UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEARÁ - UFC
FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAÇÃO, ATUÁRIA, CONTABILIDADE - FEAAC
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
BRUNO MORAES NASCIMENTO
GESTÃO DE ESTOQUE NO VAREJO SUPERMERCADISTA
FORTALEZA 2018
BRUNO MORAES NASCIMENTO
GESTÃO DE ESTOQUE NO VAREJO SUPERMERCADISTA
Monografia submetida ao Curso de Administração da Universidade Federal do Ceará, com requisito parcial para obtenção do título de bacharel.
Orientador. Professor Dr. Luiz Carlos Murakami
FORTALEZA 2018
BRUNO MORAES NASCIMENTO
GESTÃO DE ESTOQUE NO VAREJO SUPERMERCADISTA
Monografia submetida ao Curso de Administração da Universidade Federal do Ceará, com requisito parcial para obtenção do título de bacharel.
Aprovado em ___ de _____________ de 2018.
BANCA EXAMINADORA
Nota . __________________________________________________ ________ Professor Dr. Luiz Carlos Murakami
Universidade Federal do Ceará (UFC)
Nota . __________________________________________________ ________ Professor Dr. Diego de Queiroz Machado
Universidade Federal do Ceará (UFC)
Nota . __________________________________________________ ________ Professora Dra. Ana Paula Moreno Pinho
Somos quem podemos ser, sonhos que podemos ter.
AGRADECIMENTOS
Agradeço aos meus pais, que, com muito carinho е apoio, não mediram esforços para qυе еυ chegasse até esta etapa da minha vida.
Ao curso de Administração da Universidade Federal do Ceará е às pessoas com quem convivi ао longo desses anos.
Enfim, agradeço a todas as pessoas que fizeram parte dessa etapa decisiva em minha vida.
RESUMO
Esse trabalho teve como proposta abordar o tema de gestão de estoque como fator crucial para trazer vantagens competitivas perante os concorrentes e/ou reduzir seus custos de estocagem, promovendo a eficiência das atividades desenvolvidas por esse setor. O objetivo geral desse trabalho foi verificar o impacto e a importância dos processos de controle e gestão de estoque em um supermercado varejista localizado em Fortaleza – CE, ou seja, como se dá o funcionamento o gerenciamento de estoque desse supermercado varejista. Os objetivos específicos se organizaram da seguinte maneira e abordando os seguintes assuntos: descrição do processo de controle de estoque; destaque da importância da cadeia logística nesse processo e a identificação e sugestões de possibilidades de melhoria no processo existente; análise do processo de reabastecimento do Centro de Distribuição (CD) e sugestões de possibilidades de melhoria no processo existente. Para elaboração e desenvolvimento deste estudo utilizou-se pesquisa bibliográfica seguida de estudo de caso por meio de entrevista com dois profissionais envolvidos no processo de gestão de estoque: o próprio gestor de estoque do supermercado varejista e um fornecedor parceiro desse mesmo supermercado. Conclui-se em linhas gerais com esse trabalho que ao falar sobre gestão de estoque, tem-se uma extensa gama de outros assuntos importantes coligados ao tema que precisam ser totalmente atendidos, muito bem planejados e analisados para minimizar cada dia mais as falhas e otimizar de modo constante os resultados, e que uma gestão de estoque quando mal assistida e supervisionada pode levar à empresa a resultados tão ruins ao ponto de ser ‘engolida’ pelo mercado por meio de concorrentes mais competentes e preparados para atuar em um setor que é desafiado todos os dias (interna e externamente), o setor supermercadista/varejista.
Palavras-chave: Gestão de estoque. Supermercado. Varejo. Logística. Competitividade de mercado.
ABSTRACT
This work had as a proposal to address the issue of inventory management as a crucial factor to bring competitive advantages to competitors and / or reduce their storage costs, promoting the efficiency of the activities developed by this sector. The general objective of this work was to verify the impact and importance of inventory control and management processes in a retail supermarket located in Fortaleza, CE, that is, how the stock management of this retail supermarket operates. The specific objectives were organized as follows and addressing the following subjects: description of the stock control process; highlight the importance of the logistics chain in this process and the identification and suggestions of possibilities for improvement in the existing process; analysis of the replenishment process of the Distribution Center (CD) and suggestions for improvement possibilities in the existing process. For the preparation and development of this study we used a bibliographic research followed by a case study by means of an interview with two professionals involved in the stock management process: the stock manager of the retail supermarket and a partner supplier of the same supermarket. It is concluded in general with this work that when talking about inventory management, there is an extensive range of other important issues related to the topic that need to be fully addressed, well planned and analyzed to minimize each day more failures and optimize and that poorly supervised and poorly managed inventory management can lead to poor results for the company to the point of being 'swallowed' by the market through more competent competitors prepared to operate in a sector that is challenged every day (internally and externally), the supermarket sector / retailer.
Keywords: Inventory management. Supermarket. Retail. Logistics. Market
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Ilustração 2 - Quadro da estrutura do setor de compras ... 53 Ilustração 3 - Gráfico de estoque R$ x Rot. Dias ... 56
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Giro de estoque ... 19 Tabela 2 - Planilha de controle de estoque ... 55
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ... 11
1.1 Questão norteadora ... 12
1.2 Objetivos ... 13
1.3.1 Tipo de Pesquisa e Coleta de Dados ... 13
1.3.2 Cenário ... 14
1.3.3 Participantes do Estudo ... 15
2 ASPECTOS GERAIS DOS ESTOQUES: ESTRATÉGICOS, HUMANOS E OPERACIONAIS ... 16
2.1 Gestão de estoques ... 16
2.2 Controle de Estoque ... 18
2.2.1 Giro e cobertura de estoques... 19
2.2.2 Ruptura de estoque ... 20
2.2.3 Nível de serviço ou nível de atendimento ... 22
2.2.4 Ponto de pedido ... 24
2.3 Ferramentas de controle de estoque ... 24
3 A IMPORTÂNCIA DA CADEIA LOGÍSTICA NA GESTÃO DO ESTOQUE VAREJISTA E CADEIA DE SUPRIMENTOS ... 27
3.1 Cadeia logística e transportes ... 27
3.2 Logística empresarial ... 29
3.2.1 Serviço logístico ... 31
3.2.2 Custo logístico ... 33
4 CENTROS DE DISTRIBUIÇÃO ... 35
4.1 Movimentação - Cross Docking ... 36
4.2 Armazenagem... 37
4.3 Separação de pedidos ... 37
4.4 Layout ... 37
5 METODOLOGIA ... 39
6 RESULTADOS E DISCUSSÕES ... 41
6.1 Apresentação dos sujeitos e da empresa ... 41
6.2 Estrutura organizacional ... 43
6.3 Estrutura de custos e custeio ... 45
CONCLUSÃO ... 60 REFERÊNCIAS ... 63
1 INTRODUÇÃO
Os gestores de empresas vêem a necessidade da busca contínua por melhorias em seus processos e métodos para se destacarem nesse cenário atual. Com base nestes aspectos, este trabalho tem como proposta abordar o tema de gestão de estoque como fator crucial para trazer vantagens competitivas perante os concorrentes e/ou reduzir seus custos de estocagem, promovendo a eficiência das atividades desenvolvidas pelo setor varejista de supermercados.
Atualmente, diante da alta competitividade entre as empresas e a busca por resultados cada vez mais desafiadores, as organizações buscam trabalhar muito focadas entre as suas estratégias alinhadas aos custos, gestão de estoques e à execução de suas vendas. A fórmula para qualquer organização que tenha como principal foco o sucesso no mercado globalizado e contemporâneo, com transições contínuas e intensas e altamente competitivo, é simples: direcionar a sua ação para este mercado, de maneira recorrente, insistente e inteligente, englobando a parte estratégica, de gestão, de custos e também a parte operacional. Direcionar a sua ação para o mercado é o mesmo que criar uma proposta de valor bem atraente ao seu público, com alguma qualidade que funcione como um diferencial, algo bem específico àquilo que os seus concorrentes até então ofertam na mesma linha de mercado, e, além disso, com um preço muito competitivo e vantajoso para o cliente, a fim de criar uma aceitação, facilidade e curiosidade imediata para que o cliente acredite naquela marca, garantindo não só a venda mas também uma rentabilidade do negócio (SERRA, 2012).
