GESTÃO DO CONFLITO DE GERAÇÕES NAS ORGANIZAÇÕES
Adilvo Alexandre ANTUNES1
RESUMO
Trata-se de uma pesquisa bibliográfica acerca dos conflitos de gerações nas empresas e a atuação dos gestores nesta quesão. O debate e estudos acerca da gestão de conflitos têm sido relevantes no âmbito das organizações, porque são comuns tais situações de conflito no cotidiano laboral. Buscamos compreender as razões da ocorrência dessas diferenças culturais entre gerações e uma participação ativa dos gestores para contemporizar os relacionamentos, conduzindo a empresa para alcançar as metas traçadas. O objetivo geral dessa pesquisa é compreender como gerir os conflitos dentro das organizações. Os objetivos específicos são os seguintes: Com relação aos objetivos específicos, temos os seguintes: pesquisar sobre as características distintivas das gerações X, Y e Z nas organizações; investigar sobre o papel do gestor na administração dos conflitos com diferentes tipos de pessoas. Como resultados, tem-se que as organizações têm se empenhado na busca da causa dos conflitos entre gerações para estabelecer estratégias efetivas para sua minimização no sentido de estabelecer um bom clima organizacional propício à manutenção de um equilíbrio nos relacionamentos que contribuam para os melhores resultados das organizações.
Palavras-chave: Conflitos de Gerações. Gestão de Pessoas. Liderança.
Organização.
1 INTRODUÇÃO
O tema dessa pesquisa é a gestão de conflitos surgidos nas empresas entre indivíduos de distintas gerações. A revolução técnico científica e informacional gerada na sociedade pelas novas Tecnologias da Informação e da Comunicação foi vivenciada pela Geração Y que demonstra ter bastante intimidade com elas. A globalização trouxe consigo grandes avanços, mas, por outro lado, gera conflitos que desequilibram empresas e indivíduos que se veem obrigados a encontrar em meio às necessidades de mudança, soluções estratégicas para manterem-se atuantes em um mercado altamente competitivo. (SANTOS, 2012, p. 9)
As tecnologias de informação e comunicação trazem em si um paradoxo, porque possibilitam de um lado o crescimento da empresa, o enxugamento dos custos, a presteza nos processos, mas por outro lado, geram receios pela perda de
1 Pós-graduando do Curso de Especialização Lato Sensu em Gestão de Pessoas pela UNISUL.
postos de trabalho, pela sensação de não corresponder às expectativas depositadas em cada um, pela insegurança devido ao afrouxamento das garantias da estabilidade no trabalho. (CIMBALISTA, 2006, p. 39)
As empresas procuram estar atentas para reconhecer as causas dos conflitos para elencar estratégias para sua gestão. Não podem ficar se penalizando por sua ineficácia na resolução dos problemas; é importante possibilitar a manutenção de bom clima organizacional que contribua para um desenvolvimento saudável dos relacionamentos e resultados das organizações. (FAGUNDES, 2011, p. 35)
Mediante tal contexto, surge como problema de pesquisa a seguinte questão: qual o papel dos líderes na contenção e resolução de conflitos entre gerações?
O objetivo geral dessa pesquisa é compreender como gerir os conflitos dentro das organizações.
Com relação aos objetivos específicos, temos os seguintes: pesquisar sobre as características distintivas das gerações X, Y e Z nas organizações; investigar sobre o papel do gestor na administração dos conflitos com diferentes tipos de pessoas.
O que motivou a realização dessa pesquisa foram os constantes conflitos observados nas organizações devido às distintas posturas e ideias das diferentes gerações que nela convivem. Compreender tais conflitos levam os gestores a traçar estratégias para melhora o clima organizacional.
