção do título de Bacharel em Engenharia.

Orientador: Prof. Esp. Rangel Pereira dos Santos

Tubarão 2017

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AGRADECIMENTOS

Agradecemos primeiramente a Deus, por ser essencial nas nossas vidas e por nos acompanhar durante essa jornada.

Agradecemos as nossas famílias, por serem o alicerce que nos permitiu enfrentar os momentos difíceis durante a confecção do presente estudo.

Agradecemos os docentes, que compartilharam todo o conhecimento necessário para a nossa formação acadêmica, e o nosso professor orientador, que não mediu esforços para que o estudo fosse concluído da maneira mais eficiente possível.

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“Faça o teu melhor, na condição que você tem, enquanto você não tem condições melhores, para fazer melhor ainda!”(MÁRIO SÉRGIO CORTELLA)

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RESUMO

A indústria da construção civil é um setor competitivo e, por este motivo, apresenta consumidores cada vez mais exigentes. Portanto, a necessidade de planejamento e controle do cronograma, com objetivo de evitar atrasos, torna-se essencial. Assim, a pesquisa tem como principal objetivo avaliar o controle dos métodos e técnicas desempenhados durante o período de execução de um empreendimento, que garantam a entrega deste dentro do prazo estabelecido sem acarretar aumento de custos. O trabalho foi realizado por meio de pesquisa bibliográfica e estudo de caso, tratando-se de pesquisa com abordagem qualitativa de caráter exploratório, a partir da análise de imagens que relacionam o tempo previsto em cronograma para execução da obra com o que de fato foi executado. Posteriormente, coletaram-se argumentos de engenheiros e mestre de obra envolvidos no empreendimento em estudo e, por fim, foi feita a análise dos resultados obtidos. Os resultados indicaram que os principais problemas foram a falta de aplicação do ciclo PDCA (Planejar, Fazer, Checar e Agir), bem como as falhas na contratação de mão de obra terceirizada.

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ABSTRACT

The construction industry is a competitive sector and as a result presents increasingly demanding clients. Therefore, the need to plan and control the project schedule, in order to avoid delays, becomes essential. In this way, the main objective of the research is to evaluate the control of the methods and techniques performed during the execution period of the project, which guarantee the delivery of the project, respecting the agreed timetable without incurring additional costs . This work was completed using a bibliographical research and case study methodology, dealing with exploratory qualitative research, from the analysis of images that relate to the time provided in the schedule for the execution of the work with what was actually performed. Subsequently, the arguments of engineers and master builders involved in the project under study were collected and, finally, the results obtained were analyzed. The results indicated that the main problems were not to apply the PDCA cycle (Plan, Do, Check and Act), as well as the failure to subcontract some key tasks.

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LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Figura 1 – Linha de balanço conceitual ... 23

Figura 2 – Cronograma de barras ... 25

Figura 3 – Caminho crítico ... 26

Figura 4 – Relação dos serviços com o total da obra ... 37

Figura 5 – Relação cronograma X serviços executados - 3º mês ... 39

Figura 6 – Excesso de chuvas em setembro de 2014 ... 40

Figura 12 – Relação cronograma x serviços executados - 21º mês ... 48

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SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO ... 12 1.1 JUSTIFICATIVA ... 13 1.2 OBJETIVOS ... 13 1.2.1 Objetivo geral ... 13 1.2.1.1 Objetivos específicos ... 13

1.3 RELEVÂNCIA CIENTÍFICA E SOCIAL DA PESQUISA ... 14

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ... 15

2.1 PLANEJAMENTO ... 15

2.1.1 Construção civil ... 17

2.2 SISTEMAS E MÉTODOS DE CRONOGRAMA ... 19

2.2.1 Elaboração de um cronograma físico-financeiro ... 19

2.2.1.1 Linhas de balanço ... 23

2.2.1.2 Diagrama de Gantt ... 24

2.2.1.3 Diagrama de rede PERT ... 25

2.2.2 Microsoft Project ... 26

2.3 CONSEQUÊNCIAS DO NÃO CUMPRIMENTO DO PLANEJAMENTO ... 29

2.4 APRIMORAMENTO DE ESTRATÉGIAS DE PLANEJAMENTO PARA NÃO GERAR ATRASOS E CUSTOS NA OBRA EM ESTUDO. ... 30

2.4.1 Contratação de mão de obra ... 31

3 METODOLOGIA DA PESQUISA ... 33

3.1 TIPO DE PESQUISA ... 33

3.2 PROCEDIMENTOS E INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS ... 34

3.3 ESTUDO DE CASO ... 35 3.3.1 Caracterização do empreendimento ... 35 3.3.1.1 Descrição do empreendimento ... 35 3.3.2 Etapas construtivas ... 36 4 RESULTADOS E DISCUSSÕES ... 39 4.1 PRIMEIRO TRIMESTRE ... 39 4.2 SEGUNDO TRIMESTRE ... 41 4.3 TERCEIRO TRIMESTRE ... 42 4.4 QUARTO TRIMESTRE ... 44 4.5 QUINTO TRIMESTRE ... 45

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4.6 SEXTO TRIMESTRE ... 46

4.7 SÉTIMO TRIMESTRE ... 47

4.8 OITAVO TRIMESTRE ... 48

4.9 25º MÊS ... 50

4.10 26º MÊS ... 52

4.11 ESTRATÉGIAS DE CONTROLE DE CRONOGRAMA ... 53

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ... 55

REFERÊNCIAS ... 57

ANEXOS ... 60

ANEXO A – ENTREGA PARCIAL DA OBRA ... 61

ANEXO B – BLOCO B ... 62

ANEXO C – BLOCO F ... 63

ANEXO D – BLOCO D ... 64

ANEXO E – BLOCO H ... 65

ANEXO F – PAVIMENTO TÉRREO ... 66

ANEXO G – PAVIMENTO TIPO ... 67

ANEXO H – APARTAMENTO TIPO ... 68

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1 INTRODUÇÃO

O aumento da competitividade entre as organizações, oriundo, em grande parte, da crescente exigência dos clientes e órgãos governamentais por melhores produtos e serviços, faz com que as organizações precisem, constantemente, rever e melhorar seus processos.

No setor de construção civil essas exigências não são diferentes, e as construtoras tendem a buscar métodos e técnicas que as tornem diferenciadas e mais atrativas para investidores e consumidores. “Nesse contexto, o processo de planejamento e controle passa a cumprir papel fundamental nas empresas, na medida em que tem forte impacto no desempenho da produção.” (MATTOS, 2010, p. 21).

Ao planejar uma obra, uma das principais informações para manter o controle é saber a duração dos trabalhos. O cronograma de obras, que expressa visualmente a programação das atividades realizadas durante a construção, é de suma importância para entregar a obra dentro do prazo, trazendo à construtora um diferencial diante de um mercado marcado pelo atraso na entrega de obras.

O empreendimento Residencial São João, da construtora Camilo & Ghisi, situado na região Sul de Santa Catarina, está enquadrado no programa Minha Casa Minha Vida e, por isso, precisa atender aos prazos determinados pela Caixa Econômica Federal. Para tanto, é necessário seguir rigorosamente o cronograma da obra afim de cumprir os prazos estabelecidos.

Assim, este estudo de caso visa identificar os erros que acarretam no não cumprimento do cronograma, gerando um atraso neste. Além disso, a partir do diagnóstico obtido através do estudo, irá verificar os métodos e técnicas cabíveis para garantir a entrega do empreendimento de acordo com a data pré-estabelecida.

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1.1 JUSTIFICATIVA

O setor da construção civil apresentou grande evolução nos últimos anos e, por consequência, houve um aumento na competitividade neste meio. Com isso, percebeu-se um maior interesse, por parte das empresas, na otimização do tempo e redução de gastos, conferindo um maior diferencial no seu serviço.