Para Coelho (2012), gestão de estoques, no contexto de uma indústria, normalmente se refere à gestão de recursos materiais que podem ajudar a organização a gerar receita no futuro. Por sua vez, Oliveira e Candido (2009) enfatizam a importância do uso de ferramentas apropriadas na busca por solucionar de forma inteligente os eventuais problemas de estoques.
A gestão de estoques envolve planejamento, organização e controle dos processos, tornando esse setor um ponto estratégico na redução de custos e no resultado final da empresa. Tem como definição organização no controle de armazenagem e na entrada e saída de mercadorias criando um modelo de
classificação e codificação de materiais como ponto de partida, auxiliando a tomada de decisão do gestor (SAMPAIO e PAIVA, 2014).
O controle é de suma importância para que os gestores possam analisar e determinar como melhor controlar as entradas e saídas dos produtos. Os gestores necessitam de informações claras e corretas para que possam realizar um bom trabalho, seguro e com a certeza que estão aplicando métodos corretos e básicos de uma boa organização de estoque (ARAUJO; TEIXEIRA; LICÓRIO, 2015).
É do estoque que se obtém a quantidade de produto que pode ser comercializado onde tudo se tem um custo onde envolve receitas, custos e despesas que impactam no desempenho da empresa.
1.1 Questão norteadora
Apesar de alta relevância e complexidade, a gestão de estoques ainda deixa muito a desejar pelas empresas, que por sua vez tratam essa área de tal forma que é considerada restrita para tomada de decisões (DANTAS, 2015). Mas essa visão de negócio tem mudado muito, pois as empresas têm percebido como a gestão de estoques pode trazer vantagens competitivas e estão mais atentos ao estoque em toda cadeia de suprimentos do qual fazem parte (FELLOUS, 2009).
Para que a gestão de estoque e toda sua armazenagem sejam eficientes, tem que haver uma integração entre toda a cadeia, todo fluxo de informação tem que ser adequado, para que a estocagem facilite o acesso ao usuário dos itens estocados quando estes forem elaborar alguma atividade organizacional (DANTAS, 2015).
Sua importância é tão grande que a sua falta pode causar danos irreparáveis a organização e o seu excesso pode causar outro problema que é o alto custo de operações e o capital parado (FELLOUS, 2009). O ideal é tentar manter um nível de estoque que atenda às principais necessidades da empresa, mas sem esquecer aquele estoque de segurança e ao mesmo tempo atender às restrições impostas (DANTAS, 2015).
Com base no exposto, o problema de pesquisa é: Como funciona o gerenciamento de estoque de um supermercado varejista localizado em Fortaleza- CE?
1.2 Objetivos
O objetivo geral deste trabalho é verificar o impacto e a importância dos processos de controle e gestão de estoque em um supermercado varejista localizado em Fortaleza - CE., ou seja, como se dá o funcionamento o gerenciamento de estoque desse supermercado varejista.
Os objetivos específicos estão organizados da seguinte forma:
Descrever o processo de controle de estoque;
Identificar a importância da cadeia logística nesse processo;
Analisar o processo de reabastecimento do Centro de Distribuição (CD); Identificar e sugerir possibilidades de melhoria no processo existente.
1.3.1 Tipo de Pesquisa e Coleta de Dados
Para elaboração e desenvolvimento deste estudo os procedimentos tomados dividem-se em três etapas: pesquisa bibliográfica exploratória, baseada em publicações de artigos científicos, monografias, publicações/matérias de revistas ou jornais e livros de autores especialistas sobre a temática que se segue, para composição do referencial teórico.
Na segunda etapa (parte de pesquisa de campo), foi concretizada por meio de duas entrevistas, uma com o profissional de gestão de estoque de um supermercado varejista situado na cidade de Fortaleza, e outra com um fornecedor com maior número de itens cadastrados nesta mesma empresa, onde buscou-se compreender todo funcionamento e as principais atividades que envolvem a gestão de estoque e processos de armazenagem na empresa, a fim de aprimorar seus processos e otimizar seus resultados, ou seja, promovendo uma gestão de estoque lucrativa.
Por fim, a terceira etapa refere-se à coleta de dados da entrevista (respostas), mais conhecida como análise dos resultados apresentados, com um viés de pesquisa qualitativa.
Gressler (2004, p.164) define entrevista como:
Uma técnica de pesquisa que visa obter informações de interesse a uma investigação, onde o pesquisador formula perguntas orientadas, com um objetivo definido, frente a frente com o respondente e dentro de uma interação social.
Após o retorno das entrevistas, antes de sua análise, houve a verificação dos dados. Segundo Mattar (2011), verificação consiste em analisar se o texto é compreensível, e se o respondente seguiu de forma correta as instruções de preenchimento, e se existe coerência nas respostas.
Após a verificação dos dados, estes foram contabilizados questão por questão para o desenvolvimento da análise dos resultados.
O formato e método das entrevistas aplicadas foi a do tipo “estruturada” que segundo Costa (2018), é quando “o entrevistador segue um roteiro previamente estabelecido. Não é permitido adaptar as perguntas a determinada situação, inverter a ordem ou elaborar outras perguntas”.
A entrevista tem como característica a pesquisa qualitativa, esta, por sua vez, considera o processo que envolve a temática o foco principal da pesquisa, com uma relação de existência entre o sujeito e o mundo real que o cerca, é também uma pesquisa descritiva (SANCHEZ, 2008).
1.3.2 Cenário
A empresa estudada e analisada para esse estudo, faz parte de um grupo cearense do ramo de supermercados, com mais de 46 anos de existência. O faturamento anual é de 600 milhões de reais. É responsável por 1.700 empregos diretos. Tudo teve início em 1926, quando o pai do fundador da empresa, criou uma loja de atacado. Quando o pai do fundador faleceu ele passou a gerenciar o negócio e assim começou a modificar os padrões da empresa. Em 1972 a empresa entrou no ramo de varejo e a primeira filial foi inaugurada na Avenida Santos Dumont em Fortaleza. Com o passar dos anos a empresa começou a ganhar destaque e novas filiais foram abertas. Nos anos 80 tornou-se a maior empresa supermercadista do Ceará. No final dos anos 90 a empresa já tinha 15 lojas. Em 2000 oito lojas foram vendidas. Em 2001, em parceria com outras empresas supermercadistas uma super rede de gestão e compra foi criada. Porém, em 2010 a empresa deixa esta rede para
centralizar as decisões estratégicas internamente. Atualmente são 16 lojas, sendo que 14 lojas, na capital, Fortaleza e duas lojas no interior do Ceará, Crato e Juazeiro do Norte.
A empresa foi escolhida devido a disponibilidade dos gestores em colaborar e viabilizar os dados necessários para a confecção deste trabalho.
1.3.3 Participantes do Estudo
Vergara (2004) explica que população amostral ou amostra é uma parte do universo (população) escolhida segundo algum critério de representatividade, para tanto, existe dois tipos de amostra.
Tem-se a probabilística baseada em procedimentos estatísticos (subdivididos em aleatória simples, estratificada e por conglomerado) e a não probabilística destacam-se as selecionadas por acessibilidade e por tipicidade.
Para esta pesquisa foram realizadas duas entrevistas, uma com o gestor do Centro de Distribuição da empresa estudada e a outra com o maior fornecedor em quantidade de produtos cadastrados e comercializados na empresa.