2 GESTOR DE PESSOAS E GESTÃO DE CONFLITOS
As teorias de gestão de conflitos vêm sendo desenvolvidas desde a Escola Tradicional assim denominada a história das organizações entre as décadas de 1920 e 1940; esta linha classificava o conflito como evento negativo, danoso e evitável; nas décadas de 1940 a 1970, a teoria das relações humanas concebeu o conflito como algo natural, inevitável e aceitável. (MOTTA, 2000, p. 159) Na sequência, tivemos a Abordagem Interacionista que propõe manter conflitos a níveis médios, pois são absolutamente naturais; desse modo, a inexistência de conflitos
levaria a empresa ao marasmo; no entanto, os excessos devem ser evitados para evitar o caos.
Santos (2012, p. 10) atribui as seguintes alcunhas às diferentes gerações:
baby-boomers – “os anos dourados”; Geração X – “geração coca-cola”; geração Y –
“Os jovens do novo milênio”.
Segundo Fagundes (2011, p. 38), a classificação das gerações, estudos e pesquisas sobre suas características foram originadas no âmbito da Administração relativo ao Departamento de Recursos Humanos no sentido de compreender os relacionamentos, os conflitos e as potencialidades peculiares de cada geração, provendo as lideranças com essas informações para facilitar a resolução dos conflitos surgidos no ambiente organizacional.
Fagundes (2011, p. 39) classifica as gerações em Veteranos,
Baby-Boomers, Geração X, Geração Y, Geração Z, sendo que os veteranos
corrrespondem aos nascidos entre 1922 e 1945, ou seja, período compreendido entre as guerras, que lhes inculcaram princípios de severidade, tradicionalismo, disciplina ríspida e valores conservadores. Tal geração possui valores embasados na família, lealdade, “respeito pela autoridade e a moralidade e são reconhecidos como possuidores de um repositório insubstituível de sabedoria e astúcia em relação aos meandros do trabalho”, segundo Zemke, Raines e Filipczak (2000 apud FAGUNDES, 2011, p. 39).
Os nascidos entre 1946 e 1964 são classificados como Baby-Boomers atribuído ao boom de nascimentos de bebês após a Segunda Grande Guerra quando houve um importante aumento de natalidade. Essa ge ração foi marcada por mudanças estruturais no âmbito das conquistas trabalhistas, direitos civis e democracia e, por isso possuem princípios de busca incessante pela realização e sucesso pessoal, lealdade pela carreira, no entanto, guardam desconfiança para com a autoridade, segundo Maciel (2010 apud FAGUNDES, 2011, p. 39).
A geração X é composta pelos nascidos entre 1965 e 1978 que enfrentaram as crises econômicas das décadas de 1970 e 1980; é considerada uma geração de pessoas fragmentadas, céticas e materialistas nesta era de expansão da globalização, marcada pela profissionalização do pai e da mãe, pela MTV, AIDS e disseminação dos computadores pessoais. A Geração X considera a família e os
relacionamentos mais importantes do que as gerações anteriores. (FAGUNDES, 2011)
A Geração Y é considerada a geração do novo milênio, porque sendo formada pelos nascidos durante a década de 1980 e início da década 1990, chegam ao mercado na passagem para o novo milênio como consumidores, como trabalhadores e universitários preparando-se para adentrar o mercado de trabalho. (ANDRADE et al., 2011, p. 2)
A geração Y é formada pelos nascidos entre os anos de 1979 e 1992 que mantiveram contato com o mundo tecnológico pioneiramente. Fagundes (2011, p. 40) refere as seguintes características dessa geração:
Shinyashiki (apud MANTOVANI, 2009, p. 9) classifica a geração Z2 como todas as pessoas que nasceram a partir de 1990 conhecidas como a geração que utiliza intensivamente os recursos da Internet e as redes sociais: são adeptos das novas tecnologias móveis, que dominam tranquilamente e fazem uso delas no seu dia-a-dia. Os nascidos após os anos 90 podem ser classificados como nativos digitais, porque já nasceram nessa fase de ampla disseminação das novas tecnologias; valorizam a comunicação virtual e conseguem realizar muitas coisas ao mesmo tempo, como por exemplo, usar o computador, ver televisão e estudar.