Atualmente, construtoras de todos os níveis buscam investir nos setores que fazem o controle sistêmico de todas as etapas e fases do empreendimento. Essa nova preocupação passa, por exemplo, pelo estudo dos métodos de redução de tempo e custos, já que muitos atrasos na entrega de empreendimentos podem ser originados pela falta de planejamento e controle.

Assim definimos como questão central de pesquisa: Quais os métodos e técnicas utilizados para o controle do cronograma durante o período de execução da obra Residencial São João, que garantam a entrega do empreendimento no prazo estabelecido sem resultar no aumento do custo, a partir de pesquisa exploratória realizada no ano de 2017, na cidade de Tubarão, sul de Santa Catarina.

1.2 OBJETIVOS

Neste tópico são apresentados o objetivo geral e os objetivos específicos deste estudo de caso.

1.2.1 Objetivo geral

Avaliar o controle dos métodos e técnicas desempenhados durante o período de execução do empreendimento Residencial São João, na cidade de Tubarão-SC, que garantam a entrega dentro do prazo estabelecido sem acarretar aumento de custos.

1.2.1.1 Objetivos específicos

a) Analisar sistemas e métodos de controle para garantir e cumprir as exigências do cronograma.

b) Identificar as consequências causadas pelo não cumprimento do cronograma na obra em estudo.

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c) Identificar estratégias de controle de cronograma para evitar atrasos e custos extras na obra em estudo.

1.3 RELEVÂNCIA CIENTÍFICA E SOCIAL DA PESQUISA

Com a evolução da ciência e da tecnologia, a cada instante buscam-se possibilidades para melhoria e controle de sistemas e processos para a garantia não apenas de resultados financeiros, mas, sobretudo, para prover a sustentabilidade e, ao mesmo tempo, oferecer conforto adequado e longevidade ao homem.

A construção civil integra este cenário e, com isso, encontrar fórmulas e formas para diminuição de custos de uma obra é garantir benefícios à toda sociedade. Tal justificativa, apenas, garante a relevância social desta investigação. Simultaneamente, os resultados obtidos através de estudo sistemático e orientado beneficiarão docentes, em suas pesquisas e aulas, empresas da área e órgãos públicos e privados, a partir da oferta de alternativas às práticas convencionais adotadase, desta forma se estabelece a importância deste estudo para a ciência.

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2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Neste capítulo são mostradas as etapas do planejamento, bem como suas diferentes características no âmbito da construção civil. Apresenta-se também os métodos e técnicas para elaboração de um cronograma físico-financeiro e as consequências do não cumprimento deste. Por fim, expõem-se as estratégias para não gerar atrasos e custos adicionais na obra.

2.1 PLANEJAMENTO

Conforme Vargas (2005), muitas mudanças vêm ocorrendo nos últimos anos e a indústria da construção civil tem sido um dos ramos que demonstrou alterações mais substanciais. O aumento da competitividade entre as empresas de construção civil acarreta na necessidade de investimento em novas técnicas que possibilitem atender às exigências estabelecidas em projeto, objetivando o respeito no mercado e, consequentemente, tornando-se um atrativo para os clientes. Para Mattos (2010), ao planejar uma obra o gestor adquire alto grau de conhecimento de um empreendimento, o que lhe permite ser mais eficiente na condução dos trabalhos.

O planejamento apresenta-se como a solução que possibilita atender às demandas de projeto de maneira eficiente, uma vez que utiliza técnicas e métodos que fazem o controle de todos os aspectos da execução de uma obra, garantindo o controle dos custos e assegurando a entrega da obra em prazo pré-estabelecido. Segundo Bezerra (2013, p. 5), “a criação de ferramentas de controle, gestão de serviços e planejamento de obra, surge como uma oportunidade de investimento e uma área que pode promover grandes benefícios para as empresas construtoras.”

A necessidade de um bom planejamento e acompanhamento é imprescindível para o cumprimento das exigências de uma obra, e isto não é segredo para os profissionais da área. Entretanto, esse conhecimento parece não ser suficiente para garantir que as empresas utilizem tais técnicas.

É de conhecimento geral, que grande parte das empresas de construção civil no Brasil, principalmente as de pequeno e médio porte, não possui sistemas de gerenciamento e planejamento de obras, ou quando possuem, são sistemas bastante rudimentares e desenvolvidos a partir da experiência dos profissionais envolvidos. (MIRANDA, 2001, p. 2).

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É comum ouvirmos muitos relatos de atraso de obras. Filippi (2015) aponta que os problemas com o atraso das obras é tanto, que os prazos de carências dos contratos acabam tornando-se parte do prazo normal de entrega de um empreendimento.

Em grande parte, este atraso é ocasionado pela falta do planejamento, ou pelo não acompanhamento das suas etapas. Com isso, pode-se entender que as construtoras de todo o país acabam “metendo os pés pelas mãos”, quando deixam de lado as diretrizes dos cronogramas e métodos explicitados no planejamento.

Esse abandono dos procedimentos pode acontecer usualmente quando os profissionais garantem que a experiência na área é a melhor forma de garantir a redução de custos e entregar a obra no prazo adequado. Outro fator que interfere na efetivação do planejamento é a necessidade de redução de custos, que em muitos casos aparece como solução, porém pode acarretar prejuízos no custo final da obra e cronograma.

Por isso, segundo Nocêra (2010), o planejamento pode ser dividido em quatro etapas, conhecidas como ciclo PDCA (do ingês Plan-Do-Check-Act ou Planejar-Fazer/Desempenhar-Checar-Agir), conforme descrito abaixo:

1° Planejar: nessa primeira parte, a equipe de planejamento da obra tem o objetivo de atender a lógica construtiva do empreendimento, gerando informações de prazo e metas físicas, como estudo do projeto, definição de metodologias e geração de cronogramas.

2° Desempenhar: essa etapa é a materialização do planejamento, ou seja, tudo que foi planejado no papel entra no terreno da realização física, com a principal característica de informar e executar cada atividade.

3° Checar: nesta fase é realizada a aferição do que foi planejado com o que foi efetivamente realizado. Essa função de verificação consiste em comparar o previsto com o realizado e apontar as diferenças no prazo, custo e qualidade e, ainda, coletar todas as informações que possam ser usadas para reduzir um possível atraso.

4° Agir: tal etapa é de suma importância pois é nela que, caso os resultados obtidos em campo desviem do planejamento da obra, se devem implantar ações corretivas, com objetivo de prevenir um possível atraso. É válido ressaltar que quanto maior a demora para identificar o desvio, maior será o tempo de correção do mesmo, alterando o cronograma do planejamento.

Planejar uma obra é um trabalho longo e exige o estudo detalhado de todas as suas fases. Cada aspecto, inclusive aqueles que não aparentam importância, precisam ser estudados a fim de obter, como resultado final, um controle total sobre todas as etapas, desde a concepção do projeto até a entrega das chaves ao cliente.

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Para cumprir os requisitos da obra, o planejador precisa, primeiramente, compreender a visão geral das fases da construção.

2.1.1 Construção civil

O planejamento de obras inicia muito antes da execução. A utilização de técnicas de planejamento anteriores à execução faz com que a mesma seja realizada com o mínimo de problemas futuros. “No geral, planejar um empreendimento de construção civil é uma tarefa complexa, pois depende de diversos fatores.” (RIBEIRO CAMPOS e FEITOSA AZEVEDO, 2016, p. 341).

Ao compararmos a indústria da construção civil com outros tipos de indústrias, pode-se observar diversos fatores que contribuem para que esta seja muito mais complexa em questões de planejamento, uma vez que apresenta características singulares, como, por exemplo, o nomadismo, uma vez que cada produto (empreendimento) possui uma nova localidade. Além disso, por mais que as construtoras acabem criando seus padrões, “diferente da maioria de outras indústrias de manufatura, o produto da construção civil é único.” (KERN, 2005, p. 18).