A entrevista com o gestor do Centro de Distribuição aconteceu em seu local de trabalho no dia 26/09/2018, duração de duas horas e quinze minutos. A entrevista foi gravada e posteriormente transcrita.
A segunda entrevista foi realizada com o Distribuidor na sede da sua empresa que fica localizada no bairro Damas em Fortaleza, CE. Teve duração de uma hora e quarenta e cinco minutos e aconteceu no dia 28/09/2018. A entrevista foi gravada e posteriormente transcrita.
O roteiro das entrevistas foi realizado de acordo com os objetivos deste trabalho, as perguntas realizadas nos questionários foram correlacionadas aos capítulos desenvolvidos no referencial teórico deste trabalho.
2 ASPECTOS GERAIS DOS ESTOQUES: ESTRATÉGICOS, HUMANOS E OPERACIONAIS
Neste capítulo abordar-se-á assuntos pertinentes à gestão de estoques como por exemplo o processo de controle de estoque, o sistema de gerenciamento de armazéns, gestão de estoques, os diferenciais competitivos em um mercado altamente competitivo decorrente da globalização, a importância de ter bons profissionais gestores liderando equipes e se comunicando com os demais setores, giro e cobertura de estoque, ponto de pedido, entre outros. Onde todos esses fatores são essenciais para que seja possível compreender e analisar todo processo da gestão do estoque seguindo sempre nas direções mais assertivas.
2.1 Gestão de estoques
Toda corporação possui um padrão de gestão, no qual promulga as basais crenças e estima desenvolvida pelos gestores. Esse modelo decorre na maioria das vezes do encargo constituído, resultando em um conjunto de normas e regras que orientam a maneira como a empresa será gerida.
O processo de gestão atua de diversas formas na realidade da organização, recebendo influência direta da sua filosofia. Sua função principal é dar suporte ao processo decisório.
A Controladoria admite que o processo de gestão ideal deve ser estruturado com base na coerência do processo decisório, considerando as etapas de plano, desempenho e controle (PIAI, 2000).
O planejamento é um importante instrumento administrativo que serve de análise para o comportamento futuro da empresa. Através do planejamento se definem políticas, diretrizes e objetivos estratégicos de médio e longo prazo. Para Porter (1996, p. 149):
A ênfase dada, hoje, ao planejamento estratégico nas empresas reflete a proposição de que existem benefícios significativos a serem obtidos com um processo explícito de formulação de estratégia; garantindo que pelo menos as políticas (se não as ações) dos departamentos funcionais sejam coordenadas e dirigidas visando um conjunto comum de metas.
O planejamento operacional consiste num aparelho de controle, que tem como função fornecer os elementos, atividades e recursos necessários à realização
das diretrizes provenientes do planejamento estratégico. Esse plano é uma técnica para ver antecipadamente os resultados prováveis das operações futuras da empresa. Através dos orçamentos o plano de ação é expresso e analisado a metas que se pretende alcançar. Esses planos não são meros exercícios de projeções de números para se tentar visualizar prováveis resultados econômicos e financeiros de uma empresa (NAKAGAWA, 2003).
A grande vantagem da gestão de estoques está na redução na maior disponibilidade de produtos sem aumentar a quantidade exageradamente e os custos, o cumprimento do prazo de entrega e maior facilidade de colocação de pedidos, sendo estes a maior busca dos estudiosos da logística (MARTINS, 2006).
Os processos de gestão de estoque são de extrema importância para as empresas, exigindo maior transparência, redução de desperdícios e minimização de custos (SOUZA, et. al., 2016).
Tais processos precisam acompanhar as tecnologias que estão cada vez mais exigentes, passando a se tornar um ativo intangível dentro da organização. Assim, o fluxo físico de todas as etapas desse processo envolve a aquisição, produção e expedição (MARTINS, 2006).
Pelo fato de o estoque ser um componente custoso, é preciso que se tenha reposição periódica, através de planejamento eficiente de modo que o gerenciamento do estoque seja mantido de acordo com a liquidez das operações, gerando vantagem competitiva no mercado em que atua (SOUZA, et. al., 2016).
Destaca-se que a maioria das organizações têm dificuldade em identificar os problemas relacionados ao seu estoque, e um dos principais problemas está relacionado à apuração dos dados de estoque, quanto à previsão de demanda e o custo de manutenção de estoque (GONÇALVES, 2007).
Ocorre que o gerenciamento de estoque requer o trabalho com um número elevado de itens, devendo integrar os objetivos do setor de materiais com os demais setores da empresa (GONÇALVES, 2007). Deste modo, faz-se primordial considerar dentre as principais responsabilidades dos gestores de estoque o estabelecimento de uma comunicação e interação efetiva com os setores coligados a ele, ou seja, esse gestor precisa ser um profissional bem preparado e com competências e perfil de liderança, como será discutido a seguir.
2.2 Controle de Estoque
Para controlar um estoque de maneira adequada, sabe-se que a sua gestão precisa ser altamente eficaz, com intensa disponibilidade de informações sobre qualquer tipo de novas mudanças nas decisões sobre a quantidade do estoque de determinado produto, bem como seu valor e seus níveis. Dessa maneira, o principal objetivo do sistema de controle de estoques está em atualizar e obter todos os dados necessários adicionando a transformação desses dados em informações relevantes e aproveitáveis (LUSTOSA, et al., 2008).
Há diversas e eficazes maneiras de se controlar um estoque e tudo dependerá do tipo específico do negócio e principalmente do porte (tamanho) da empresa: quanto maior seu porte, certamente mais itens disponíveis em sua cadeia de suprimentos essa empresa terá, optando pelos melhores sistemas e indicadores. Como é o caso da empresa varejista estudada nesse trabalho.
Independentemente do sistema adotado pela empresa, o segredo está na integral e excelente compatibilidade entre o registro dos dados no sistema e os níveis físicos disponíveis no estoque físico, para que assim haja um controle de estoque verdadeiramente eficaz. Para tanto, é necessária a periodicidade de auditorias e de inventários físicos para que haja a total conformidade entre as informações apresentadas pelo sistema com os números efetivamente reais do estoque físico (MATTAR, 2011).
Um outro forte indicador sobre o controle de estoque está na característica estatística de sua demanda, uma vez que no comércio varejista há diversos tipos de produtos rotulados de acordo com a sua procura pelo cliente: há os produtos de demanda regular, ou seja, que sofre poucas variações com o tempo; há os produtos da moda, nos quais seu ciclo de maturação são cada dia menor numa mesma estação; há os produtos de venda para eventos isolados com duração curta variando de dias a no máximo semanas; tem também os produtos sazonais, com ciclo de vida superiores aos produtos da moda, onde sua demanda tem total influência pelas estações do ano; por fim, existem os produtos denominados como novidades, ou seja, sem nenhum tipo de base histórica que seja passível de qualquer cálculo para prever a sua demanda no futuro (AYRES, 2009).
A seguir, apresentar-se-ão alguns indicadores importantes ao controle de estoque do setor supermercadista varejista.
2.2.1 Giro e cobertura de estoques
Para Gonçalves (2007), a função do giro de estoques está na indicação do número de vezes no qual o estoque está girando anualmente, o que é transcrito pela agilidade com que os investimentos em estoque são recuperados por meio da venda de seus produtos.
Por meio de uma explicação mais detalhada e didática, Camarotto (2009, p.88) cita sobre o conceito de giro de estoque:
O giro de estoque é um índice que indica o volume de estoques que o varejista deverá ter em um determinado período para sustentar um volume de vendas, por exemplo, como em um mês. Supondo-se um índice de giro de estoques de 1,5 e que a empresa tenha uma previsão de vendas de R$100.000,00 no mês seu estoque será de R$150.000,00. Monitorar essa relação em cada categoria contribui com o fluxo de caixa e o capital de giro da empresa.