Santos et al. (2011, p. 9) esclarece que a letra “Z” que caracteriza essa nova geração vem do verbo “zapear”, que se refere ao ato de mudar de canal intermitentemente, deixando transparecer algumas atitudes ao mesmo tempo: curiosidade, impaciência, controle sobre o que quer assistir, não acomodação.
Os líderes têm um papel relevante na contenção e resolução desses conflitos, porque, conhecendo as características peculiares de cada geração podem contemporizar as situações, atribuindo funções e promover pessoas conforme seu perfil específico, independentemente da idade; a capacidade de dar soluções aos problemas é uma característica importante no líder para adquirir a confiança dos colaboradores. (MELO et al., 2012, p. 8)
2 A nomenclatura para esta geração varia um pouco. As áreas relacionadas a Administração a tratam
por “Geração Z”, porém os mesmos são denominados também como “Nativos Digitais” ou ainda “Homo Zappiens” pelas áreas relativas à Educação. Alguns autores se utilizam ainda das expressões “Geração Digital” ou “Geração Internet”. (CARVALHO, 2006, p. 24)
Com o processo da globalização e mudanças intensivas, importa conhecer as características de cada geração para compreender seus comportamentos e relacionamentos no âmbito organizacional.
Segundo Santos et al. (2011, p. 1) a geração baby-boomer preza muito a estabilidade no emprego, colocando a carreira acima de todas as coisas, com boa adaptabilidade a qualquer organização. É uma geração cujos componentes estão deixando o mercado de trabalho devido às aposentadorias, deixando a geração X como predominante em quantidade no mercado atual.
Não se detém a padrões tão rígidos, apesar de certo conservadorismo em algumas questões. São filhos de pais separados, que trabalham fora. Para Lombardia (2008), trata-se de uma geração que presenciou a Guerra Fria, a queda do muro de Berlim, o surgimento da AIDS e as mudanças de conceitos. Viveram a expansão tecnológica e assistiram ao início da decadência de padrões sociais. (SANTOS et al., 2011, p. 2)
Santos (2012, p. 11) realça a carência de pesquisas relacionadas à geração Y nas organizações, mas o fato das pessoas pertencentes a esta categoria estarem conquistando espaços importantes no seio das organizações demanda uma melhor compreensão de seus hábitos, princípios, ideologias.
Há quatro gerações que, atualmente, convivem no ambiente organizacional, onde são constantes os conflitos devido à convivência de costumes, dificuldades de comunicação entre os veteranos, baby-boomers, Geração X, geração Y. (ANDRADE
et al., 2011, p. 11)
É interessante a contribuição do estudo de Prensky (2001) sobre os nativos digitais que fazem parte da revolução gerada na sociedade pelas novas Tecnologias da Informação e da Comunicação e têm que ser melhor compreendidos pelas organizações para que as exigências das gerações Y e Z sejam atendidas.
