Qualidade de vida no trabalho e sua influência no desempenho dos colaboradores

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QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO E SUA INFLUÊNCIA NO DESEMPENHO DOS COLABORADORES

RESUMO

A Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) é um diferencial das empresas na contemporaneidade, visto que colaboradores que se sentem motivados, como partes integrantes e importantes das empresas em que trabalham tendem a desempenhar suas tarefas de modo mais eficiente. Ao longo das últimas décadas, muitas foram as transformações ocorridas no ambiente empresarial neste sentido, ensejando, entretanto, debates constantes. Para a identificação do nível de QVT percebido pelos trabalhadores de uma empresa, existem diversos modelos a serem seguidos; dentre os quais, optou-se pelo modelo de Werther e Davis (1983), que propõe a análise de três elementos: organizacionais, ambientais e comportamentais. A partir deste modelo, aplicou-se um questionário, através do Google Formulários, com 28 colaboradores da Sede do Sicredi das Culturas RS, cujas respostas foram organizadas e analisadas, sendo possível identificar a percepção destes colaboradores em relação à QVT em seus ambientes laborais. Verificou-se a existência de alguns aspectos que merecem maior atenção e análise por parte da organização estudada, principalmente no tocante aos elementos organizacionais e comportamentais.

Palavras-chave: Desempenho. Qualidade. Qualidade de Vida no Trabalho. Organizações.

Flávia dos Santos Siqueira. E-mail: flavia.s.siqueira@hotmail.com Aluna do Curso MBA em Gestão de Pessoas, Unijuí

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ABSTRACT

The Quality of Life at Work (QWL) is a differential of the companies in the contemporaneity, since employees who feel motivated, as integral and important parts of the companies in which they work tend to perform their tasks more efficiently. Over the last few decades, many changes have taken place in the business environment in this direction, leading, in the meantime, to constant debates. To identify the level of QWL perceived by the workers of a company, there are several models to be followed; among them, the Werther and Davis model, which proposes the analysis of three elements: organizational, environmental and behavioral. Based on this model, a questionnaire was applied through Google Forms, with 28 employees of Sicredi das Culturas RS, whose responses were organized and analyzed, and it was possible to identify the employees' perception regarding QWL in their work environments. It was verified the existence of some aspects that deserve more attention and analysis on the part of the studied organization, mainly regarding the organizational and behavioral elements.

Keywords: Performance. Quality. Quality of life at work. Organizations.

1 INTRODUÇÃO

Conceber a Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) como uma ferramenta aliada do desempenho dos colaboradores e, consequentemente, da organização, é essencial na sociedade contemporânea. Historicamente, a concepção acerca dos indicadores de desempenho dos colaboradores foi se alterando conforme as novas demandas organizacionais, considerando as necessidades dos próprios trabalhadores.

O desempenho dos colaboradores reflete a qualidade de vida percebida pelos mesmos em seus ambientes de trabalho. Um trabalhador motivado, que se sinta desafiado e tenha, a seu dispor, ambiente e ferramentas capazes de auxiliar em suas tarefas, tende a ser eficaz, produzindo resultados positivos tanto para si quanto para a organização que está inserido. Para compreender esta temática, este artigo busca abordar a QVT e sua influência no desempenho dos colaboradores a partir de uma metodologia baseada na pesquisa bibliográfica e na aplicação de questionários através do Google Formulários. Neste momento, são evidenciadas as concepções de colaboradores da Sede do Sicredi das Culturas RS, localizado no município de Ijuí, Rio Grande do Sul, acerca da QVT percebida em seus ambientes de

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trabalho, bem como realizada breve análise acerca dos resultados encontrados e suas relações com a teoria, anteriormente apresentada.

Em um primeiro momento, são delineadas as contextualizações teóricas acerca do assunto, indicando aspectos históricos acerca da QVT para, em seguida, contextualizá-la nas organizações contemporâneas. Neste espaço, também, aborda-se a relação direta entre a QVT e o desempenho dos trabalhadores nas organizações.

Além da concepção teórica, este artigo delimita resultados encontrados a partir da aplicação de questionários, evidenciando a conexão entre teoria e prática.

2 QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO E SUA INFLUÊNCIA NO DESEMPENHO DOS COLABORADORES

2.1 Qualidade de vida no trabalho: uma luta histórica

Historicamente, foram distintos os momentos vivenciados pelos trabalhadores. Para compreender a evolução da qualidade de vida no trabalho, há que se adentrar, ainda que brevemente, nos aspectos jurídicos que permeiam este tema, considerando que foram muitos os conflitos, lutas e discussões em torno dos direitos hoje compartilhados pela classe trabalhadora.

Neste sentido, Villela (2010) afirma que a história das relações de trabalho confunde-se com a própria história da humanidade, visto que, desde os primórdios, houve relações de subordinação entre os indivíduos, com a exploração do trabalho de uns em prol do enriquecimento ou do bem estar de outros. No contexto moderno, ressaltam-se os períodos da escravidão e da servidão, até o marco social da Revolução Industrial, que transformou significativamente as relações de trabalho existentes até então.

No contexto geral, o conjunto de transformações ocorridas no seio das relações trabalhistas foram positivas e negativas. Ao mesmo tempo em que a Revolução Industrial mudou drasticamente a sociedade, considerando o uso de novas tecnologias, por exemplo; a busca pelo acúmulo de riquezas (sistema capitalista) ensejou situações degradantes, como jornadas exaustivas (incluindo a força de trabalho feminina e infantil), baixos salários e condições de trabalho desumana, culminando em conflitos entre a classe capitalista e a classe operária.