Há uma sequência para o cálculo de giro de estoques utilizada com frequência e que teria as seguintes etapas indicadas por Borine (2010):
Em primeiro lugar calcular a quantidade vendida: quantidade vendida = estoque inicial + compras – estoque final; O segundo passo seria calcular o estoque médio: estoque médio = (estoque inicial + estoque final) / 2; Para finalizar o processo, realizar o cálculo de giro de estoque = quantidade vendida / estoque médio.
Na tabela a seguir, segue um exemplo de giro de estoques:
Tabela 1 - Giro de estoque
Período determinado = 30 dias (um mês) Dados para cálculo Cálculo do giro de estoques
Compras = 50 unidades Quantidades vendidas = 30 + 50 -40 = 40 Estoque inicial = 30 unidades Estoque médio = (30 + 40) / 2 = 35 Estoque final = 40 unidades Giro de estoque mensal = 40 / 35 = 1,14 O estoque girou 1,14 vezes no mês
Fonte: Borine (2010)
Uma vez conhecido como se dá o giro de estoques, vale explicar também o conceito e funcionamento da cobertura de estoques.
A cobertura mede o tempo em que o estoque existente suporta as vendas futuras de determinado produto. Neste sentido, o cálculo da cobertura vai considerar o estoque existente em determinado momento e as estimativas de vendas futuras. Importante registrar que para certos produtos que sofrem variações sazonais de vendas, o cálculo da cobertura poderá apresentar grandes distorções, inviabilizando, por via de consequência, a sua utilidade na análise dos estoques para gama de produtos que sejam fortemente influenciados pela sazonalidade.
Certamente neste caso, os produtos identificados como sazonais não serão indicados a essa metodologia de cálculo pertinente a cobertura de estoque, uma vez que uma das principais unidades de medida da cobertura é o tempo, e, em produtos sazonais há uma grande variação e incerteza quanto ao tempo.
A fórmula indicada para o cálculo da cobertura, de acordo com Gonçalves (2007) é:
Cobertura dos estoques = Estoque existente em uma data específica / Previsão de vendas futuras.
2.2.2 Ruptura de estoque
Ficou evidente diante das informações expostas até aqui, que atualmente, diante de um mercado potencialmente concorrido, a existência de uma empresa e seus processos realizados existem por um fator comum e o mais importante entre tantos, que é a total satisfação do cliente por meio da entrega de um produto de qualidade, que esteja sempre disponível.
Quando acontece a falta e/ou indisponibilidade de um produto, tem-se a ruptura de estoque, que acarreta em inúmeras vendas perdidas, consequentemente na queda do faturamento da empresa, e, por fim, gera a insatisfação e decepção do cliente (entre todos os danos certamente esse último seria o mais oneroso à empresa), representando uma grande falha para o varejo, responsabilizada pela sua ineficiência em particular, tendo a imagem da marca arranhada por conta desse erro (HALAT, 2017).
Em uma visão ainda mais global, envolvendo Stakeholders, no setor supermercadista sobre a exigência do mercado e a ruptura no cenário brasileiro, Vieira (2009, p.81), discorre:
Todo esse grau de exigência não está totalmente contemplado nas ferramentas implantadas, e, no Brasil, esse cenário se agrava ainda mais. A
demanda real é muito instável e facilmente abalada por ações do governo, datas festivas, concorrências e expectativas políticas. Essa inconstância faz com que a taxa de demanda não seja totalmente previsível. A forma de proteção para evitar surpresa é o estoque de segurança. Mas ainda há a questão do custo de operação e transporte, que não está contemplada na gestão do supermercadista. Por vezes, não afetar a rentabilidade do negócio, o fornecedor acaba não cumprindo com o prazo de entrega, gerando rupturas no ponto de venda e consequentemente desconforto na relação comercial, além de perda das vendas ao varejo e a si mesmo.
Uma das questões mais delicadas sobre a ruptura de estoque é, de fato, esse desconforto causado nas relações entre os Stakeholders, uma vez que de certo modo acontece uma quebra de confiança e um questionamento sobre a credibilidade profissional e de relações de negócios daquela empresa em evidência. O ideal é que a ruptura de estoque da ao máximo, custe o que custar, para que a empresa mantenha sua credibilidade e sua imagem sempre em dia com seus Stakeholders.
Para amenizar significativamente a questão da ruptura de estoque, Jacobs e Chase (2009), sugerem que sejam utilizadas as cadeias de suprimentos que restringem os riscos, pois elas se utilizam de estratégias focadas ao compartilhamento e agrupamento de recursos na cadeia de suprimentos para que o risco de ruptura da oferta sejam partilhados. Os autores ainda explicam que quando há apenas uma entidade na cadeia de suprimentos, esta fica muito exposta às rupturas da oferta, porém, se existir mais de uma fonte de oferta ou se os recursos alternativos de suprimentos estiverem a disposição, o risco de ruptura diminui consideravelmente.
Para Vieira (2009), o fornecedor precisa apresentar ao supermercadista a sua proposta de quantidade mínima para entrega e também um limite mínimo de quantidades para negociar determinado produto (preço e entrega),isso porque a partir dessa quantidade para menos, a negociação para o fornecedor resultará em prejuízo, e a quantidade para mais, em um retorno financeiro bem mais rentável e vantajoso. Com a informação de quantidade mínima por entrega, o supermercadista precisará estudar o seu custo de oportunidade de estoque para que no momento da formalização de uma parceria com determinado fornecedor, seja possível alcançar uma redução nos custos operacionais em toda cadeia de suprimento.
2.2.3 Nível de serviço ou nível de atendimento
É de extrema importância às empresas contemporâneas se atentarem e se preocuparem com o seu nível de serviço e/ou atendimento, ou seja, é preciso que constantemente a empresa realize uma análise com medidas criteriosas e exigentes o progresso/evolução de seus serviços, visando sempre o melhor atendimento ao seu cliente final, especialmente por conta da elevada concorrência do mercado externo. Machline e Amaral Jr. (1998, p.64) explicam:
Numerosas empresas nacionais de varejo têm efetuado nos últimos anos apreciáveis avanços na área logística. Novas técnicas de gestão de estoques, automação dos estoques, automação do depósito, computação e telecomunicações vêm sendo usadas como resposta à competição acirrada que determina, por seleção natural, as empresas que sobreviverão.
As empresas contemporâneas têm passado nas últimas duas décadas por transições importantes e desafiadoras para se manterem competitivas no mercado e, sobretudo, conquistando novos consumidores e expandindo sua influência e prestígio nesse mercado. Mas para isso o trabalho é árduo, uma vez que os níveis de atendimento e excelência no serviço prestado deve superar cada vez mais a expectativa da própria empresa, de seus clientes e demais Stakeholders. Na concepção de Chiavenato (1991, apud Sampaio e Paiva, 2014, p.5)
Um dos grandes desafios para as organizações é poder controlar os estoques mantendo-os em níveis adequados ou, se for o caso, reduzi-los sem afetar sua produção ou prejudicar suas vendas e sem aumentar seus custos financeiros. Quando o estoque é adquirido com pretensões futuras representa capital parado e passa a ser visto como um mal necessário , mas, por outro lado, torna-se também difícil determinar qual o estoque mínimo e depender da confiabilidade dos fornecedores quanto às entregas aprazadas.
[...] os estoques não podem ser muito grandes, pois implicam desperdício e capital empatado desnecessariamente, nem podem ser muito pequenos, pois envolvem risco de falta de materiais e consequentemente , paralisação de produção e não atendimentos aos clientes.