As lideranças das organizações têm que encontrar meios eficientes para gerir os novos talentos, apesar dos conflitos existentes entre as distintas gerações para preparar o futuro das organizações: “são eles que garantirão a continuidade da organização no longo prazo, ao substituírem os profissionais mais velhos [...] é possível notar que se trata de uma geração presente no mercado de trabalho com o perfil mais alinhado às exigências do ambiente”. (SANTOS, 2012, p. 59)
Os gestores defrontam grandes desafios com relação à geração Y. O conhecimento sobre suas características é de fundamental importância para a tomada de decisões, procurando em cada colaborador as potencialidades que mais contribuirão para o desenvolvimento da organização. As principais características das pessoas da geração Y são as seguintes:
a) Postura individualista: muito provavelmente advém do resultado do processo de downsizing promovido pelas organizações e vivenciado pelos pais destes jovens. A Geração Y é comprometida com a organização quando identifica uma congruência de valores, porém quando isto não acontece ela tende a priorizar o próprio interesse em relação aos da organização;
b) Desvalorização da busca por um emprego estável, diferentemente dos seus pais, a Geração Y tende a realizar as ações que beneficiem o desenvolvimento de sua carreira independente da organização que ela esteja atuando. Não que ela necessite mudar sempre de emprego, mas estes jovens tendem, em caso de insatisfação, a procurar outras alternativas que melhor se alinhem às suas expectativas;
c) Busca do reconhecimento pelas entregas realizadas: esta geração valoriza a meritocracia, exigindo ser reconhecidas pelo valor que ela agrega para a organização. Estes jovens quando percebem que a sua atuação é destacada sentem-se desconfortáveis com uma lenta ascensão na carreira;
d) Busca do equilíbrio entre vida pessoal e profissional: filhos dos
Boomers (estes têm como característica a valorização do status
profissional), jovens da Geração Y, reclamam da ausência dos pais na infância e buscam um caminho diferente agora que iniciam sua vida profissional. Outro fator que pode estimular este desejo é o ritmo de trabalho que as organizações necessitam exigir para se manterem competitivas, estimulando estas características em diversos profissionais, inclusive os da geração Y;
e) Questionar o posicionamento dos gestores: talvez em função dos próprios pais Boomers que estimularam o diálogo em casa e deram liberdade aos filhos para se posicionarem, o entendimento de “respeito à hierarquia” foi alterado;
f) Busca de um direcionamento claro e feedback dos gestores: alguns dos jovens que cresceram jogando vídeo game estão acostumados a receberem as suas missões no início do jogo, recebendo o feedback do ocorrido logo na sequência. (SANTOS, 2012, p. 59)
As principais características dos pertencentes à Geração Y são a familiaridade com as novas tecnologias; “alto nível de qualificação; adaptabilidade a mudanças; motivação por desafios; foco nos resultados; valorização dos trabalhos flexíveis; voltada a ações sociais; construção e utilização de redes de relacionamento; e busca do desenvolvimento contínuo”, segundo Santos (2012, p. 59).
3 A GESTÃO DE PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES
3.1 HISTÓRICO DO GERENCIAMENTO DE PESSOAS
O Departamento de Recursos Humanos evoluiu para o conceito de Gestão de Pessoas, pois passou a valorizar os profissionais como seres humanos, deixando para trás uma história ligada ao padrão diferentemente do setor de Recursos Humanos, que privilegiava a técnica e a mecanicidade do profissional (MACARENCO, 2006, p. 13). Mas o que é ideal no âmbito da conceituação tem que evoluir muito na prática cotidiana de muitas organizações e é com este intuito que será desenvolvido este trabalho.
O setor de Gestão de Pessoas (GP) assume a responsabilidade de formar os profissionais de acordo com o perfil que a instituição almeja, “objetivando o desenvolvimento e crescimento da instituição como o do próprio funcionário, tido como colaborador para adquirir os resultados esperados” (MENEZES; ARAGÃO, 2013, p. 38).
O GP vai pautar-se segundo os princípios e propósitos da organização, segundo sua Missão e Visão, onde estão expostos os seus valores que darão ela expressa; é justamente por este detalhe que o departamento terá suas peculiaridades que o distinguirão de outros concorrentes. Sobre esta vertente encontram-se teóricos do Endomarketing sustentando a ideia de que o primeiro cliente a ser ponderado pela empresa é seu público interno.
Em linhas gerais, uma organização não será capaz de demonstrar respeito por seus consumidores se não praticar esse mesmo princípio internamente, até porque são os recursos humanos da empresa que possuem contato direto com o público externo. (ROMANCINI; WALGINSKI, 2012, p. 116) Sovienski; Stigar (2008, p. 55) corroboram a ideia de que setor de Recursos Humanos não passava de um departamento mecanicista responsável pela contratação de funcionários, pela folha de pagamento, em uma época que se valorizava o trabalhador pela sua experiência e domínio da técnica, pois não havia programas de treinamento nem capacitação continuada.