Como a concepção clássica dava atenção inadequada à qualidade de vida no trabalho, surgiram muitas dificuldades. Havia excessiva divisão de trabalho e muita dependência de

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regras, procedimentos e hierarquia. Os trabalhadores especializados tornaram-se socialmente isolados de seus colegas, porque o seu trabalho altamente especializado enfraquecia sua comunhão de interesse no produto final. Muitos trabalhadores eram tão pouco qualificados que perdiam o orgulho pelo seu trabalho. O resultado foi a alta rotatividade de pessoal e maior absenteísmo. A qualidade dos produtos e serviços caiu e os trabalhadores alienaram-se. Surgiram conflitos quando os trabalhadores tentavam melhoras suas condições de trabalho (DAVIS E NEWSTROM, 2001).

Estas condições foram responsáveis por diversas lutas, nos mais diversos setores da sociedade, colaborando para que mudanças gradativas fossem sendo aplicadas, principalmente com relação à legislação trabalhista. A evolução do ordenamento jurídico brasileiro, por exemplo, permitiu a garantia de uma série de direitos aos trabalhadores, dando início a uma nova fase nas organizações, que passaram a perceber o trabalhador não apenas como uma força de trabalho, mas como um capital humano, ou seja, como um investimento (VILLELA, 2010).

Cabe destacar, em termos históricos, a relevância da criação da Justiça do Trabalho (na década de 30), da promulgação da Consolidação das Leis do Trabalho – CLT (em 1943) e na evolução das versões da Constituição Federal, editadas conforme as transformações vigentes e buscando abordar as novas configurações sociais. De acordo com Villela (2010), a partir de 1988, o trabalho elevou-se ao status de direito social; a partir de então, diversos são os direitos conferidos aos trabalhadores (urbanos e rurais), os quais serviram (e ainda servem) de embasamento para as transformações ocorridas no contexto organizacional.

Em se tratando de estudos voltados às organizações, Paschoal (2006) afirma que, aos poucos, as empresas foram se humanizando e, com isso, foram percebendo que uma visão mais holística faz sentido. Assim, compreender que as pessoas passam a maior parte do seu tempo na organização, em um local de trabalho, é conceber este espaço como o novo habitat humano (CHIAVENATO, 2008). Neste sentido, naturalmente a concepção de qualidade passou a integrar as discussões acerca do ambiente de trabalho, ensejando novas transformações.

Fernandes (1996) realiza um breve apanhado histórico acerca da evolução da qualidade de vida no ambiente organizacional. Primeiramente, o autor concebe a QVT como uma variável, ou seja, como um aspecto a ser melhorado a partir da perspectiva do indivíduo, no período de 1959 a 1972. Em seguida, no período compreendido entre 1969 e 1974, a QVT

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passou a ser vista como uma abordagem, cujo foco era, em primeiro lugar, o trabalhador, em detrimento, muitas vezes, da própria empresa.

Em um terceiro momento, a QVT foi concebida como um método, de 1972 a 1975, em que se buscava a melhoria do ambiente de trabalho ao mesmo tempo em que se deveria torná-lo mais produtivo e satisfatório. No período seguinte, compreendido entre 1975 e 1980, iniciou-se o movimento pela QVT, trazendo à tona ideologias acerca da natureza do trabalho e das relações entre os trabalhadores e a organização. Nos anos seguintes (perdurando na atualidade), a QVT passou a ser compreendida como o principal foco das empresas, na busca pela satisfação do trabalhador e dos objetivos organizacionais.

2.2 Contextualização atual da qualidade de vida no trabalho

Conforme anteriormente exposto, no contexto dos estudos administrativos e organizacionais, a QVT foi evoluindo em conformidade com as mudanças sociais experimentadas pelas organizações. Conceitualmente, a QVT pode ser definida como “os pontos favoráveis e desfavoráveis de um ambiente de trabalho para as pessoas. A proposta básica é desenvolver ambientes de trabalho que sejam tão bons para as pessoas como para a saúde econômica da organização” (DAVIS E NEWSTROM, 2001, p.146). Do mesmo modo, para Werther e Davis (1983), a QVT é compreendida como o conjunto de esforços das organizações para promoverem a qualidade de seus ambientes, buscando tornar os cargos mais produtivos e, consequentemente, mais satisfatórios.

A QVT representa um grande passo à frente em relação à concepção tradicional do trabalho da gerência científica, a qual focalizava principalmente a especialização e a eficiência na execução de tarefas restritas. À medida que evoluiu, a gerência científica utilizou uma divisão total da mão de obra, hierarquia rígida e padronização da mesma para alcançar os seus objetivos de eficiência. A ideia era diminuir os custos por meio da utilização de mão de obra não qualificada e repetitiva, que poderia ser facilmente treinada para fazer uma pequena parte do trabalho. O desempenho era controlado por uma vasta hierarquia que admitia uma única maneira melhor para se trabalhar, definida pelo pessoal técnico (DAVIS E NEWSTROM, 2001).

Os programas de qualidade de vida no trabalho costumam apresentar muitas dificuldades para serem implantados. Como envolvem custos para a empresa e têm como alvo principal os empregados e não a organização torna-se penoso conseguir a adesão da alta administração (GIL, 2008).