É fato que o nível de atendimento e serviço de um setor varejista, inclusive o varejo supermercadista só chega à sua excelência e/ou nível máximo de satisfação quando a sua gestão de estoque é competente e altamente preparada a todos os desafios e todas as mudanças e readequações que o mercado passa. É preciso uma administração atenta no que se refere aos estoques, para que não se excedam em
quantidades, e que principalmente não falte nenhum tipo de mercadoria deixando de atender ao cliente.
Tais exigências e mudanças, como já comentado anteriormente, partem de vários princípios e diferentes sentidos, porém, um deles é primordial e comum a qualquer tipo de mercado e setor: o padrão comportamental do consumidor. Senhoras (2003), comenta que as transições do comércio varejista foram apresentadas na sua expansão e sofisticação de novos padrões de atendimento, relacionados aos produtos oferecidos para venda, bem como os serviços prestados e que o ponto inicial dessas mudanças de comportamentos partem do cliente final e que são externadas por diferentes hábitos, costumes, cultura e gostos que direcionam determinadas decisões e ações de compras, sendo direcionadas justamente ao atendimento de seus desejos e necessidades.
Deste modo, a cadeia de suprimentos / estoque e distribuição, tem uma relevante e significativa importância no processo de níveis de atendimento e serviços, conforme disserta Oliveira e Candido (2009, p.710),
As ferramentas da cadeia de suprimentos, aliadas às modernas ferramentas de gestão e da ciência da informação, são utilizadas por empresas inovadoras para se adaptar ás mudanças exigidas pela nova dinâmica de mercado e, nesse contexto de adaptação, atuam no interior da cadeia produtiva criando redes de valor ou novos modelos de negócios que visam criar valor para os clientes.
Portanto, o Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos (SCM), é uma ampla área de atuação para a aplicação dos princípios de organizações em rede, possibilitando as diversas empresas que participam de uma cadeia obterem vantagens competitivas e diferenciações dos concorrentes.
Em suma, pode-se dizer que a junção de dois fatores resumem o que seria aperfeiçoar cada vez mais os níveis de atendimento de um setor varejista supermercadista e são eles: a atenção constante na mudança de comportamento e expectativas do consumidor, aliadas às estratégias inteligentes de gestão de estoque e da cadeia de suprimentos.
À seguir, um outro fator importante à gestão de estoque será melhor explicado, se trata do ponto de pedido.
2.2.4 Ponto de pedido
Ainda sobre o controle e a gestão de estoque, há uma outra questão importante a ser definida e explicada que é o ponto de pedido. O ponto de pedido é uma prática de controle de estoque essencial no dia-a-dia da área de armazenagem e se trata do nível do estoque que quando atingido precisa criar um pedido de reposição de determinado item. O ponto de pedido é bem parecido com o conceito utilizado na reserva de um tanque de gasolina dos automóveis: se trata do volume de combustível que o motorista deve começar a se preocupar em encontrar um estabelecimento para abastecer (SIQUEIRA, 2009).
O Ponto de Pedido (PP) será o momento, convertido em nível de estoque, em que deve ser realizada a solicitação de reposição. Para determina-lo, devemos considerar a demanda no período ou ritmo em que esse produto será consumido e o tempo de ressuprimento (lead time). (FARIAS, 2013, p. 251)
Assim, é possível dizer que a metodologia do Ponto de Pedido, disponibiliza um ajuste do nível de estoque diante de uma demanda variável e tempos de espera não nulos são criados para permitir um melhor e mais eficiente controle do estoque.
2.3 Ferramentas de controle de estoque
Nos dias atuais, as ferramentas mais efetivas e utilizadas para o controle de estoque no setor varejista e também supermercadista estão inseridas no conceito de Supply Chain que tem como principal missão manter a cadeia de suprimentos eficiente e eficaz, focando na redução das perdas, garantindo o abastecimento mais adequado ao tipo de negócio e demanda a ser atendida, reduzindo o preço final do produto e evitando ao máximo os trâmites mais burocráticos (WERNER; SEGRE, 2002).
No controle e na gestão de estoques, o bom desempenho de cada ferramenta estratégica faz parte de um resultado de um sistema que tem a capacidade de atender ás exigências de preço, de custos e de qualidade sempre focando na satisfação absoluta de seu cliente. Para que essa missão e visão funcionassem, foi preciso desenvolver ferramentas eficientes e de baixo custo para a otimização das atividades da empresa (PAOLESCHI, 2018).
Dentre As ferramentas de controle e gestão de estoque mais utilizadas e eficientes para o setor de varejo supermercadista, Werner e Segre (2002, p.7) destacam:
O uso de tecnologias de informação é fator primordial para a eficácia deste novo conceito de administração de compras, estoque e distribuição. O EDI (Eletronic Data Interchange) é ainda a ferramenta mais importante e mais utilizada na relação entre o supermercado, os principais fornecedores, o Centro de Distribuição (CD) do grupo e as empresas de transportes. Este conjunto de agentes pode ser caracterizado como a estrutura logística da organização.
As ferramentas tecnológicas chegaram (sem nenhuma dúvida) para melhorar muitos processos e atividades internas da empresa. No caso da gestão e controle de estoque a tecnologia revolucionou e transformou processos até então muito trabalhosos e arcaicos por outros bem mais eficientes, inteligentes, práticos, otimizando as atividades e minimizando significativamente os custos com a diminuição de erros e retrabalhos.
A ferramenta EDI interligou pontos importantes da cadeia logística e do estoque propriamente dito, facilitando a interação entre setores internos da empresa, dependentes desse rigoroso controle de estoque (setores como de vendas, compras e logística), sem contar a comunicação mais efetiva com seus fornecedores, que a partir da facilitação dessa ferramenta conseguem inclusive controlar seus estoques diretamente nas lojas e demais distribuidores (MILANEZE; BATALHA, 2003)
Uma outra importante ferramenta é a ECR (Efficient Consumer Response). Ela tem como principal objetivo identificar o perfil de cada cliente, bem como seus desejos e expectativas em relação a determinado produto ou serviço. Sei foco está em criar um mix ideal de linhas de produtos para cada loja, onde é possível conhecer os produtos mais procurados e vendidos por dia da semana e até pelo período do dia: matutino, vespertino e noturno. Além de indicar o mix de produtos adquiridos pelos clientes, essa ferramenta também indica as categorias vendidas em conjunto (WERNER; SEGRE, 2002).
Passando para o sistema de gerenciamento de armazéns, Banzato (1998, p. 21) explica:
Um WMS é um sistema de gestão de armazéns, que otimiza todas as atividades operacionais (fluxo de materiais) e administrativas (fluxo de informações) dentro do processo de armazenagem, incluindo recebimento, inspeção, endereçamento, estocagem, separação, embalagem, carregamento, expedição, emissão de documentos, inventário, entre outras, que integradas atendem às necessidades logísticas, maximizando os recursos e minimizando desperdícios de tempo e de pessoas.
Quanto à questão da logística reversa nos armazéns, ao término dos processos logísticos, é descartada grande quantidade de materiais que não podem ser atirados em aterro sanitário e por isso devem ser reutilizados nos processos produtivos, contribuindo para o meio ambiente e para o retorno econômico da empresa.
São diversos os agentes facilitadores do WMS para a gestão de estoque e cadeia de suprimentos. Como foi possível conferir anteriormente, eles englobam toda parte de pedidos, inventários, descarregamentos, documentos de expedição, controle e gerenciamento dos pátios, entre outros, a fim de viabilizar todas as atividades envolvidas na gestão de estoque, otimizando tempo, custo e elevando a qualidade de todos os processos envolvidos.
3 A IMPORTÂNCIA DA CADEIA LOGÍSTICA NA GESTÃO DO ESTOQUE VAREJISTA E CADEIA DE SUPRIMENTOS
Neste capítulo, abordar-se-á fatores essenciais relacionados à cadeia logística na condução e processos de gestão de estoque e cadeia de suprimentos de um supermercado varejista. Atualmente, de fato, não há como separar as atividades de controle e gestão de estoque da questão logística e cadeia de suprimentos uma vez que elas estão interligadas e são interdependentes em um rigoroso trabalho de controle de estoques, redução de custos e organização e planejamento de compras e reposições.