De maneira simples e resumida, a transformação nas funções do RH passou pelas seguintes fases, de acordo com Batelman; Senell (apud COSTA, 2002, p. 6):
- Década de 70 – manter as empresas fora dos tribunais e cuidar da regulamentação pertinente ao pessoal;
- Década de 80 – época de fusões, aquisições e downsizing – tinha que dar soluções às questões de custos nos quadros de pessoal;
- Década de 90 – preocupação com um local de trabalho mais global e
competitivo.
Segundo Melo et al. (2012, p. 8), a área de Recursos Humanos sofreu grandes transformações, deixando de figurar meramente como departamento de pessoal para ocupar o papel principal de desenvolvimento estrutural interno da organização. Até bem pouco tempo, o DP (Departamento de Pessoal) ou RH (Recursos Humanos) tinha o perfil de atuação mecanicista, que concebia o empregado como obediente, executor de tarefas, enquanto ao chefe cabia exercer o controle centralizado.
3.2 GESTÃO DE PESSOAS E COMPROMETIMENTO
O comprometimento deve ser a estratégia central que permeia todas as práticas de recursos humanos da empresa. Ao contrário dos valores burocráticos que buscam fortalecer a relação controlado-controlador, os valores das empresas contemporâneas procuram incentivar um relacionamento entre parceiros com objetivos comuns.
Nesta linha de raciocínio, Perrotti (2003, p. 6) diz que “para enfrentar a competição globalizada os valores organizacionais devem contemplar a partilha, a colaboração, a confiança e a autoridade fundamental no conhecimento”.
Entendemos que os processos de evolução do comprometimento e da consciência do indivíduo estão diretamente relacionados. Essa evolução ocorre por meio da participação consciente dos indivíduos, na medida em que contribui para a construção tanto de suas próprias atividades como da organização como um todo.
“A alienação inviabiliza a participação do indivíduo no processo decisório, provocando a impressão de que suas potencialidades e resultados não integram a
organização do trabalho.” (MOTTA, 2000, p. 161). Os indivíduos, então, perdem a vontade de empreender contribuições concretas, comprometendo sua realização pessoal e profissional. Outras variáveis contribuem para agravar a situação, pois tradicionalmente a participação das pessoas é baixa e os gerentes pouco se envolvem no gerenciamento de conflitos; tudo isso contribui para enfraquecer o comprometimento individual com a instituição.
Na mesma direção, Prado (2012, p. 9) declara que “quando um homem compreende sua realidade, pode levantar hipóteses sobre o desafio dessa realidade e procurar soluções”. A condição básica de conhecer o ambiente à sua volta só faz sentido se observada uma condição anterior - o conhecimento de si. É centrado em si, ou seja, no conjunto de valores que proporcionam a compreensão de si mesmo, que o indivíduo elabora um entendimento da realidade. “Os indivíduos precisam conhecer não apenas os aspectos econômicos do negócio como também precisam ser providos de treinamento que apóie sua compreensão do controle do processo de trabalho e seu fluxo”.
4 METODOLOGIA
Metodologicamente, esta pesquisa pode ser classificada como descritiva de acordo com seus objetivos por descrever as características de um objeto de estudo específico. É utilizada para revisar as características de um dado grupo social com o intuito de descobrir a existência de relações entre tais variáveis.
Segundo a natureza dos dados, essa pesquisa é qualitativa ao preocupar-se em compreender e interpretar o fenômeno; para tanto, considera o significado que outros pesquisadores dão às suas práticas, impondo ao pesquisador uma abordagem hermenêutica. (GONSALVES, 2012, p. 65)
A metodologia adotada é a pesquisa bibliográfica, pois de acordo com Cervo e Bervian (2007, p. 42), o método, no contexto das ciências, é definido como o conjunto de processos utilizados pelo espírito humano no empenho de investigar e demonstrar a verdade. Para esta pesquisa, foram usados materiais bibliográficos
referentes ao tema, cujos autores tenham realizado pesquisas, estudos ou desenvolvido teorias.