Ainda conforme Kern (2005), outros fatores que contribuem para a diferenciação da indústria da construção civil são a mão de obra intensiva e pouco qualificada, que dificulta a execução de novos empreendimentos, a alta rotatividade de funcionários, que impede a formação de uma equipe funcional e com experiência, a falta de definição de responsabilidades dentro da obra e a necessidade de precisão dos trabalhos.

Pereira Miranda (2013) cita as condições climáticas como um dos fatores que mais dificulta o cumprimento do cronograma, pelo fato de ser imprevisível. Como a maioria dos empreendimentos são descobertos e, portanto, não existe possibilidade de trabalhar apenas em locais fechados, os períodos de chuva acarretam no atraso do cronograma inicial em dias ou, em muitos casos, semanas.

Para que tudo siga conforme o planejado, é necessário que os materiais para a execução de cada etapa estejam na obra na data correta. Esse é outro problema que provoca atraso do cronograma, uma vez que depende de fornecedores que cumpram seus próprios prazos para atender à demanda da obra.

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Desta forma, incerteza, variabilidade, interdependência e complexidade podem ser consideradas como características proeminentes do ambiente de construção civil, fazendo com que um dos papéis principais do gerenciamento seja o de eliminar ou reduzir seus impactos no resultado final dos empreendimentos (KOSKELA, 2000 apud KERN, 2005, p. 18)

Antes de iniciar qualquer etapa, é necessária a realização do projeto arquitetônico e, posteriormente, os projetos estrutural, hidrossanitário e elétrico. De acordo com Goldman (2004, p.11), “a perfeita coordenação do projeto arquitetônico com outros projetos (cálculo estrutural, instalações, outros) também é atribuição do planejamento.”

Consistindo no passo inicial de qualquer empreendimento, a etapa de projeto tem influência significativa sobre os demais processos construtivos e sobre o produto final. É durante esta fase que o produto é concebido, priorizando atender a todos os requisitos, necessidades e expectativas do cliente. (BEZERRA, 2013, p. 20.).

Com os projetos em mãos, pode-se verificar o estudo da viabilidade técnico-econômica do empreendimento. Segundo Goldman (2004), quando se estudam novos empreendimentos, a primeira questão a ser avaliada é a sua viabilidade técnico-econômica, uma vez que se, não for viável, deve-se procurar novos empreendimentos para investir. No caso positivo, segue-se para a fase de planejamento propriamente dito, em que serão abordados toda a programação físico-financeira do empreendimento, sem preocupação com o tempo que essa possa levar, uma vez que, na maior parte dos casos, um empreendimento bem planejado diminui o seu tempo de execução.

Uma etapa muito importante nessa fase é a compatibilização de projetos, o que evitará diversos problemas futuros. Segundo Miranda (2001), cada um dos projetos já citados são elaborados por profissionais de cada área. Em muitos casos,são terceirizados, que não possuem a preocupação de conversar entre si para identificar possíveis detalhes que possam interferir no projeto um do outro. Muitas vezes percebe-se que cada projeto é realizado sem levar em consideração o que foi feito pelo outro projetista.

Dessa forma, a maior parte das construtoras começa as obras com um eminente problema à frente. É só iniciar a obra e os problemas de compatibilização começam a aparecer.

As falhas de projeto por motivo de compatibilização são comuns, é fácil encontrar erros referentes a incompatibilização entre os projetos de estruturas e instalações, bem como entre os projetos de arquitetura e drenagem. Entre os erros mais comuns pode-se relacionar a incorreta localização dos furos de passagens nas lajes e a mudança no sentido dos pilares de um prédio. (SILVA, 2015, p. 6).

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Além da incompatibilização, problemas referentes à falta de detalhamento e especificações nos projetos dificultam a fase de execução da obra.

“Além disso a maioria dos projetos não são feitos com os detalhes necessários à sua execução. Como, muitas vezes, constatado no projeto de arquitetura ou de instalações hidrossanitárias que não contem detalhamento de shafts, em relação, por exemplo, ao tipo de material que será utilizado como fechamento da área de visita de manutenção neste shaft, a altura dessa visita, etc.” (SILVA, 2015, p. 6)

Tais problemas revelam a necessidade de um profissional, dentro da construtora, responsável pela compatibilização e verificação da necessidade de mais informações. Essa pessoa é chama de gerente de projeto, porém a maioria das construtoras não possuem essa função. Conforme Stuckenbruck (1978), o gerente de projeto precisa providenciar para que seja dada atenção necessária a todos os elementos constituintes do sistema do projeto. Em alguns casos, o elemento não está relacionado com a questão estudada porém pode ser crítico para o sucesso do mesmo.

2.2 SISTEMAS E MÉTODOS DE CRONOGRAMA

Ao planejar uma obra, uma das principais informações para manter o controle é saber quanto tempo os trabalhos vão durar e quando vão acabar. Portanto, antes de colocar a “mão na massa” é necessário planejar detalhadamente os serviços que serão executados na fase de execução do projeto. Daí resulta o cronograma de obras, que expressa visualmente a programação das atividades realizadas durante a construção.

2.2.1 Elaboração de um cronograma físico-financeiro

Gerenciar um projeto como um todo envolve uma série de processos que, ao final, resumem-se em dados para tomada de decisões e comunicação. Iniciar uma metodologia de gerenciamento de projetos em qualquer segmento, seja no setor de construção civil, industrial ou montagem, requer uma equipe capacitada para dar suporte e forma a esta metodologia.

Apesar de apresentar uma grande importância para a economia, é observado que a construção apresenta um atraso tecnológico comparando-se a outras indústrias. Algumas características do setor são preponderantes para tal atraso, como a "falta de mão de obra

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qualificada, o baixo grau de precisão de orçamentos, prazos, precisão de materiais; e também devido ao tradicionalismo que dificulta as alterações." (BERNARDES, 1996.)

Segundo Matos (2010), as etapas do planejamento de uma obra se dividem em identificação das atividades a serem desenvolvidas, definição das durações, definições de precedência entre as atividades, montagem do diagrama de rede, identificação do caminho crítico e, por último, a geração do cronograma.

A identificação das atividades é importante uma vez que as mesmas irão compor o cronograma da obra. A maneira mais adequada de fazê-la é por meio da elaboração de uma Estrutura Analítica do Projeto (EAP), “que é um a estrutura hierárquica, em níveis, mediante a qual se decompõe a totalidade da obra em pacotes de trabalho progressivamente menores.” (MATTOS, 2010, p. 45)

Denomina-se rede o conjunto de atividades amarradas entre si, que descrevam inequivocamente a lógica da execução do projeto. Mattos (2010) explica que o diagrama é a representação da rede em forma gráfica que possibilita o entendimento do projeto como um fluxo de atividades. Já o gráfico de Gantt é a técnica simples e melhor utilizada, uma vez que tem um excelente impacto visual e são fáceis de entender.

Segundo Oliveira (2006), o micro planejamento é uma ferramenta de gestão da produção composta por um conjunto de atividades de programação, controle e reprogramação. Além de permitir um maior controle da produção, o micro planejamento também propicia intervenções no projeto, no macroplanejamento, na sequência de execução e na logística do canteiro.

Oliveira (2006) detalha a atividade de programação no micro planejamento conforme a seguir:

a) quebra das macroatividades em atividades menores; b) definição do sequenciamento destas atividades; c) estabelecimento dos recursos demandados por elas; d) disposição das atividades ao longo do tempo.

O objetivo da utilização de tecnologias construtivas racionalizadas é trazer à construção civil um incremento de produtividade, otimização de recursos e melhora na qualidade, o que gera consequências em custo e prazo para as obras. Isto ocorre pois atualmente ainda existe forte dependência de tecnologias construtivas tradicionais, ou seja, desenvolvidas de forma empírica, fortemente dependentes da mão de obra e que possuem baixos níveis de produtividade e qualidade.