Assuntos como os transportes na cadeia logística, a origem da logística empresarial e serviços logísticos serão tópicos a se discutir a seguir e que se fazem essenciais no trabalho da equipe de estoque, seja para o público do operacional, para os seus gestores e também para os seus parceiros e fornecedores.
3.1 Cadeia logística e transportes
O transporte de carga é uma atividade de circulação de mercadorias, tendo sua importância pois é necessário para as atividades de comércio e interação com outras localidades ocorrendo assim o desenvolvimento de uma região. (SCHROEDER; CASTRO, 1996).
O ponto de partida do transporte iniciou-se com a tração humana, onde o homem levava um objeto de um lugar a outro pelas mãos ou em suas costas. Com o passar do tempo a evolução do transporte se deu com a utilização da tração animal, iniciando o processo de domesticação de animais propícios a esta tarefa (MIRA, 2017).
Além disso, havia o transporte aquaviário que iniciou com um tronco de árvore e com o tempo foi sendo unido e amarrado para formar a jangada, somente no século XVIII, na época da revolução industrial, surgiu o barco a vapor, possibilitando que o transporte aquaviário desenvolvesse trocas comerciais entre nações de todo o mundo (MILFONT, 2003).
No século XIX foi criada a Indústria Automobilista, trazendo o caminhão como forma de transporte em terra, permitindo um grande avanço nas trocas comerciais intracontinentais.
O transporte ferroviário é geralmente utilizado quando a carga é muito grande, não podendo ser transportada pelo rodoviário e por ser um transporte lento tem grande risco de roubos. O transporte rodoviário é o mais utilizado para transportar cargas pequenas, entregando a mercadoria em curto espaço de tempo. O transporte aéreo é mais utilizado para transportar cargas frágeis e com urgência na entrega, é um transporte caro, porém seguro e ágil (BARAT, 2007).
O transporte marítimo é bastante utilizado por ser barato e poder acondicionar várias mercadorias no mesmo container. O transporte intermodal agiliza a ligação entre um modal e outro, porém, este deve ser bem planejado, devendo ser providenciada todas as documentações necessárias, para não ocorrer imprevistos no transporte de cargas (GOMES, 2013).
O manuseio deve ser feito de maneira adequada, sempre utilizando equipamento correto para cada tipo de carga, assim como o seguro faz com que o transportador tenha garantia de que não haverá perda de dinheiro em caso de sinistro. As mercadorias devem ser colocadas em local seco, limpo e arejado, permitindo fácil acesso as mesmas.
Deve-se também fazer um inventário para averiguar se o capital contido na empresa é suficiente para que se faça um transporte seguro sem que haja desfalque na mesma. (LIMA, 2002).
A importância do transporte para o sistema logístico é medida através de três indicadores financeiros: custos, faturamento, e lucro (FLEURY, 2009). Vale ressaltar que o transporte tem grande importância na qualidade dos serviços logísticos, pois impacta diretamente o tempo de entrega, a confiabilidade e a segurança dos produtos (MIRA, 2017).
Para que aconteça uma boa administração do transporte é fundamental a tomada de quatro decisões estratégicas: escolha de modais, decisões sobre propriedade da frota, seleção e negociação com transportadores e política de consolidação de cargas (GOMES, 2013).
A logística é responsável pelas atividades de movimentação e armazenagem, facilitando o fluxo de produtos desde a matéria prima até o consumo final, assim, a gestão de transportes é fundamental para um sistema logístico, pois, é a atividade responsável pelos fluxos de matéria prima e produto acabado da cadeia logística (MILFONT, 2003).
Quanto à escolha do meio mais adequado ao transporte é preciso analisar todas as rotas, estudando os modais mais vantajosos em cada percurso, tendo como critérios de escolha o menor custo, capacidade de transporte, natureza da carga, versatilidade, segurança e rapidez.
Em termo de modais, o transporte rodoviário ocupa dentro de uma classificação ABC, o grupo A, mesmo com as rodovias brasileiras despreparadas (MIRA, 2017).
Porém, existe uma necessidade de escolher um modal principalmente para que ocorra redução de custos logísticos, nesse caso verifica-se o uso da ferrovia ou do transporte marítimo de cabotagem que significa uma grande redução nos custos, além ser observada a segurança da carga e prazos de entrega. Assim, a escolha de um transporte depende das entregas, prazos e tipos de cliente.
3.2 Logística empresarial
A palavra logística origina-se do francês loger, que significa alojar. Atualmente esse termo abrange o campo administrativo envolvendo gerência de estoques, armazenagem e movimentação. De acordo com Council of Logistics Management – CLM (1999) define-se logística como:
À parte do processo da cadeia de suprimento que planeja, implementa e controla o eficiente e efetivo fluxo e estocagem de bens, serviços e informações relacionadas, do ponto de origem a ponto de consumo, visando atender aos requisitos dos consumidores.
Já a logística reversa, é uma área da logística empresarial que tem a função de planejar e controlar as informações em relação à pós-venda, ou seja, é o responsável pela satisfação do cliente, aonde a vida do produto vai além de sua entrega, para que produtos danificados possam ser corretamente descartados, reparados ou reaproveitados. Podendo ser definida como o conjunto de atividades de uma empresa desde a compra da matéria prima até o consumo final (SHIBAO, 2010). Ressalta-se que grandes mudanças estão ocorrendo em relação à produtividade, resultando em exigência por profissionais que se adequam e acompanhem essa transformação (NASCIMENTO, 2010).
As atividades primárias da logística empresarial são a gerência de estoques fazendo com que o produto esteja disponível de acordo com a necessidade da
empresa e do consumidor; Gerência de transportes dispondo o produto no local necessário; Gerência de informações com a função de coletar, processar e transmitir o pedido dos clientes internos e externos acerca da sua produção e despacho (SHIBAO, 2010).
Para que uma organização obtenha lucro, precisa alcançar os “cinco objetivos de desempenho” que conforme elucida Slack, Chambers e Johnston (2002, p.103) são:
Rapidez – No meio comercial dos dias atuais necessita-se de uma velocidade de resposta para satisfação do cliente.
Flexibilidade – É a capacidade de alterar a operação de alguma forma. Havendo possibilidade de se mudar a operação, ou seja, pode-se alterar o que a operação faz como faz ou quando faz.
Confiabilidade – É a capacidade de realizar coisas em tempo, fazendo desta forma com que o cliente receba seus serviços no momento que lhe foi prometido.
Custos – Devem-se conhecer os custos unitários dos diversos serviços prestados pela empresa e compará-los com os custos-padrões, para determinar se os serviços dão lucros satisfatórios.
Qualidade – A qualidade é a satisfação das necessidades dos consumidores, podendo ser expressa quando o consumidor solicita um serviço sob medida, cabendo a empresa a tarefa de detectá-la através de pesquisas de mercado.
Para que uma empresa consiga se manter e competir no mercado faz-se necessário a utilização de ferramentas que resultem em melhor qualidade, menor custo e menor tempo de execução.
A filosofia JIT (Just in Time) fundamenta-se em fazer bem as coisas simples e eliminar os desperdícios em cada passo do processo, otimizando a produção. A filosofia kaizen é uma palavra japonesa que significa processo contínuo, objetiva uma contínua melhoria (SHIBAO., 2010).
Alude-se que o planejamento estratégico visa à integração da manufatura com as outras funções dentro da organização e determina como a empresa tenciona competir no mercado, procurando então, criar condições para que esforços sejam focalizados fazendo com que a empresa obtenha um melhor desempenho. Porém, se
um planejamento não for bem executado pode gerar desvantagens para a organização onde atividades importantes para o sucesso da organização poderão ser negligenciadas.