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Esses programas, no entanto, orientam-se também em direção a melhorias na eficácia organizacional, já que esta tem como pré-requisito a satisfação do indivíduo, que se intensifica por meio da participação nas decisões e da melhoria das condições em que se desenvolve seu trabalho. Assim, um programa de melhoria de qualidade de vida no trabalho pode permitir reconciliar os objetivos dos indivíduos em situação de trabalho e os propostos pelas organizações (GIL, 2008).

Constitui postura superada mas nem por isso totalmente eliminada da vida corporativa a ideia de que o colaborador deve deixar suas questões pessoais do lado de fora da empresa. Primeiro porque isso não tem como acontecer, afinal ninguém consegue se transformar em outra pessoa ao ingressar no ambiente de trabalho. Segundo porque a vida do trabalhador faz parte da empresa e a empresa faz parte da sua vida. Quanto mais a empresa faz parte da vida do colaborador, melhor para ela. Quanto mais saudável a vida do colaborador, mais saudável será a vida da empresa (PASCHOAL, 2006).

A qualidade de vida dos colaboradores passou a ser percebida como uma questão que dizia respeito também à gestão da empresa. Passou-se, então, a encarar a realidade, aceitando o fato de que as pessoas compareciam “por inteiro” ao trabalho, com seus problemas, suas emoções, suas fragilidades, e trataram de ajudar as pessoas a lidarem melhor com sua vida para que sua dedicação à empresa fosse mais frutífera (PASCHOAL 2006).

Do mesmo modo, percebe-se um crescente interesse na promoção de uma qualidade de vida cada vez melhor no ambiente organizacional, indo ao encontro da evolução das demandas da própria sociedade. De acordo com Werther e Davis (1983), a democratização originada nas relações humanas foi, gradativamente, ocupando, nas relações de trabalho, o espaço que antes era marcado pelo autoritarismo.

Para o estudo da QVT, muitos são os modelos utilizados ao longo das últimas décadas. Para fins deste estudo, optou-se pelo modelo desenvolvido por Werther e Davis (1983), contextualizado a seguir.

2.2.1 Modelo de Werther e Davis

Na década de 80, Werther e Davis (1983) passaram a se utilizar de um modelo específico para análise da qualidade de vida nas relações de trabalho. Basicamente, os autores afirmam que “é a natureza do cargo que envolve mais intimamente o trabalhador” (WERTHER E DAVIS, 1983, p.71). Ainda: “os cargos / postos de trabalho representam não

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apenas uma fonte de renda para os trabalhadores, mas um meio de satisfazerem suas necessidades de toda ordem, com reflexos evidentemente em sua qualidade de vida” (p.36).

Sua teoria era embasada em três fatores: organizacionais, ambientais e comportamentais. Cada um destes fatores deve ser verificado a partir de uma série de elementos, conforme pode ser verificado no Quadro 1:

Quadro 1 – Fatores de análise de QVT segundo o modelo de Werther e Davis

FATORES ELEMENTOS

Organizacionais

1. Abordagem mecanística 2. Fluxo de trabalho 3. Práticas de trabalho

Ambientais 1. Habilidades e disponibilidade de empregados 2. Expectativas sociais Comportamentais 1. Autonomia 2. Variedade 3. Identidade de tarefa 4. Retroinformação Fonte: Adaptado de Werther e Davis (1983).

As análises propostas implicam em reconhecer a qualidade do projeto de cargo a partir dos fatores elencados no Quadro 1. Os fatores organizacionais dizem respeito à abordagem mecanística, ao fluxo de trabalho e as práticas de trabalho, ou seja: os cargos devem traduzir as tarefas que lhe são correlatas, havendo um correto fluxo nos processos, uso de instrumentos e sistemas para potencializar o trabalho desenvolvido.

Do mesmo modo, os fatores ambientais, compostos por habilidades, disponibilidade de empregados e expectativas sociais, dizem respeito à capacidade dos trabalhadores em se encaixarem nas demandas dos cargos. Entretanto, os autores afirmam que o cargo não pode ser demasiadamente complexo nem demasiadamente simples; ele deve estar de acordo com as demandas da empresa, dos trabalhadores e da sociedade.

Por fim, os fatores comportamentais envolvem a autonomia, a variedade, a identidade de tarefa e a retroinformação, ou seja: a QVT, sob este ponto de vista, considera fatores relacionados diretamente à percepção individual do trabalhador sobre o trabalho e a função que exerce na organização.

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Convém, ainda, reiterar os ensinamentos destes autores acerca da QVT:

[...] as mudanças culturais e demográficas provavelmente desempenharão um papel cada vez mais importante no projeto dos cargos. É provável que os trabalhadores procurem uma ênfase ainda maior em elementos comportamentais e técnicas de enriquecimento de grupo a fim de obterem uma qualidade mais alta de vida no trabalho (WERTHER E DAVIS, 1983, p. 87).

A QVT encontra-se relacionada, inclusive, ao desempenho dos colaboradores, promovendo resultados diretos no desempenho da própria organização, conforme abordado a seguir.

2.3 Relação entre qualidade de vida no trabalho e desempenho dos colaboradores

Conforme o entendimento de Chiavenato (2008), o ambiente organizacional é caracterizado por condições físicas, materiais, psicológicas e sociais. As condições físicas e materiais dizem respeito à infraestrutura que é disponibilizada ao colaborador para que este possa realizar suas tarefas de maneira eficiente e eficaz; as condições psicológicas e sociais, por sua vez, evidenciam aspectos que possam afetar a saúde mental e a integridade moral destes trabalhadores.