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Sabbatini (1989) estabelece em sua tese que a tecnologia construtiva é um conjunto sistematizado de conhecimentos científicos e empíricos, pertinentes a um modo específico de se construir um edifício (ou uma parte) e empregado na criação, produção e difusão deste modo de construir. Essa programação bem organizada permite que o construtor compre ou contrate equipamentos e a mão de obra na hora certa, evitando assim possíveis gastos desnecessários.

Portanto, a elaboração de um cronograma físico-financeiro exige a participação de vários membros envolvidos no empreendimento a ser realizado. Sendo que, depois de concluído, as possibilidades de alterações nele serão mínimas.

Ballard e Howell (1997) apontam que no planejamento inicial é realizada a produção do orçamento do projeto e cronograma, e o fornecimento de um mapa de coordenação que “puxa” para as conclusões e serviços do projeto. Este planejamento pode ser elaborado de uma forma profissional, seguindo alguns passos como definir as atividades, sequenciar, estimar a duração e elaborar o cronograma.

Tal planejamento fornece informações quanto à viabilidade do empreendimento, referente ao custo da construção obtido pelo orçamento detalhado da obra, pelo cronograma físico-financeiro e pelo custo da construção de cada unidade do empreendimento.

Segundo Valeriano (2001) e Vargas (2005) o objetivo dessa etapa é associar as atividades, estabelecendo precedências para que as dependências entre as atividades sejam identificadas e consideradas no cronograma. As atividades que podem ter atrasos ou adiantamentos intencionais devem ser identificadas, sendo necessário identificar as restrições de datas nas atividades, assim como no projeto. Além disso, é preciso definir calendários, feriados e datas especiais (CAVALCANTI, 2010 apud SIMÕES,2013, p 45).

Toda a atividade do cronograma precisa ter uma duração associada a ela. A duração é a quantidade de tempo — em horas, dias, semanas ou meses — que a atividade leva para ser executada. Mattos (2010) pondera que, apesar do planejamento, pode ser que ocorram eventuais atrasos, pois em muitas condições o andamento da obra pode ser atrapalhado por intempéries climáticas dentre outros fatores.

Para elaboração de um cronograma físico-financeiro há diversas atividades a serem desenvolvidas dentro de uma linha de raciocínio que seja eficiente, de maneira a obter os resultados e metas esperadas dentro do planejamento.

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As principais atividades envolvidas nesta etapa do processo são: coleta de informações (para gerar plano mestre), geração do fluxo de caixa (base para o controle financeiro da obra), preparação do plano (utilizando técnicas como: digrama de Gantt, redes de precedência de atividades, linha de balanço), divulgação do plano mestre (através de documentos, cartazes, reuniões), programação de recursos classe 1 (recursos que tem um longo ciclo de aquisição e baixa repetitividade, por exemplo, elevadores, esquadrias de madeira), divulgação da programação de recursos (disseminação para os setores de recursos humanos e de suprimentos para contratarem mão de obra e adquirirem os materiais e equipamentos necessários). (FORMOSO et al.,2001apud PRADO e SILVA, 2012, p 19 ).

Com o cumprimento dessas etapas, pode-se chegar à elaboração de um cronograma físico-financeiro, de uma maneira simples de organização de atividades, fator que será o diferencial para o sucesso na execução do empreendimento. Como trata-se de um trabalho com metas e prazos a serem cumpridos, um cronograma bem realizado é fundamental para atender os prazos, controlar o financeiro da obra, contratar mão de obra e a prevenir conflito entre as atividades.

No cronograma físico-financeiro as despesas com a execução de serviços são detalhadas de forma semanal ou mensal, dependendo do tipo de construção, permitindo que os administradores do caixa da obra saibam exatamente o quanto vão gastar e quando isso vai acontecer, evitando despesas e empréstimos imprevistos.

"Cabe ao planejador definir a relação prazo/equipe mais conveniente e adotá-la na montagem do cronograma". (MATTOS, 2010, p.47). Conforme é feita essa organização e planejamento,é possível fazer a contratação de um número suficiente de trabalhadores para realizar as atividades, prevenindo assim eventuais gastos desnecessários.

Na prática das construtoras, o mais comum é o planejador atribuir a duração às atividades do cronograma e então calcular o efetivo equipe necessário. Essa é uma maneira corriqueira de trabalhar quando o planejador já define de antemão que a pintura de cada pavimento deverá ser feita em 10 dias, por exemplo, ou que cada pilar do viaduto tenha sua fôrma erigida em cinco dias (MATTOS, 2010, p. 84).

Para isso, deve-se seguir uma sequência lógica das atividades do projeto, conhecida como precedência, que precisa ser muito bem executada, pois através dela chegaremos ao produto final, que neste caso é o cronograma, com datas previstas para cada atividade.

Uma sequência incorreta de atividades vai gerar um produto sem qualquer aplicabilidade prática — isso será motivo para descrédito do planejamento e do planejador. É importante atentar, conforme ressalta Mattos (2010), para o fato de que o melhor computador do mundo não corrigirá uma rede malfeita.

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Existem alguns métodos de planejamento na construção civil que são: linhas de balanço, diagrama de Gantt e diagrama de rede PERT.

2.2.1.1 Linhas de balanço

A grande vantagem da linha de balanço é sua facilidade de manuseio, principalmente no canteiro de obras, por ser uma ferramenta capaz de fornecer informações claras, objetivas e de simples compreensão. É uma técnica muito usada em projetos com atividades repetitivas, como estradas, obras de rede de água esgoto, conjunto habitacionais e edifícios e túneis sendo que por um período da obra eles têm tarefas iguais que serão realizadas repetitivamente.

"A linha de balanço também é conhecida por diagrama tempo-caminho ou diagrama espaço-tempo, e suas atividades repetidas podem ser demonstradas por uma reta traçada em um gráfico tempo-progresso". Mattos (2010, p. 393).

Figura 1 – Linha de balanço conceitual

Fonte: Mendes Junior (1999, p. 34).

A inclinação das linhas, de acordo com Mattos (2010), caracteriza a produtividade. Dessa forma, quanto mais íngreme for a reta maior será a produtividade.

Para a construção de linhas de balanço deve-se conhecer a duração de cada atividade definida, com datas iniciais e finais, vinculando os serviços pela base ou pelo topo, de acordo com o ritmo das atividades consecutivas, para então traçar a linha de balanço a partir destas datas.

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Técnica de linha de balanço tem a vantagem, em relação ao diagrama de Gantt e as redes de precedência de atividades, de apresentar explicitamente o fluxo de trabalho das diferentes equipes na obra. Isto facilita a definição de ritmos que garantam a continuidade do trabalho das principais equipes de produção, que é um dos requisitos ao aumento da eficiência das mesmas. (FORMOSO et al., 2001 apud PRADO, 2012, p. 27).

Por meio da linha de balanço, o engenheiro da obra passará a ter uma visão mais simples da execução das atividades, servindo como ferramenta de apoio para melhoria da produtividade e organização nos canteiros de obras. Ela vai indicar o sequenciamento das atividades pelas diversas unidades de repetições.

No Brasil, a linha de balanço (LOB) é bastante aplicada para empreendimentos de edificação, onde apresentam algumas vantagens como:

a) agilidade na execução das atividades junto com uma maior garantia em sua conclusão;

b) boa visualização de como está o ritmo de trabalho, a duração das atividades e organização das equipes.

De um modo geral, a linha de balanço é um bom formato, mecanismo para planejar como realizar uma tarefa, porém não mostra se todas as condições estão reunidas para dada tarefa poder ser iniciada. Porém, é um método que busca minimizar recursos sejam eles materiais ou humanos, com um controle mais apertado para condições de tarefas sucessoras.

2.2.1.2 Diagrama de Gantt

O diagrama de Gantt é um gráfico utilizado para demonstrar o avanço das diversas etapas que compõem um projeto. Neste tipo de diagrama, os intervalos de tempo que representam o princípio e o fim de cada etapa surgem como barras, colocadas sobre o eixo horizontal do gráfico.