3.2.1 Serviço logístico
O serviço global atua no recebimento do produto pelo consumidor através de atividades arquitetadas e ordenadas de forma otimizada. Dias (1997, p. 41) elenca os objetivos do serviço logístico:
Melhoria do serviço: Os proveitos de uma empresa crescem na medida em que a qualidade do serviço logístico aumenta; Redução do capital empatado: O nível do serviço logístico deve ser obtido com a minimização do capital investido; Redução do custo operacional: Os clientes apreciam muito a qualidade do serviço logístico, mas ignoram os custos do processo. Na redução de custo operacional é preciso que seja analisado até que ponto os níveis de estoque são viáveis em relação a custo e benefício.
O serviço logístico deve ser entendido como um importante componente, se não o mais importante para os serviços globais oferecidos pela empresa, sendo valioso para o sucesso das operações nas cadeias de suprimento. (BALLOU, 2006).
Como existe uma dificuldade de se desenvolver vantagens competitivas pela empresa, as empresas estão passando a vender processos logísticos e não apenas produtos. Doctker (2000, p. 51) define serviço logístico como: “o processo integral de atendimento do pedido, englobando elementos desde a recepção do pedido até a disponibilização dos serviços ao usuário e programa de devoluções.”
Destaca-se que o serviço logístico é multidimensional, já que cada segmento de mercado de acordo com seu produto ou serviço é que define a importância que cada variável possui, porém cada atributo que pode ser valioso para o fornecedor, na visão do cliente não possui tanta relevância (SHIBAO, 2010).
O planejamento logístico promove uma integração entre os outros setores operacionais da empresa, em uma análise conjunta acerca dos seus concorrentes. Quanto aos programas de auditoria logística, estes devem ser gerenciados por membros de todos os setores da empresa, dispostos em etapas que são esboço, onde se define a modalidade, quantidade de parcelas e pesquisa de preços; em seguida vem o início da compra onde informações verificadas pela contabilidade e
encaminhadas para autorização do diretor que analisa o pedido aprovando-o ou negando-o (NORO, 2006).
A estratégia é uma combinação de ações planejadas e reações adaptáveis para a empresa, tendo necessidade de serem alteradas de acordo as variáveis do mercado e preferências do consumidor.
Os principais aspectos da implementação da estratégia é desenvolver uma organização capaz de executar estratégias com sucesso, desenvolver orçamentos que direcionem os recursos para atividades internas, estabelecer políticas de apoio à estratégia, motivar pessoas para perseguir seus objetivos e se for preciso, modificar seu comportamento no trabalho, associar a estrutura de recompensas com a realização dos resultados programados, criar uma cultura corporativa que conduza a uma estratégia bem–sucedida, instalar sistemas internos de apoio para capacitar os funcionários para execução de papel estratégico eficiente, instituir práticas e programas para melhoria contínua e exercer liderança interna para melhorar a execução da estratégia (KICH, 2013).
A gerência é responsável por melhorar a estratégia existente, revisando periodicamente a missão da empresa, os objetivos, a estratégia e as abordagens de execução da estratégia. O fator principal no processo de implantação é a comunicação da mudança organizacional com capacitação para gerar empenho dentro da organização a fim de atingir os objetivos de desempenho (BALLOU, 2006).
De acordo com Thompson e Strickland (2000, p. 68):
Os implementadores podem exercer a liderança de muitas maneiras. Eles podem tomar decisões de maneira autoritária ou na base do consenso, delegar muito ou pouco, envolver-se pessoalmente nos detalhes da implementação ou ficar na retaguarda e treinar outras pessoas para executar as tarefas do dia a dia, proceder rapidamente com iniciativas de implementação em muitas frentes ou ficar deliberadamente contente com o processo gradual ao longo do tempo. A maneira de condução e seu sucesso em impulsionar a mudança tendem a serem fatores decisivos: uma boa liderança normalmente resulta em implementação bem sucedida e uma liderança ruim normalmente resulta em frustração e descontrole.
Na visão dos autores os implementadores devem decidir a melhor gerência para a execução da tarefa, encontrando pessoas experientes que tenham capacidade de discernir sobre a mescla de currículos, experiências, áreas de habilidades, valores, crenças que possam contribuir para o sucesso da implementação estratégica.
Deve-se ser formadas as competências básicas relacionando uma maior competência no desenvolvimento do produto, controle de fabricação, capacidade de
responder agilmente as novas necessidades dos clientes, capacidade para minimizar os custos, gerenciamento de estoque, habilidade de marketing e especialização profunda em tecnologias inigualáveis (KICH, 2013).
Essas competências emergem aos poucos à medida que acontecem mudanças para suportar as habilidades que contribuíram para o sucesso anterior ou para superar problemas de novos clientes e manobras competitivas dos concorrentes. Após o processo de implementação é realizada a avaliação dos resultados que com a ajuda do computador pode ser feita com bastante rapidez. Esse processo deve ser avaliado sob dois aspectos: processual e econômico.
São utilizados os seguintes critérios: Complexidade do plano; Grau de compreensão; Tempo de duração; Grau de especificidade; Flexibilidade; Frequência; Natureza confidencial; Formalidade; Facilidade de implantação; Facilidade de controle. Após isso é avaliado o grau de economicidade do plano usando uma técnica que permita descrever qualquer plano em termos econômicos (KICH, 2013).
O ponto ótimo de operação exige que cinco variáveis de custeamento sejam analisadas, são elas: nível do serviço oferecido, número de pontos de estocagem, nível médio de estocagem, modais de transporte, tamanho do lote e sequência de produção. Com a correta análise desses pontos ótimos, a operação da rede logística resultará em um custo total mínimo.
3.2.2 Custo logístico
Os custos logísticos são gerados através do planejamento, implementação, controle das atividades logísticas da empresa, onde segundo Dornier, et al. (2011) a qualidade e rapidez da captação, processamento e transmissão da informação no sistema logístico garante um processo decisório racionalizado, desenvolvendo atividades eficientes, uma gestão dos canais logísticos não predispostos a otimizações parciais e um nível de comunicação interna e externa satisfatório.
O sistema de informações favorece a compreensão, processamento, armazenamento e recobramento das informações da empresa, sendo necessário, portanto, um planejamento acerca da disposição, demanda e precisão de material (DORNIER, 2000).
O controle de gestão atua comparando os valores reais e esperados quanto ao nível de serviço formado e os custos logísticos calculados.
Define-se então os custos logísticos como proveito das pendências dos clientes, atendimento, ratificação e expedição de informações para a relação entre as diversas funções empresariais; ideação, apoio e prática de métodos de previsão, plano e diagnóstico de valores, informações e resultados; domínio e cumprimento de ações corretivas; organização e administração do sistema logístico avaliado em seu conjunto; pessoal e sistemas computacionais; diminuição e restrição dos equipamentos e infraestrutura técnica (SOUZA, 2008).
Os custos logísticos associados à gestão de estoques têm a função de determinar quais os produtos e materiais que podem ser estocados, bem como a sua disposição, tendo como custos logísticos o custo financeiro de possessão do estoque, custo de armazenamento, custo originário de riscos, custo de falta de materiais e produtos, colocação do pedido para ressuprimento, custo de falta de materiais ou produtos quanto ao não atendimento de demanda devido a falta do item estocado, custo de aquisição (SAMPAIO; PAIVA, 2014).
Os custos logísticos associados ao suprimento e compras são mais adotados por empresas mais competitivas, como afirma Novaes (2001, p. 23):
O enfoque da logística global, hoje adotado pelas empresas mais competitivas, corresponde à visão de que o fluxo de materiais inter-empresas deve ser planejado de forma integral e conjunto, o que leva essas empresas a considerar seus fornecedores como parte integrante de seu próprio processo de fabricação e de comercialização.