Um ambiente organizacional agradável, pautado em aspectos que envolvam a QVT produz efeitos positivos nos relacionamentos interpessoais e na produtividade. Chiavenato (2008) cita o exemplo de um funcionário que, apesar de possuir diversas habilidades e competências, encontra-se desanimado em seu ambiente de trabalho: este funcionário acaba tornando-se improdutivo, refletindo diretamente no desempenho da empresa, como um todo.

O trabalho, no entendimento de Sant’anna (2011, p.280), é uma atividade através da qual “a pessoa se insere no mundo, exerce diversos de seus talentos, se define, realiza muito de seu potencial e cria valor, propiciando-lhe, como retorno, sentimentos de desempenho e eficácia pessoal”. Desta forma, a QVT proporciona ao colaborador um sentimento de pertença ao ambiente de trabalho, onde ele se sente motivado a ser eficiente, uma vez que se torna parte importante da própria organização. Um trabalhador motivado desempenha suas funções de maneira mais eficaz, colaborando para o desempenho global da empresa em que está inserido.

Rotinas de trabalho, subutilização das potencialidades, condições de trabalho inadequadas, entre outros fatores são elencados como fundamentais na queda do desempenho dos colaboradores. Um trabalhador desmotivado tende a faltar ao trabalho, ocasionando o absenteísmo, a impontualidade e a rotatividade da mão-de-obra, gerando quedas expressivas

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na eficiência da organização (FERNANDES, 1996). Estas considerações também são expostas por Sant’anna (2011, p.291):

Sabe-se que o desempenho financeiro de uma empresa resulta de uma série de variáveis [...]. No entanto, é possível levantar a hipótese de que as pessoas que trabalham em um ambiente de qualidade apresentam menos problemas de saúde mental ou física, são geralmente assíduos no trabalho e engajados no que fazem. São também encorajados a assumir responsabilidades no exercício de sua função, a se aperfeiçoar por conta própria para melhor executar seu trabalho e a demonstrar criatividade quando enfrentam situações inusitadas, criando valor no que fazem.

Até poucas décadas atrás, "a ênfase era colocada nas necessidades da organização. Hoje, sabe-se que as pessoas precisam ser felizes. Para que sejam produtivas, as pessoas devem sentir que o trabalho é adequado às suas competências e que estão sendo tratadas equitativamente" (CHIAVENATO, 2008, p.13). O resultado desta nova postura no contexto organizacional é um sistema eficaz que combina as habilidades e capacidades dos funcionários, resultando na produtividade e, consequentemente, no desempenho positivo das organizações (DAVIS E NEWSTRON, 2001).

3 METODOLOGIA

Para a realização deste estudo, utilizou-se, inicialmente, de pesquisa bibliográfica,pois busca explorar o tema no sentido de validar teoricamente os resultados pretendidos, a partir da utilização de materiais já elaborados (VERGARA, 2004).

Buscando enriquecer as concepções teóricas abordadas através da pesquisa bibliográfica, a presente pesquisa se caracterizou também como um estudo de caso, que conforme (YIN, 2005) trata-se de uma abordagem metodológica de investigação especialmente adequada quando se procura compreender, explorar ou descrever acontecimentos e contextos complexos nos quais estão simultaneamente envolvidos diversos fatores.

Foram aplicados 35 questionários com 28 respondentes no período de 05 a 08 de Março de 2018, através do Google Formulários, compostos por 18 perguntas elaboradas por mim, relacionadas aos elementos organizacionais, ambientais e comportamentais da empresa escolhida. Além destas perguntas, outros 5 questionamentos foram realizados, buscando traçar o perfil dos respondentes. O questionário utilizado encontra-se no Apêndice A deste artigo.

Os questionários foram respondidos por funcionários da Sede do Sicredi das Culturas RS, localizado na cidade de Ijuí, Rio Grande do Sul. Participaram da pesquisa colaboradores das áreas administrativas: Conta Corrente, Crédito Comercial, Crédito Rural e Produtos e

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Serviços. Foram utilizadas cinco opções de respostas, em consonância com o método da Escala de Likert: Discordo totalmente (1), Discordo parcialmente (2), Não concordo nem discordo (3), Concordo parcialmente (4) e Concordo totalmente (5).

Para a análise das informações coletadas, realizou-se, em primeiro lugar, a organização dos dados para, em seguida, realizar a análise descritiva destas informações.

4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS

O questionário aplicado dividia-se em quatro partes: Dados pessoais, Elementos organizacionais, Elementos ambientais e Elementos comportamentais. Estas três categorias de elementos influenciam diretamente na QVT e, conforme o entendimento de Werther e Davis (1983), qualquer mudança que ocorra nestes fatores devem ser antecipadamente previstas, uma vez que podem ocasionar a desestruturação da QVT consolidada pelos colaboradores de uma empresa.

Com relação aos dados pessoais, a primeira pergunta dizia respeito à idade dos respondentes: 17,9% possuem até 25 anos; 50% de 25 a 35 anos e 32,1% possuem mais de 35 anos. Acerca do gênero sexual dos entrevistados, 32,1% eram homens e 67,9% eram mulheres.

Em relação ao estado civil, 32,1% são solteiros, 50% são casados e 17,9% estão em uma união estável.

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O grau de escolaridade evidenciou que 14,3% possuem Superior incompleto; 35,7% possuem Superior completo, 14,3% possuem Especialização incompleta e 35,7% já completaram alguma Especialização.