É um gráfico simples: à esquerda figuram as atividades e à direita as suas respectivas barras, desenhadas em uma escala de tempo. O comprimento da barra representa a duração da atividade, cujas datas de início e fim podem ser lidas nas subdivisões da escala de tempo.

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Figura 2 – Cronograma de barras

Fonte: Mattos (2010, p. 202).

"O gráfico de barras constitui uma importante ferramenta de controle, porque é visualmente atraente, fácil de ser lido e apresenta de maneira simples e imediata a posição relativa das atividades ao longo do tempo". Mattos (2010, p. 202)

Mattos (2010) cita ainda algumas vantagens do uso do gráfico de Gantt: a) apresentação simples e fácil de ser assimilada;

b) base para alocação de recursos;

c) facilidade para o entendimento de folga; d) base para o cronograma físico-financeiro;

e) ótima ferramenta para ter controle no empreendimento.

Devido a todas essas qualidades, esse tipo de cronograma é muito comum ser encontrado em obras, pois através dele pode-se programar toda a atividade de campo, fazer pedido de compras, alugar máquinas, contratar operários, aferir o progresso das atividades e monitorar o atraso de atividades.

2.2.1.3 Diagrama de rede PERT

Método de fundamental importância para controle da programação, análise de custos e recursos de projetos. Segue alguns propósitos como a representação simplificada de projetos, estimativa do tempo até a conclusão do projeto, a prevenção de atrasos e avaliação de propostas de alteração no projeto, dentre outros.

De acordo com Mattos (2010), o diagrama de rede é a representação gráfica das atividades, levando em conta a dependências entre elas.

Uma rede PERT pode ser identificada seguindo os mais variados objetivos que melhor favoreçam a identificação das atividades que se deseja analisar, ficando a critério de

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cada analista. "O planejador precisa estar atento para a diferença entre dias úteis e dias corridos, sobretudo quando calcula a rede em dias úteis, e tem de cumprir um prazo contratual estabelecido em dias de calendário." (MATTOS, 2010, p. 206)

Pode-se citar alguns exemplos de projetos que é usado PERT: a) construção de uma planta;

b) construção de navios;

c) instalação de sistemas de informações; dentre outros.

A rede PERT pode ser construída utilizando arcos, para representar as atividades, e nós, para separar as atividades de suas atividades precedentes - porém, utilizar os nós para representar as atividades e os arcos para representar as relações de precedência pode ser mais intuitivo.

A sequência de atividades que produz o tempo mais longo é aquela que define o prazo total do projeto. A essas atividades dá-se o nome de atividades críticas e o caminho que as une constitui o caminho crítico, o qual é representado no diagrama por um traço mais forte ou duplo. (Mattos, 2010, p.51)

Figura 3 – Caminho crítico

Fonte: Nathalia Juca Monteiro (UEPA), 2001.

Conforme Mattos (2010), o correto é montar o cronograma sem tendenciosidade e comparar o prazo obtido com o que se quer atingir e, então, com base na técnica PERT-CPM, identificar os pontos mais recomendáveis onde agir para encurtar a duração total do projeto.

2.2.2 Microsoft Project

Com os avanços das novas técnicas para gerenciamento de projetos elaboração de cronogramas, passou-se a utilizar a ferramenta do Microsoft Project, que possibilita organizar

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as tarefas, associar os custos do projeto, gerenciamento dos prazos, tendo como objetivo alcançar as metas sem exceder o custo.

Uma de suas principais características é ser acessível e de fácil assimilação pelo usuário, podendo-se trabalhar com pequenos ou grandes projetos, com poucas ou muitas tarefas.

Envolve projetos de construções dos mais variados tipos, por meio da emissão e acompanhamento de relatórios mensais baseados nas medições feitas que, comparadas ao planejamento, demonstram ações efetivamente realizadas, evitando eventuais discordâncias entre o que foi executado e o que falta executar. (PIMENTEL, 2008, p. 25)

O ponto de partida do Project se baseia no início e fim de uma tarefa, levando em conta alguns fatores, referentes à dependência entre as atividades. É feita toda uma relação entre duração, trabalho e custo.

No processo de gerenciamento de um projeto através do MS Project, existem três fatores essenciais que são duração, dinheiro e escopo. Lopez (2008), explica que, embora os três elementos sejam importantes, normalmente um deles poderá ter maior influência no âmbito do projeto. Sendo assim, qualquer mudança que ocorra em uma das variáveis, o gerente deve ter um modelo para rápida tomada de decisão que faça a devida correção, garantindo, assim, a continuidade das atividades.

Na realização de um planejamento usando a ferramenta do MS Project, devemos usar três fatores básicos que são as tarefas, os marcos e os recursos. Sendo as tarefas a etapa necessária para realização do projeto, os marcos são as condição que marcam a execução de um grupo de tarefas relacionadas entre si e os recursos podem ser pessoas ou equipamentos necessários para realizar as tarefas.

As informações podem ser obtidas através de gráficos (gráfico de Gantt, diagrama de rede, calendário), planilhas e formulários. Os recursos do MS Project auxiliam o gerente, planejador ou administrador na tomada de decisão, pois o programa armazena todas as informações das atividades e seu desempenho, para então se ter o controle dos custos e outros pontos de fundamental importância dentro do projeto.

Diante da planilha de cálculo pode-se perceber se está com o orçamento distribuído corretamente, de maneira que venha atender até o final do projeto sem a necessidade de um acréscimo de recursos financeiros.

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As ferramentas de software para Gestão de Projetos surgiram para melhorar a gestão das informações, fornecendo poderosos recursos de planejamento e controle de projetos. Existem desde softwares para projetos menores e conduzidos de forma isolada até aqueles para gestão de múltiplos projetos ou projetos de grande porte, comportando muitas tarefas e centenas de recursos. As funções básicas dos softwares de Gestão de Projetos são as gestões do tempo, dos custos, dos recursos humanos(pessoas) e dos demais recursos (materiais, equipamentos, viagens, serviços de terceiros, aluguel, etc.). (OLIVEIRA, 2006, p. 84)

O Microsoft Project fornece muitas ferramentas de gerenciamento de projeto com eficiência e eficácia, sendo possível controlar o trabalho, as finanças e as equipes de trabalho. Trata-se de uma ferramenta usada em qualquer área de atuação dentro de gerenciamento, planejamento em geral em partes administrativas.

(28)

2.3 CONSEQUÊNCIAS DO NÃO CUMPRIMENTO DO PLANEJAMENTO

Atualmente, muitos são os casos em que construtoras atrasam o cronograma da obra, acarretando na demora da entrega do imóvel ao legítimo comprador. Para se resguardar das constantes falhas de cronograma, é costumeira a elaboração de cláusula unilateral, que permite às construtoras certo prazo de tolerância, geralmente de 180 dias, além do prazo informando no contrato para entrega do imóvel, afastando assim qualquer punição durante este período.

Ora, a conhecida “cláusula de tolerância” vem sendo constantemente inserida nos contratos de compra e venda de imóveis, possuindo opiniões favoráveis nos tribunais brasileiros, com a maioria dos magistrados pendendo para a sua legalidade e pouquíssimos considerando-a totalmente abusiva em relação ao consumidor.

Algumas situações podem influenciar diretamente no atraso da obra, como a escassez de mão de obra especializada. Assim como nos demais setores econômicos, na construção civil não é diferente e talvez seja onde encontra-se uns dos maiores desafios das empresas, já que há muitos profissionais, porém com pouca qualificação, o que compromete a qualidade do projeto.

Uma segunda situação é a falha na comunicação, pois, conforme destaca Galvão (2016), a boa ou má comunicação também tem reflexos diretos na moral da equipe, o que pode se refletir em um maior (ou menor) nível de cooperação e produtividade. Mesmo que a empresa já tenha encontrado mão de obra especializada e de qualidade, é necessário que haja uma boa comunicação, tendo em vista que a linguagem do projeto pode ser muitas das vezes complicada ou atualizada. Com isso, alguns mestres de obras ou responsáveis acabam não compreendendo o que realmente pede o projeto e acabam executando de maneira equivocada, tendo que refazer ou corrigir o que foi feito e isso afeta diretamente no prazo de entrega.