4.1 DELIMITAÇÃO DA PESQUISA
O tema é abordado, metodologicamente, por meio de pesquisa exploratória, que é vista como o primeiro passo do trabalho científico, cujas finalidades são as seguintes: a) proporcionar maiores informações sobre o assunto; b) facilitar a delimitação dessa temática escolhida; c) definir os objetivos ou formular as hipóteses de uma pesquisa; d) descobrir um novo enfoque para o estudo que se pretende realizar. (ANDRADE, 2006)
4.2 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA
A pesquisa foi realizada com base em livros, dissertações acadêmicas, artigos em revistas especializadas, códigos e manuais publicados por associações e órgãos reguladores. Trata-se de uma pesquisa bibliográfica, que segundo Vergara (2010) é descritiva quanto aos fins por procurar expor as características de determinado fenômeno.
4.3 INSTRUMENTOS DE COLETA
Esta pesquisa inclui livros, teses, dissertações, trabalhos desenvolvidos durante a fase de realização da pós-graduação, artigos de revistas especializadas.
Para tal realizou-se levantamento bibliográfico, por meio de consulta eletrônica, utilizando as bases de dados online e materiais impessos, além de uma extensa consulta em livros especializados no tema. A pesquisa foi realizada por meio das palavras-chave contempladas na área de gestão de pessoas: “conflitos de gerações”, “gestão de pessoas”, “liderança” e “organização”.
4.4 ANÁLISE DOS RESULTADOS
Há distintas formas de negócios que sofrem renovação contínua com o objetivo de se adaptarem aos segmentos de mercado e outras oportunidades de empreender que vão surgindo.
É necessário desmistificar a ideia de que empreendedorismo reduz aos empresários porque o negócio corporativo é representado por uma geração de atividades no seio das organizações; é caracterizado pelo crescimento da economia real e observável. Essa forma de empreendedorismo é caracterizado pelo “procedimento de surgimento da empresa ou também do desenvolvimento econômico realizado por um empregado ou por um grupo de empregados, pressuposto de um exercicio da empresa-mãe” (GUIMARÃES, 2005, p. 11).
O valor do empreendedorismo corporativo está em permitir a transformação de organizações por meio de um processo de renovação estratégico baseado na aquisição de novas aptidões. Organizações com prestígio reconhecido no meio em que se encontram são capazes, por sua legitimação, de inovar um padrão e fazer com que outras organizações sigam essa inovação e as legitime (GUIMARÃES, 2005, p. 11).
Ingelstedt; Jönsson e Sundman (2009) realizaram um estudo sobre a potencialidade do intra-empreendedorismo/empreendedorismo corporativo para criar um universo de trtabalho atraente que classifica a Geração Y como empregados em potencial e que as empresas os retém por satisfazer as suas exigências, libertar o seu pleno potencial através da motivação.
Agora é o momento para a geração Y entrar na força de trabalho e os seus valores e expectativas sobre o local de trabalho é diferente das gerações anteriores. Isto causa dificuldades para as organizações para atrair e reter a geração Y. A fim de atrair e manter a Geração Y, as empresas precisam motivar seus funcionários, fomentar e incentivar a criatividade e criar um ambiente de trabalho estimulante. Isto pode ser feito através de Empreendedorismo Corporativo/intra-empreendedorismo e, por isso, é interessante ver como a Geração Y responde a este conceito, bem como se contribuir na criação de um ambiente de trabalho atraente (INGELSTEDT; JÖNSSON; SUNDMAN, 2009).