Por fim, buscou-se identificar o tempo de empresa de cada um: 7,1% possuem menos de 1 ano; 28,6% estão na empresa entre 1 a 5 anos; 50% possuem tempo de 5 a 12 anos e 14,3% possuem mais de 12 anos de empresa.

De modo geral, pode-se afirmar que a maior parte dos respondentes possui o seguinte perfil: mulheres, com idade de 25 a 35 ano, com Superior ou Especialização completas e tempo de empresa entre 5 e 12 anos. Após este breve conhecimento das características dos respondentes, o questionário passou a abordar aspectos diretamente relacionados com o tema deste estudo.

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4.1 Elementos organizacionais

Os elementos organizacionais foram questionados a partir de seis perguntas. A primeira pergunta “As condições de iluminação, ventilação e temperatura são adequadas em meu local de trabalho” gerou os seguintes resultados: não houve respostas condizentes às opções “Discordo Totalmente” e “Discordo Parcialmente”; 17,9% não concorda, nem discorda; 25% concorda parcialmente e 57,1% concorda totalmente. Tais respostas evidenciam que a maioria percebe o seu ambiente de trabalho, no tocante às condições de iluminação, ventilação e temperatura como adequadas ao exercício de suas funções.

Os aspectos físicos são muito relevantes pois, conforme Chiavenato (2008), proporcionam uma qualidade de vida relacionada também à saúde física do colaborador, a partir do momento que o ambiente de trabalho apresenta condições adequadas de ventilação, temperatura, ergonomia e outros fatores.

A segunda pergunta “A minha carga de trabalho é adequada, sem atropelos, exageros ou tempos ociosos” evidenciou o seguinte: 32,1% não concorda, nem discorda; 39,3% concorda parcialmente e 28,6% concorda totalmente. Não houve discordâncias. Percebe-se o padrão nas respostas, sendo possível avaliar esta como uma questão a ser abordada de maneira mais profunda e eficiente pela organização.

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Em seguida, os respondentes escolheram as opções referentes a “Meu salário é compatível com minhas atribuições e responsabilidades”, cujos resultados foram: nenhum entrevistado discordou totalmente; 14,3% discorda parcialmente; 35,7% não concorda, nem discorda; 42,9% concorda parcialmente e 7,1% concorda totalmente.

“Os salários pagos pela empresa são semelhantes ao mercado deste ramo” foi o quarto questionamento, gerando as seguintes respostas: 10,7% discorda parcialmente; 32,1% não concorda, nem discorda; 39,3% concorda parcialmente e 17,9% concorda totalmente. Nenhum respondente utilizou a opção “Discordo totalmente”.

Em ambas as questões envolvendo o quesito “salário”, é possível evidenciar certa discordância, o que enseja um olhar diferenciado por parte dos colaboradores dos níveis superiores. De acordo com Davis e Newstrom (2001), o fator salarial contribui significativamente para a satisfação dos funcionários, incluindo a sua percepção interna (que diz respeito à empresa e às funções que exerce) e a sua percepção externa, ou seja, a comparação com o mercado de trabalho.

A quinta pergunta, “Os benefícios oferecidos pela empresa (Plano de saúde, vale alimentação, auxílio educação, entre outros) atendem às minhas necessidades” evidenciou as seguintes percepções: 3,6% discorda totalmente e outros 3,6% discorda parcialmente; 7,1% não concorda, nem discorda; 17,9% concorda parcialmente e 67,9% está totalmente de acordo com a afirmação.

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A maioria dos respondentes está totalmente de acordo que os benefícios concedidos pela empresa. Sobre este aspecto, Chiavenato (2008) coloca que os benefícios podem ser dos mais diversos tipos: assistência médica ou odontológica, seguro de vida, transporte, alimentação subsidiada, planos de aposentadoria, áreas de recreação, entre outros. Estes benefícios "visam proporcionar ao funcionário condições físicas e psicológicas" (p.343) relacionadas ao seu bem-estar e, em muitos casos, são estendidos aos familiares dos funcionários, sendo importante a percepção do seu significado para os colaboradores de uma empresa.

Por fim, no tocante aos elementos organizacionais, a última questão “Os meios de comunicação interna utilizados pela empresa (e-mail, Comunicação Direta, Portal) são eficientes e atendem as minhas necessidades” foi respondida da seguinte forma: 3,6% discorda totalmente; ninguém discorda parcialmente; 14,3% não concorda, nem discorda; 53,6% concorda parcialmente e os que concordam totalmente correspondem a 28,6% dos respondentes.

Uma parcela pequena discordou da afirmação, e, neste sentido, apesar de se tratar de um percentual pequeno em uma pequena amostra, o resultado é importante, pois evidencia a necessidade de transformações neste sentido. Os meios de comunicação interna exercem relevante contribuição no quesito satisfação e QVT, pois permitem maior clareza no fluxo de informações entre todos os colaboradores da empresa, independente do nível de cargo que ocupam (DAVIS E NEWSTROM, 2001).

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De modo geral, a análise dos ambientes organizacionais evidenciou a necessidade de algumas revisões ou transformações na conduta da organização com relação a estes fatores. Houve índices significativos de respostas referentes à opção “não concorda, nem discorda”, evidenciando que os colaboradores não se sentiram preparados para responder de maneira mais objetiva às perguntas relacionadas ao ambiente organizacional.