Outro fator que interfere no prazo de entrega da obra é a falta de gerenciamento do projeto e a falta de produtos ou fornecedores ruins. Um projeto mal gerenciado pode acarretar em falta de material nas obras e isso afetará diretamente no prazo e nos cofres da empresa.

Segundo Reis (2010), os reflexos do descumprimento de prazo de obras para as construtoras e incorporadoras ocorrem principalmente nos seguintes itens:

a) custos: os custos fixos aumentam com a extensão do cronograma, e a empresa passa mais tempo arcando com os juros do banco, além de postergar o

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recebimento de juros dos mutuários. A margem de lucro do empreendimento é reduzida;

b) fluxo de caixa: o atraso adia o repasse bancário, impactando no lucro da empresa e no fluxo de caixa, onde pode haver falta de capital de giro para outros negócios;

c) indisponibilidade de equipes: funcionários ficam alocados na obra por mais tempo do que o previsto, ocasionando problemas de equipe para novas obras; d) credibilidade da empresa: a imagem da empresa no mercado imobiliário passa

a ser denegrida em função de não honrar os prazos, impactando em riscos para as vendas futuras, principalmente com o avanço das redes sociais na internet, onde ocorre a rápida divulgação dos problemas da empresa;

e) indenizações: além da perda de clientes e rescisões com devolução integral dos valores pagos, podem ocorrer também pagamentos de indenizações por danos morais e materiais.

2.4 APRIMORAMENTO DE ESTRATÉGIAS DE PLANEJAMENTO PARA NÃO GERAR ATRASOS E CUSTOS NA OBRA EM ESTUDO.

Para que o andamento do empreendimento ocorra com sucesso, sem nenhum tipo de atraso que gere ainda mais custos, é necessário um planejamento que busque otimizar toda a equipe, de maneira que em determinados períodos, em que determinadas atividades estiverem paradas, a equipe contratada possa ser deslocada para outro tipo de atividade em que sejam cabíveis a suas habilidades.

Se o planejamento fosse uma ciência exata, o cronograma em si estaria bom o bastante para gerenciar a obra, onde seria dispensado a tarefa de monitoramento e controle, no entanto apresenta fatores imprevisíveis o que então traz o planejador para o acompanhamento da obra, para que esteja a par das etapas e venha a atualizar o cronograma. (MATTOS, 2010, p. 285)

Conforme as atividades vão sendo executadas, consequentemente surgem imprevistos executivos, seja na parte de fundações, levantamento de alvenaria, instalações dentre outras atividades. Cabe então ao planejador buscar novas maneiras de planejar para que, se ao caso ocorrer atraso em alguma atividade, a obra não apresente um atraso significativo de maneira que venha a impactar o início de uma nova etapa.

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Para recuperação de um atraso no cronograma, é realizado um plano de ação. Em determinados momentos, em algumas construtoras, quando se tem o descumprimento de prazo são adotadas estratégias emergenciais nos canteiros de obras, como a contratação de novos empreiteiros para executar o mesmo serviço e também o aumento da jornada de trabalho.

Ao se elaborar um planejamento, o planejador deve fazê-lo com base na duração natural das atividades, ou seja, considerando as condições mais apropriadas de execução, visando sempre à boa técnica e à quantidade ideal de equipes. Entretanto, existem casos em que há a necessidade de acelerar as atividades por conta de imposições contratuais, atrasos de cronograma ou por estratégia empresarial. Porém, a aceleração de um projeto deve ser estudada a fundo, pois tem impactos significativos no custo do projeto (MATTOS, 2010 apud ALVES,2015, p. 29).

Pode-se dizer que além do planejamento e controle realizado, outro fator muito importante é o envolvimento dos participantes, no caso o gerente da obra,a equipe contratada e outros envolvidos, para que não ocorra também o chamado retrabalho, que irá gerar mais custos para realização das atividades.

Segundo Mattos (2010), tempo e custo são grandezas intimamente ligadas em um projeto, pois qualquer alteração que ocorra em prazo refletirá em uma variação de custo. Portanto, ao se acelerar uma obra, ocorre um acréscimo nos custos diretos devido à mobilização demais equipes, equipamentos, materiais, horas extras, etc. Por outro lado, com a redução de prazo atingida pela aceleração, ocorre também uma redução nos custos indiretos (equipe técnica, contas de consumo, manutenção de canteiro etc.).

Um projeto com muitas atividades não precisa ter todas suas atividades aceleradas para que se possa terminar em um prazo menor. Basta definir quais são aquelas consideradas críticas e, então, acelerá-las. "Para tentar solucionar um problema é utilizado um método conhecido como aceleração racional, que tem como objetivo diminuir a duração total do projeto com o menor aumento de custo". (MATTOS, 2010, p. 340)

A partir da identificação do caminho crítico e verificação das atividades com menor custo de aceleração, geralmente é percebido um progresso nas atividades críticas e pode-se, então, repetir o método de aceleração.

2.4.1 Contratação de mão de obra

Hoje a terceirização dos serviços é muito comum no ramo de construção civil. Devido à falta de mão de obra qualificada, os custos para uma empresa tornam-se mais altos

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e, por isso, as empresam optam por terceirizar os serviços, para assim não ter uma responsabilidade direta com a situação, conforme Pereira Fagundes (2013).

Trata-se de uma situação comum no ramo de obras civis, onde a empresa executora dos serviços opta pela terceirização, de maneira que possa vir a favorecê-la nos custos e tempo de trabalho realizado, concluindo os serviços em um período menor do que o previsto. Porém, de acordo com Serra e Franco (2001), muitas vezes essa estratégia não resulta em vantagem, pelo fato de os operários das subempreiteiras contratadas possuírem uma baixa qualificação profissional, necessitando de formação e capacitação.

As contratações das subempreiteiras podem ser realizadas para atuar na obra fornecendo apenas o projeto, somente mão de obra, material ou até mesmo os três serviços. Nosso país vem melhorando as formas de contratação, com contratos temporários, redução de encargos. Além disso, foram criadas tabelas salariais referentes às profissões, atualizadas todo ano.

O sucesso da empreitada pode depender da sorte de encontrar o subempreiteiro ideal para determinado serviço e da forma como esse acordo é consolidado. Muitas das falhas de um subcontrato podem ser decorrentes de escolhas malfeitas. Por outro, existem casos em que bons subempreiteiros celebraram contratos inapropriados e, como consequência, apresentaram um grande número de problemas e falhas. (SERRA e FRANCO, 2001, p.4)

Após a contratação, a fase seguinte é a de execução dos serviços e, para que seu desenvolvimento não apresente problemas, é de fundamental importância um planejamento, uma melhor organização para os processos executivos e alocação de recursos, conforme defendem Serra e Franco (2001). Desta forma, percebe-se que o plano de contratações deve estar “amarrado” junto a um contrato bem formalizado, de maneira que não venha a trazer eventuais problemas a nenhuma das partes envolvidas.

No próximo capítulo serão apresentadas as metodologias utilizadas, procedimentos para realização e as características do empreendimento em questão.

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3 METODOLOGIA DA PESQUISA

Este capítulo objetiva a apresentação do tipo e natureza da pesquisa, bem como os procedimentos para sua realização. Primeiramente, são elencados os conceitos principais relacionados ao tipo de pesquisa e seu desenvolvimento, e então listados os métodos para coleta das informações. Por fim, são apresentadas as características do empreendimento

3.1 TIPO DE PESQUISA

A investigação realizada caracterizou-se como bibliográfica e, por isso, de abordagem qualitativa. O estudo permitiu aos pesquisadores a familiarização com o tema e, ao mesmo tempo, obtenção de competência para futuras intervenções no processo. Por isso, o nível da pesquisa foi exploratório e a obtenção dos dados deu-se em bases científicas e através de artigos científicos, livros físicos e eletrônicos, monografias de especializações, teses e dissertações de mestrado. Essa busca em fontes secundarias possibilitou aos investigadores um constructo teórico relevante e um reforço significativo às informações prévias garantindo boa parte da fidedignidade do estudo realizado, conforme explicam Lakatos e Marconi (2010).