O resultado do estudo indicou que todas as empresas investigadas tinham alto nível de empreendedorismo corporativo; também foi confirmado que os
indivíduos da Geração Y têm potencial para tornarem-se intraempreendedores e que eles se sentem atraídos e mais propensos a permanecerem em uma organização que promova o empreendedorismo. Além disso, o estudo concluiu que o empreendedorismo corporativo contribui na criação de um ambiente de trabalho atraente também para não-intraempreendedores” (INGELSTEDT; JÖNSSON; SUNDMAN, 2009).
A geração Z nasceu na era da tecnologia e não concebem o mundo sem internet, porque estão estão “plugados” cotidianamente e diuturnamente. São jovens que têm espírito inovador e desejam que tudo aconteça instantaneamente; reconhecem o talento e a competência e os respeitam por isso e não pela hierarquia ou autoridade. É uma geração autônoma com relação ao trabalho e detesta horários fixos ou pouco flexíveis. Nascidos após 1995, estão entrando no mercado de trabalho e, potencialmente, irão mudá-lo.
Uma pesquisa realizada pela agência TNS, que consultou pessoas entre 15 e 20 anos, revelou que essa é uma geração que terá disposição para trabalhar por mais horas e nos fins de semana que seus colegas mais velhos. Entre 2 mil consultados, 58% dos integrantes da geração Z disseram que trabalhariam à noite e nos fins de semana em troca de salários maiores, contra 45% da geração Y (os nascidos entre 1980 e 1995) (TORRE, 2016). Destacam a flexibilidade de horários e de tarefas como primordial em um cargo ou emprego, onde encontrem um bom clima organizacional. A pesquisa da TNS levantou os seguintes dados:
Entre as gerações, os integrantes da Z mostraram maior motivação pelo dinheiro, embora 74% deles digam que o trabalho deveria ter uma finalidade maior que a de receber um salário, contra 45% da geração Y, 40% da geração X (nascidos entre 1960 e 1980) e 33% dos nascidos pós-Segunda Guerra, os Baby Boomers (TORRE, 2016).
O mercado terá que adaptar-se à nova geração, porque trabalham no que gostam para poder desenvolver seu potencial inovador e comportamento imediatista; entregam-se ao trabalho, mas preferem a flexibilidade de horários. É uma geração questionadora, pouco propensa à obediência e possuem alta capacidade argumentativa devido ao contato constante com as informações das mídias on-line, principalmente. Há uma tendência, a médio prazo, de se extinguirem as jornadas fixas de trabalho.
As empresas estão caminhando, isso já existe em projetos de inovação, para dar liberdade, autonomia. Não precisar trabalhar 8 horas seguidas. Mas o funcionário tem que fazer uma entrega e essa entrega é em uma semana. Pode trabalhar de dia, de noite. Mas ele tem que entregar o projeto. E os jovens gostam de atuar em projetos, dando liberdade para trabalhar mas com prazo de entrega. A tendência é que as empresas trabalhem assim (TORRE, 2016).
O mundo cibernético ou virtual ditará novas formas de trabalhar por meio da Internet para elaborar projetos com custo e prazo; é uma geração que cumpre com as responsabilidades, mas faz seu próprio horário de trabalho.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Conclui-se que as empresas se preocupam em reconhecer as causas dos conflitos de gerações para elencar estratégias para sua gestão; é importante possibilitar a manutenção de bom clima organizacional que contribua para um desenvolvimento saudável dos relacionamentos e resultados das organizações.
Entendemos que o objetivo geral dessa pesquisa foi atingido, no momento em que demonstramos a existência dos conflitos de gerações nas organizações e a atuação do gestor para melhorar o clima organizacional, porque, conhecendo as características peculiares de cada geração podem contemporizar as situações.
Estratégia é a palavra-chave da modernidade, pois sustenta nela toda a estrutura das organizações que precisam estar atentas às exigências do cliente interno, atento às suas necessidades de conviver no ambiente da organização em consonância com os demais trabalhadores de gerações diferentes. Neste ambiente, a comunicação é essencial para melhorar o ambiente e propiciar a realização das atividades de modo mais harmonioso.
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