Deste modo, pode-se perceber que os colaboradores não possuem as informações necessárias para se posicionarem ou, ainda, que não se sentem à vontade para expressar opiniões contrárias, de discordância com os quesitos avaliados. Assim, os fatores organizacionais, neste estudo, ensejam uma análise mais crítica e aprofundada.

4.2 Elementos ambientais

Com relação aos elementos ambientais, foram quatro as questões abordadas pelo questionário aplicado. A primeira questão, “Existe um clima de relacionamento bom no meu ambiente de trabalho” evidenciou o seguinte: 3,6% discorda totalmente; 7,1% não concorda, nem discorda; 42,9% concorda parcialmente e 46,4% concorda totalmente. Não houve respostas referentes à opção “Discordo parcialmente”.

A QVT está diretamente relacionada ao clima organizacional, pois um ambiente de trabalho pautado na confiança, no respeito e na cooperação entre os envolvidos permite uma interação qualificada, produzindo resultados positivos para a empresa e na vida do colaborador (CHIAVENATO, 2008). Os resultados, de modo geral, são positivos em relação a este quesito.

A segunda questão, “Meu setor de trabalho é limpo e organizado” gerou as seguintes respostas: ninguém discordou totalmente; 10,7% discorda parcialmente; 17,9% não concorda, nem discorda; 21,4% concorda parcialmente e 50% concorda totalmente. Considerando os índices de discordância (ainda que parcial) e do índice de pessoas que não concordam e nem discordam, este também um tema a ser analisado pela organização em questão.

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Acerca da limpeza e organização, pode-se atribuir as mesmas percepções de Chiavenato (2008) no tocante às condições de iluminação, ventilação e temperatura, objeto da primeira questão dos elementos organizacionais. Tais aspectos dizem respeito à qualidade física do ambiente de trabalho, sendo determinantes para a motivação e o desempenho dos colaboradores.

Em terceiro lugar, perguntou-se “A empresa busca integrar as necessidades da empresa e as necessidades individuais, para que haja um equilíbrio entre a ida pessoal e profissional do colaborador”, gerando as seguintes percepções: 3,6% discorda totalmente; 3,6% discorda parcialmente; 17,9% não concorda, nem discorda; 50% concorda parcialmente e 25% concorda totalmente.

De modo geral, o trabalho é visto, pelas pessoas, como a sua maior fonte de identidade pessoal (CHIAVENATO, 2008). Neste sentido, a maioria dos entrevistados concorda, parcialmente ou totalmente, com a afirmação realizada, evidenciando que a organização em questão busca conciliar as necessidades individuais com as necessidades organizacionais.

A última pergunta, “Considero que a empresa é socialmente responsável, acredito que ela contribui para a comunidade” evidenciou o seguinte: 3,6% discorda parcialmente; 35,7% concorda parcialmente e 60,7% concorda totalmente. Não houve respostas referentes às opções “Discordo Totalmente” e “Não concordo nem discordo”.

A maioria significativa das respostas está de acordo, parcial ou integralmente, com a afirmação de que a organização em questão é socialmente responsável. A responsabilidade

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social, na atualidade, é uma premissa das organizações e, portanto, também deve estar presente na atuação de seus colaboradores. As empresas devem possuir valores e crenças centrais que representem seus objetivos e balizem sua conduta ética, focando funcionários, clientes e fornecedores, em resposta às necessidades do ambiente social (CHIAVENATO, 2008).

Analisando-se os resultados encontrados em relação aos elementos ambientais da organização escolhida, percebe-se uma maior concordância em relação aos quesitos analisados. Os elementos ambientais da organização estão, portanto, de acordo com o esperado pela maioria dos colaboradores que participaram da pesquisa. Entretanto, alguns pontos podem ser melhorados como, por exemplo, os aspectos envolvendo a limpeza e organização do ambiente, em que aproximadamente 30% dos respondentes discordaram parcialmente ou não concordaram nem discordaram.

4.3 Elementos comportamentais

Os elementos comportamentais foram analisados a partir da aplicação de oito perguntas. A primeira delas “Me sinto satisfeito e realizado com minhas atribuições, meu trabalho me proporciona prazer” revelou que: 10,7% discorda parcialmente; 3,6% não concorda, nem discorda; 64,3% concorda parcialmente e 21,4% concorda totalmente. Ninguém discorda totalmente.

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“A empresa oferece oportunidades de crescimento profissional para seus colaboradores” foi o segundo questionamento, gerando as seguintes respostas: ninguém respondeu que discorda totalmente; 10,7% discorda parcialmente; 10,7% não concorda, nem discorda; 39,3% concorda parcialmente e 39,3% concorda totalmente.

A terceira questão, “Meu trabalho me proporciona oportunidades de desenvolvimento pessoal” gerou os seguintes resultados: 10,7% discorda parcialmente; 3,6% não concorda, nem discorda; 53,6% concorda parcialmente e 32,1% concorda totalmente. Novamente, não houveram discordâncias totais.

Estes três primeiros quesitos dizem respeito à percepção do colaborador quanto ao trabalho por ele executado: se sente prazer em trabalhar, se há motivação e perspectiva de crescimento pessoal e profissional. Conceber o seu trabalho como desafiador e compensados é um fator e relevância colocado por Werther e Davis (1983). Do mesmo modo, Davis e Newstrom (2001) afirmam que a possibilidade de atingir metas encontra-se agregada à oportunidade de utilização das habilidades do colaborador, contribuindo para o sentimento de motivação.