Faz-se relevante apresentar a pesquisa teórica como elemento elucidatório de processos à medida em que exige dos investigadores não apenas a percepção do estágio deste mesmo processo, mas, sobretudo, alimenta discussões e gera polêmicas a respeito.

[...] orientada para a (re)construção de teorias, quadros de referência, condições explicativas da realidade, polêmicas e discussões pertinentes. É certamente condição de competência e sobretudo de formação básica propedêutica atualizar-se teoricamente, e sobretudo produzir teoricamente, para compartilhar a vanguarda do conhecimento, nas suas várias codificações vigentes e paradigmas específicos. (DEMO, 2012, p. 38).

Inobstante o que nos apresenta Demo, a necessidade de participar de forma compartilhada da vanguarda do conhecimento é estratégia compulsória para quem deseja trilhar os caminhos da investigação e da academia. Isso pois, o retrato social contemporâneo exige adequação, competência e atualização constante de seus membros.

A opção do nível desta pesquisa deu-se em função de ter sido desenvolvida para, sobretudo, permitir aos pesquisadores uma visão mais ampla do desenho buscado. "É um nível apropriado para temas pouco explorados ou conhecidos pelos envolvidos o que torna difícil a determinação/formulação de questões de pesquisa operacionáveis." (GIL, 1999).

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A pesquisa exploratória fundamentou-se em um estudo de caso realizado na cidade de Tubarão, Santa Catarina. a partir da análise do empreendimento Residencial São João, gerido pela Construtora Camilo e Ghisi LTDA. O empreendimento em questão é financiado pelo programa Minha Casa Minha Vida, da Caixa Econômica Federal, e trata-se de um condomínio com dois conjuntos de blocos espelhados, com entregas parciais. O primeiro conjunto, já entregue e com atrasos em função do não cumprimento do cronograma, é o alvo da pesquisa.

3.2 PROCEDIMENTOS E INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS

Primeiramente foi feito contato com a construtora em questão, solicitando autorização para análise do cronograma do empreendimento. Após autorizado, a construtora nos forneceu todos os documentos necessários, dentre eles o cronograma, as planilhas de levantamentos de serviços executados (PLS), os projetos e informações a respeito dos serviços terceirizados.

O processo para coleta de dados deu-se a partir da análise dos valores percentuais do cronograma e PLS, durante os 26 meses da execução. Realizou-se uma comparação entre o que era previsto para ser executado, constante no cronograma, com o que realmente foi executado, apresentado pela PLS feita pela Caixa Econômica Federal, na forma de porcentagem acumulada dos serviços a cada três meses. Para isso, utilizaram-se planilhas com o objetivo de melhor comparar estas informações. Após a confrontação, foram gerados gráficos de barra com os valores analisados e, então realizadas análises a partir dos dados obtidos.

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3.3 ESTUDO DE CASO

Neste item apresentaremos a construtora e empreendimento analisado, além da discussão dos resultados obtidos através da análise do cronograma e PLS.

Para melhor análise, as comparações são feitas através de gráficos de barras onde serão apresentadas as relações entre cronograma e PLS.

3.3.1 Caracterização do empreendimento

O empreendimento analisado é uma obra da construtora Camilo e Ghisi, que atua há 22 anos no mercado e está localizada na Avenida Expedicionário José Pedro Coelho, número 2625, no bairro Revoredo, situado na cidade de Tubarão, Santa Catarina.

De acordo com Ghisi, a construtora foi a pioneira nas cidades de Araranguá, Tubarão e Sombrio na construção de residenciais financiados pelo programa Minha Casa Minha Vida.

Em 2014, foi lançado o empreendimento Residencial São João, financiado pelo programa Minha Casa Minha Vida, localizado na Rua São João, bairro São João, no município de Tubarão, com a área construída de 27.626,19 m². O empreendimento previa 24 meses de execução, porém foram necessários 26 meses para finalizar.

3.3.1.1 Descrição do empreendimento

O empreendimento em questão é composto por oito blocos com 288 apartamento, 303 vagas de garagens, dez lojas, salão de festa, guarita, central de gás, central de tv/telefone, lixeira, escadarias, circulações e hall de entrada. Este foi divido em duas etapas, com entregas parciais, conforme anexo A. A primeira etapa, entregue em novembro de 2016, alvo deste estudo de caso, é composta por quatro blocos nomeados B, F, D e H.

O residencial é composto por um total de cinco pavimentos, sendo subsolo, térreo e três pavimentos tipo. O pavimento subsolo é comum para todo o empreendimento e é designado para vagas de garagens.

A partir do pavimento térreo, cada bloco assume características próprias e por esse motivo serão apresentados separadamente. O bloco B é composto por três módulos não interligados, conforme Anexo B. Por serem isolados, serão chamados de BI, BII e BIII afim de melhor verificar as características dos blocos. O bloco F também é composto por três

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módulos não interligados, conforme Anexo C. Por serem isolados, serão chamados de FI, FII e FIII afim de melhor verificar as características dos blocos. O bloco D, é composto por dois módulos não interligados, conforme Anexo E. Por serem isolados serão chamados de DI e DII afim de melhor verificar as características dos blocos. O bloco H, é composto por um módulo, conforme Anexo F.

A separação por módulos é feita em função da igualdade entre os mesmos. Todos os módulos apresentam as mesmas características, com exceção aos módulos FIII e H, que apresentam adaptação para deficientes físicos. Para que possamos analisar os atrasos no cronograma, utilizaremos a divisão essa divisão, totalizando nove módulos.

Cada um destes módulos possui duas entradas, uma entrada acessada pelas garagens (subsolo) e outra pelo térreo. O subsolo é caracterizado pelo depósito e acesso ao térreo. O térreo (Anexo F) e três pavimentos tipo (Anexo G) são caracterizados por uma circulação, um lance de escadas e quatro apartamentos tipo, que serão apresentados a seguir.

Os apartamentos do pavimento tipo (Anexo H) são caracterizados por dois dormitórios, um banheiro, uma sala de jantar/estar, uma cozinha, uma área de serviços e uma sacada.

Os apartamentos do pavimento térreo (Anexo H) são caracterizados por dois dormitórios, um banheiro, uma sala de jantar/estar, uma cozinha, uma área de serviços e uma sacada.

Os apartamentos do pavimento térreo dos módulos FIII e H (Anexo I)são caracterizados por dois dormitórios, um banheiro, uma sala de jantar/estar, uma cozinha e uma área de serviços.

No próximo tópico serão apresentadas as descrições dos serviços executados em cada uma das etapas do cronograma, que posteriormente serão analisadas.

3.3.2 Etapas construtivas

Para análise de resultados, utilizou-se a comparação entre o cronograma e as PLS, de forma a encontrar valores percentuais que quantifiquem quanto de serviço foi feito por mês. Com o objetivo de melhor apresentar os resultados, dividiu-se a obra em nove serviços, sendo eles os serviços preliminares e gerais, infraestrutura, supraestrutura, paredes e painéis, cobertura, revestimento, pavimentação, instalações e complementações.

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Cada uma dessas etapas são significativas no contexto geral da obra, e o atraso de uma destas pode causar o atraso das subsequentes. Abaixo, apresenta-se gráfico ilustrando a significância de cada serviço no contexto geral da obra.

Figura 4 – Relação dos serviços com o total da obra

Fonte: Coleta de dados realizada pelos autores em setembro de 2017.