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Em quarto lugar, questionou-se “Recebo orientações do meu superior imediato para executar minhas atividades e posso contar com o seu apoio para resolver os problemas profissionais”, evidenciando as seguintes respostas: não houve discordância total; 3,6% discorda parcialmente; 14,3% não concorda, nem discordo; 42,9% concorda parcialmente; 39,3% concorda totalmente.

Em seguida, perguntou-se “Me sinto à vontade para discordar do meu superior, ele ouve e respeita a opinião da sua equipe”. Os resultados encontraram foram: 7,1% discorda totalmente; 3,6% discorda parcialmente; 7,1% não concorda, nem discorda; 53,6% concorda parcialmente e 28,6% concorda totalmente.

Os resultados encontrados apontaram que a maioria dos entrevistados concorda, parcial ou totalmente, com esta afirmação, embora haja colaboradores que discordam da mesma. Fernandes (1996, p.25) relata que “pesquisas recentes têm demonstrado que poucas são as empresas que adotam sistemas para ouvir seu público interno, a não ser em tentativas esporádicas orientadas para avaliar a repercussão de medidas ou benefícios, sem uma estratégia voltada para a melhoria da gestão de pessoas”. Neste sentido, a comunicação interpessoal, principalmente entre colaboradores e seus superiores, é relevante para a percepção acerca da QVT e, no caso em tela, verifica-se que alguns pontos devem ser revistos pela organização.

“Minha atuação e dedicação com o trabalho são reconhecidos pela empresa” foi o sexto questionamento, gerando as seguintes respostas: 3,6% discorda totalmente; 14,3%

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discorda parcialmente; 14,3% não concorda, nem discorda; 50% concorda parcialmente e 17,9% concorda totalmente. É importante conceder o reconhecimento às pessoas, não apenas na forma monetária. Para Chiavenato (2008, p.13):

Para melhorar e incrementar seu desempenho, as pessoas devem perceber justiça nas recompensas que recebem. Isso significa recompensar bons resultados e não recompensar pessoas que não se desempenham bem. Tornar os objetivos claros e explicitar como são medidos e quais as decorrências do seu alcance.

A penúltima questão, “Geralmente sou eu quem decide sobre assuntos que afetam diretamente meu trabalho” gerou as informações a seguir: 3,6% discorda totalmente; 7,1% discorda parcialmente; 50% não concorda, nem discorda; 32,1% concorda parcialmente e 7,1% concorda totalmente.

Em determinadas situações e conforme o cargo ocupado, é importante conceder certo grau de autonomia e independência ao colaborador para que este possa planejar e executar o seu trabalho (CHIAVENATO, 2008). Neste quesito, observa-se que uma relevante porcentagem discorda ou não se posicionou sobre o assunto, evidenciando que este é um aspecto a ser mais bem analisado.

Por fim, o oitavo e último questionamento, “Tenho certeza de que, se eu desempenhar corretamente minhas atribuições, não serei demitido da empresa” evidenciou as seguintes percepções: 3,6% discorda totalmente; 10,7% discorda parcialmente; 35,7% não concorda, nem discorda; 32,1% concorda parcialmente e 17,9% concorda totalmente.

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A análise de elementos relacionados aos fatores comportamentais evidenciou que, nesta área, assim como com relação aos fatores organizacionais, existem alguns pontos que merecem uma atenção mais relevante e detalhada, buscando compreender as necessidades dos colaboradores. Dentre estes aspectos, cita-se como exemplo a autonomia na tomada de decisões, onde cerca de 40% dos respondentes concordaram em possuir tal autonomia.

Contribuir com as decisões da empresa é um fator motivacional. Do mesmo modo, sentir-se satisfeito no trabalho significa uma parcela de satisfação na vida do colaborador, considerando que este passa boa parte do seu tempo no ambiente de trabalho (DAVIS E NEWSTROM, 2001). Assim, compreender de que maneira os colaboradores enxergam o seu ambiente de trabalho é imprescindível para a proposição de mudanças, quando necessárias, buscando a melhoria da QVT e, consequentemente, do próprio desempenho dos colaboradores e da organização.

5 CONCLUSÃO

Promover a qualidade de vida no ambiente laboral tornou-se, no decorrer das últimas décadas, um fator fundamental para o bom desempenho das organizações. A partir do momento em que se compreendem as demandas e as necessidades individuais dos colaboradores e busca-se relacioná-las com os objetivos das empresas, a QVT assume papel de relevância na gestão de pessoas.

A percepção de um colaborador para outro acerca dos diversos fatores que envolvem a QVT é variável e, por este motivo, não pode ser generalizada. A pesquisa de campo realizada através deste estudo, envolvendo funcionários do Sicredi das Culturas RS, localizado na cidade de Ijuí, Rio Grande do Sul, evidenciou resultados satisfatórios do ponto de vista global; entretanto, cada um dos fatores deve ser cuidadosamente analisado em separado.

Os resultados encontrados permitiram a percepção de alguns elementos que se encontram plenamente satisfatórios, sob o viés dos colaboradores; enquanto outros merecem estudos mais aprofundados, por evidenciarem falhas ou aspectos que podem ser melhorados

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significativamente no ambiente organizacional. Os mais satisfatórios foram: Condições de higiene e organização do ambiente de trabalho, Benefícios oferecidos pela empresa, Clima de relacionamento no ambiente, etc. E quanto aos pontos que se deveria dar mais atenção: Carga de Trabalho, Salário x atribuições, Salário x mercado, ter autonomia para decidir e Instabilidade no trabalho.

Com a realização deste estudo atingiu-se, portanto, os objetivos pretendidos, tendo sido possível conceber a relevância da QVT e sua relação com o desempenho dos trabalhadores e, ainda, a realização de um estudo prático para o diagnóstico da percepção da QVT na organização escolhida.

Dentre os resultados apresentados, é preciso atentar para o fato de que, em muitas situações, as mudanças almejadas enfrentam processos complexos para sua implementação, por se tratar de uma organização pertencente a uma rede, ou seja, um conjunto de outras organizações cujos processos são padronizados, buscando a eficiência das atividades. Entretanto, a realização deste diagnóstico permite que algumas mudanças possam ser avaliadas e até mesmo repassadas a outras unidades, com o objetivo de promover as transformações que forem julgadas necessárias.

REFERÊNCIAS

CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: o novo papel de recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro, 2008.

DAVIS, K.; NEWSTROM, J. Comportamento Humano no Trabalho: Uma abordagem organizacional. São Paulo, 2001.

FERNANDES, E. Qualidade de vida no trabalho: como medir para melhorar. Salvador: Casa da Qualidade, 1996.

GIL, A.C. Gestão de Pessoas: Enfoque nos papéis profissionais. São Paulo, 2008.

PASCHOAL, L. Gestão de Pessoas: nas micro, pequenas e médias empresas. Rio de Janeiro, 2006.

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SANT'ANNA, A.S. Qualidade de vida no trabalho: fundamentos e abordagens. Rio de Janeiro: Elsevier, 2011.

VERGARA, S.C. Projetos e relatórios de pesquisa em Administração. São Paulo: Atlas, 2004.

VILLELA, F.G. Manual de Direito do Trabalho: teoria e questões. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.

WERTHER, B.W; DAVIS, K. Administração de pessoal e recursos humanos: a qualidade de vida no trabalho. São Paulo: McGraw-Hill do Brasil, 1983.

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APÊNDICE Questionário aplicado

Tema: Qualidade de Vida no Trabalho

Perguntas com opções de 1 a 5:

1 2 3 4 5

Discordo totalmente

Discordo parcialmente

Não concordo nem discordo Concordo parcialmente Concordo totalmente

Dados pessoais

Idade

( ) até 25 anos ( ) de 25 a 35 anos ( ) acima de 35 anos

Sexo

( ) feminino ( ) masculino

Estado Civil

( ) Solteiro ( ) Casado ( ) União Estável

Grau de Escolaridade

( ) Superior Incompleto ( ) Superior Completo ( ) Especialização incompleto ( ) Especialização completo

Tempo de empresa

( ) menos de 01 ano ( ) de 01 a 05 anos ( ) de 05 a 12 anos ( ) mais de 12 anos

Elementos organizacionais

As condições de iluminação, ventilação e temperatura são adequadas em meu local de trabalho. ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) 1 2 3 4 5 Discordo totalmente Discordo parcialmente

Não concordo nem discordo

Concordo parcialmente

Concordo totalmente

A minha carga de trabalho é adequada, sem atropelos, exageros ou tempos ociosos.

( ) ( ) ( ) ( ) ( ) 1 2 3 4 5 Discordo totalmente Discordo parcialmente

Concordo totalmente

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Meu salário é compatível com minhas atribuições e responsabilidades. ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) 1 2 3 4 5 Discordo totalmente Discordo parcialmente

Concordo totalmente

Os salários pagos pela empresa são semelhantes ao mercado deste ramo.

Concordo totalmente

Os benefícios oferecidos pela empresa (Plano de saúde, vale alimentação, auxílio educação, entre outros) atendem às minhas necessidades.

Concordo totalmente

Os meios de comunicação interna utilizados pela empresa (E-mail, Comunicação Direta, Portal) são eficientes e atendem minha necessidade.

Elementos ambientais

Existe um clima de relacionamento bom no meu ambiente de trabalho.

Concordo totalmente

Meu setor de trabalho é limpo e organizado.

Concordo totalmente

A empresa busca integrar as necessidades da empresa e as necessidades individuais, para que haja um equilíbrio entre a vida pessoal e profissional do colaborador.

Concordo totalmente

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Considero que a empresa é socialmente responsável, acredito que ela contribui para a comunidade. ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) 1 2 3 4 5 Discordo totalmente Discordo parcialmente

Elementos comportamentais

Me sinto satisfeito e realizado com minhas atribuições, meu trabalho me proporciona prazer.

Concordo totalmente

A empresa oferece oportunidades de crescimento profissional para seus colaboradores.

Concordo totalmente

Meu trabalho me proporciona oportunidades de desenvolvimento pessoal.

Concordo totalmente

Recebo orientações do meu superior imediato para executar minhas atividades e posso contar com seu apoio para resolver os problemas profissionais.

Concordo totalmente

Me sinto a vontade para discordar do meu superior, ele ouve e respeita a opinião da sua equipe. ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) 1 2 3 4 5 Discordo totalmente Discordo parcialmente

Concordo totalmente

Minha atuação e dedicação com o trabalho são reconhecidos pela empresa.

Concordo totalmente

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Geralmente sou eu quem decide sobre assuntos que afetam diretamente meu trabalho. ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) 1 2 3 4 5 Discordo totalmente Discordo parcialmente

Concordo totalmente

Tenho certeza de que, se eu desempenhar corretamente minhas atribuições, não serei demitido da empresa. ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) 1 2 3 4 5 Discordo totalmente Discordo parcialmente

Concordo totalmente