Para que seja possível fazer as análises dos atrasos em cada mês da obra, torna-se necessário conhecer o que integra cada um dos serviços citados anteriormente:

a) serviços preliminares: serviços técnicos (levantamento topográfico, projetos, especificações, orçamento, cronograma), despesas iniciais (cópias, licenças, taxas e impostos), instalações provisórias (tapumes, barracão, água, luz, esgoto e placas), consumos, limpeza da obra, saúde e segurança, qualidade e placas da obra;

b) infraestrutura: escavações mecânicas, aterro e apiloamento, locação da obra, fundações superficiais, vigas, baldrames e alavancas;

c) supraestrutura: concreto armado e pré-moldados;

d) paredes e painéis: alvenarias, esquadrias metálicas, esquadrias de madeira, ferragens, vidros e plásticos;

e) cobertura: telhados, impermeabilizações e tratamentos;

f) revestimentos: revestimentos internos, azulejos, revestimentos externos, forros, pinturas e revestimentos especiais;

4,18% 11,78% 18,09% 16,59% 3,59% 16,60% 8,71% 19,07% 1,38% 0,00% 5,00% 10,00% 15,00% 20,00% 25,00%

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g) pavimentação: madeiras, cerâmica, carpete, cimentados rodapés, soleiras, peitoris e pavimentações especiais;

h) instalações: instalações elétricas, instalações telefônicas, instalações hidráulicas, instalações de gás, instalações preventivas, instalações sanitárias, instalações pluviais, instalações mecânicas e aparelhos;

i) complementações: serviço de calafate, limpeza final, churrasqueira, playground, quadra poliesportiva completa, ligações e habite-se, muros e cobertura do estacionamento.

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4 RESULTADOS E DISCUSSÕES

Neste capítulo serão apresentadas as relações entre cronograma e execução de todas as etapas do empreendimento e a discussão dos resultados obtidos, através de declarações do mestre de obras e engenheiro da obra.

Com a finalidade de melhor organizar a pesquisa, os resultados serão apresentados por meio de gráficos.

4.1 PRIMEIRO TRIMESTRE

Representando o primeiro trimestre, a figura a seguir relaciona o cronograma inicial da obra com a execução dos serviços realizados até o respectivo mês.

Figura 5 – Relação cronograma X serviços executados - 3º mês

Conforme explicitado no gráfico,as atividades significativas para estes períodos eram relacionados aos serviços preliminares e a infra-estrutura. Os serviços preliminares, em sua maioria, carecem de condições atmosféricas que permitam a retirada de matérias orgânicas, corte, aterro, instalações preliminares hidrossanitárias e elétricas, contenções e demolições.

O mês de setembro do ano em questão apresentou um alto volume de chuvas, não previsto em cronograma. Conforme revelam os dados fornecidos por Marques Rafael, 14 dos 26 dias trabalhados no mês de setembro apresentaram precipitações. Tais chuvas causaram

63 ,48 % 49 ,00 % ₂₄,0 5% 0,0 0% 14,6 7% 0,0 0% 0,0 0% 6,3 0% 0,0 0% 59 ,72 % 38 ,28 % 11 ,1 1% 2,5 1% 0,7 8% 0,6 3% 2,4 2% 0,0 0% 0,0 0% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Cronograma Executado

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atrasos no primeiro e segundo mês da obra. O excesso de chuvas ainda causou o desmoronamento de uma das partes escavadas, uma vez que não foi previsto este alto volume. Esse desmoronamento ocasionou atrasos nas fundações, conforme explicitado na Figura 6, e nos serviços preliminares até o terceiro mês da obra, uma vez que medidas de contenção se fizeram necessárias para contornar os problemas ocorridos e, por esse motivo, a mão de obra teve que ser realocada.

Figura 6 – Excesso de chuvas em setembro de 2014

Fonte: Mestre de obras em setembro de 2014.

Outra grande resistência ao cumprimento do cronograma nestes primeiros meses foi a decisão, por parte da diretoria da empresa, de contratar serviço de empreitada de mão de obra para a execução de alguns serviços. Com isso, a divisão dos serviços ficou entre o mestre de obras, que se encarregou do serviço preliminares gerais da obra, instalações hidrossanitárias totais e execução da infraestrutura e supraestrutura dos blocos B e C, enquanto o empreiteiro contratado ficou com apenas a execução de infraestrutura e supraestrutura dos blocos F e H.

De acordo com o mestre de obras da construtora, essa divisão de serviços apenas dificultou a execução, uma vez que o empreiteiro contratado não seguia o ritmo geral da obra, atrasando por sua vez os serviços do restante, ocasionando atrasos de infraestrutura e supraestrutura no terceiro mês.

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4.2 SEGUNDO TRIMESTRE

O segundo trimestre, representado através da figura a seguir, relaciona os prazos iniciais com o que de fato foi executado no mês apresentado.

Conforme indicado na figura acima, os maiores atrasos no segundo trimestre da obra são referentes a infraestrutura, supraestrutura, cobertura e instalações.

Para infraestrutura eram previstos a conclusão de 92,00% dos serviços executados, no entanto apenas 58,93% foram efetivados. A diferença de 33,07% se deu, em grande parte, em função dos atrasos causados pelo excesso de chuvas no primeiro trimestre da obra, que ocasionou um efeito acumulativo de serviços desta etapa. Outro motivo para o atraso deste serviço se deu em função do empreiteiro contratado, anteriormente citado, que não cumpriu o disposto no contrato de prestação de serviços.

O atraso de 33,89% na supraestrutura e de 39,97% na cobertura se deve ao fato de que são dependentes da conclusão de outras etapas para serem iniciadas. No caso da supraestrutura, seria necessário que a fase de infraestrutura estivesse concluída para que pudessem ser iniciados os serviços referentes a esta etapa. Já a fase cobertura, na qual se incluem as impermeabilizações, conforme discriminado nas etapas construtivas, também é dependente de que etapas de supraestrutura estejam concluídas para que se possa executar os serviços. 68,70% 92,00% 54,05% 6, 17 % 41,21% 0,00% 0,00% 18, 71 % 0,00% 65,48% 58,93% 20, 16 % 2,51% 1,24% 0,63% 2,42% 2,30% 0,00% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Cronograma Executado

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Neste ponto, observa-se a necessidade das etapas do ciclo PDCA, em ênfase as partes checar e agir. Segundo Nocêra (2010), a fase de checar consiste em comparar o previsto com o realizado e apontar as diferenças a prazo, custo e qualidade e coletar todas as informações que possam ser usadas para reduzir um possível atraso. A fase de agir é de suma importância pois é nela que caso os resultados obtidos em campo desviem do planejamento da obra, deve-se implantar ações corretivas. Caso estas medidas fossem tomadas, os atrasos não seriam de tamanha significância.

As instalações apresentam um atraso de 16,41%, o que se deve principalmente à divisão dos serviços de infraestrutura e supraestrutura entre o mestre de obras e empreiteiro. Uma vez que o mestre de obras era responsável pelas instalações hidrossanitárias de toda a obra, era necessário que o empreiteiro liberasse andares para que o mesmo executasse os serviços. Como o empreiteiro não acompanhava a execução dos serviços do mestre de obras, as instalações acabaram por ser atrasadas.

4.3 TERCEIRO TRIMESTRE

A figura abaixo representa uma comparação entre o previsto inicialmente em cronograma com o que foi executado no período referido.

Para o terceiro trimestre de obra os atrasos referentes a infraestrutura foram na ordem de 11,19%, ainda atrelado ao desempenho dos serviços nos primeiros meses de obra,

73 ,9 2% 10 0, 00 % 96 ,0 5% _11,72% 46 ,2 0% 0,00% 0,00% 34,4 2% 0,00% 71 ,2 3% 88 ,8 1% 64 ,6 1% 11, 41 % 5,75% 0,63% 2,42% 9,8 0% 0,00% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Cronograma Executado