Os custos logísticos associados ao transporte têm maior participação no valor final logístico de acordo com o meio e modo de transporte selecionado, influenciado pelo tipo do produto. Esses custos pautados com o transporte têm a função de definir rotas e seleção de percursos, composição de cargas e operação de veículos (SOUZA, 2008).
A apuração dos custos logísticos necessita de um mapeamento de todos os custos relacionados a todas as atividades da empresa desde a distribuição até o momento pós-venda (SOUZA, 2008).
4 CENTROS DE DISTRIBUIÇÃO
Trata-se o Centro de Distribuição (CD) de uma configuração regional de armazém no qual se recebem cargas de diversos fornecedores, que são fracionadas para agrupar produtos em quantidades corretas e encaminhadas para os pontos de vendas mais próximos.
É um dos mais importantes elos da cadeia de abastecimento, podendo manter o estoque necessário para o controle e equilíbrio das variações entre o planejamento de produção e a demanda, possibilitando entrega no mesmo dia para clientes-chave (LIMA, 2002).
Sua principal finalidade é oferecer melhores níveis possíveis de serviço ao cliente, oferecendo condições para agilizar o atendimento dos pedidos, reduzindo os volumes e minimizando os custos de inventário, colocando a empresa em um novo patamar de competitividade (MOURA, 2002).
Distinguindo depósito de CD, tem-se que os depósitos têm como objetivo armazenar produtos para ofertar aos clientes e os CDs tem objetivo de receber os produtos Just in time modo a atender às necessidades dos clientes (ALVES, 2000).
Quando a mercadoria chega ao CD, deve ser armazenada para futura expedição ou encaminhada para a expedição. Quando enviada para a armazenagem, a mercadoria é movimentada até o seu local no estoque até que seja solicitada em um determinado pedido para que seja separada e transportada até o destino final.
A armazenagem é a guarda temporária de produtos para que seja posteriormente distribuído e a separação de pedidos se dá com a coleta do mix correto de produtos em suas quantidades corretas da área de armazenagem de modo que atenda às necessidades do consumidor (LIMA, 2002).
A separação de pedidos implica em grandes deslocamentos, embora existam alternativas intermediárias como algoritmos para definição das rotas de coleta, métodos alternativos de organização do trabalho e outros (LIMA, 2002).
A última etapa que deve ser realizada no CD é a expedição, que consiste na verificação e carregamento dos produtos nos veículos constando a conferência do produto e pesagem da carga para determinar o custo de transporte (CALAZANS, 2001).
Dentre as vantagens de adotar o CD no sistema logístico, tem-se a centralização de estoque, redução de custos de transporte, redução de mão de obra nas lojas para receber e conferir as mercadorias (CALAZANS, 2001).
Neste exposto, entende-se que o centro de distribuição tem papel importante dentro da logística, destacando as funções básicas e vantagens de sua adoção para o processo de armazenagem.
4.1 Movimentação - Cross Docking
O Cross Docking é definido como um sistema de distribuição em que a mercadoria é recebida no armazém e não é estocada, sendo preparada para o carregamento de entrega.
Trata-se da transferência de mercadorias entregues diretamente para um ponto de entrega com tempo de estocagem praticamente nulo. Também denominado distribuição flow through, permite a concentração dos Centros de Distribuição no fluxo de mercadorias, reduzindo a estocagem e o picking (OLIVEIRA; PIZZOLATO, 2002).
O Cross Docking tem como desvantagem os custos que os outros membros da cadeia de suprimentos precisam absorver para que este alcance os seus objetivos (OLIVEIRA; PIZZOLATO, 2002).
Todavia, trata-se de uma forma diferenciada da distribuição tradicional tendo como maior diferencial o uso da informação que deve ser contínuo, por serem relevantes para o eficaz funcionamento do sistema (SANTOS, 2011).
O Cross Docking opera em tempo real, e com isso quando o material chega ao armazém, deve ser movimentado rapidamente, contando com a informação para se ter maior exatidão e menos interrupção (OLIVEIRA; PIZZOLATO, 2002).
Ressalta-se que o binômio movimentação e informação são essenciais para que o Cross Docking funcione de maneira eficiente. Esse sistema possui potencial para o controle dos custos logísticos, mantendo o nível de serviço aos clientes, reduzindo estoques não produtivos, bem como o tempo e o trabalho exigido para o seu gerenciamento (SANTOS, 2011).
Para o sucesso do Cross Docking dois fatores são fundamentais, a taxa de demanda e o custo de falta de uma unidade em estoque. O fato é que esse sistema funciona melhor se for aplicado para a distribuição de produtos com taxa de demanda estável, facilitando a realização do planejamento diário (SANTOS, 2011).
O sistema Cross Docking pode ser operado como puro ou futuro. Como puro, os produtos ao chegar às docas de recebimento, atravessam a plataforma diretamente para a embarcação. Por sua vez, o futuro não movimenta produtos de forma imediata para os veículos de entrega, mantendo-os em um setor de espera para que mais adiante sejam carregados (OLIVEIRA; PIZZOLATO, 2002).
Neste exposto, considera-se o Cross Docking um novo sistema de produção que fornece melhores serviços com utilização de estoques e preços amortizados, reduzindo o nível de armazenamento e acelerando a entrega do produto.
4.2 Armazenagem
A armazenagem se trata da guarda de produtos até que sejam distribuídos. No Centro de Distribuição, a área de armazenagem é composta de estruturas de porta-paletes, drive-in, estanterias e racks, separados por corredores que são sinalizados para melhor operação do CD (RODRIGUES; PIZZOLATO, 2003).
Destaca-se que o gerenciamento do espaço físico no armazém relaciona-se com a sua capacidade estática, levando em consideração fatores como o limite nominal de carga que uma área pode receber.
4.3 Separação de pedidos
A separação de pedidos, picking, é uma etapa essencial do ciclo do pedido, consumindo cerca de 60% dos seus custos operacionais. Quando se separa os pedidos, têm-se grandes deslocamentos por parte dos operadores, cujos custos podem ser reduzidos através lógicas de endereçamento e métodos alternativos de organização do trabalho (RODRIGUES; PIZZOLATO, 2003).
4.4 Layout
O layout de um CD engloba os produtos, serviços, instalações físicas e movimentação de produtos. Existem dois tipos de layouts, o primeiro fundamenta-se no princípio do fluxo de produtos e o segundo se baseia no giro de produtos.
O fluxo de produtos projeta-se em linha reta, devendo os produtos ser recebidos numa ponta da instalação e despachados pela outra ponta da instalação (RODRIGUES; PIZZOLATO, 2003).
Por sua vez, o layout que se baseia no giro dos produtos, utilizam esteiras para eliminar a movimentação na recepção da lista de produtos e envio para o despacho. Essas esteiras levam os pedidos completos da área de picking para a área de expedição, com altura elevada para aproveitamento adequado do espaço em chão.
5 METODOLOGIA
A metodologia científica é um estudo bastante antigo e de utilidade para muitos estudiosos e pesquisadores desde o século XXVII, funcionando como uma poderosa ferramenta na investigação e construção científica. Sobre a sua criação e importância, Fonseca (2002, p.11) descreve,
O filósofo francês René Descartes (1596-1650), introduziu a dúvida metódica como elemento primordial para a investigação científica.
No seu livro “Discurso sobre o método” publicado em 1637, o filósofo expõe que o melhor caminho para a compreensão de um problema é a ordem e a clareza com que realizamos nossas reflexões e propõe um método para o conseguir.
Tudo que se escreve no intuito de exposição de ideias, necessita de uma lógica, de uma organização para que assim haja uma compreensão integral (ou mais próxima possível disso) sobre o objetivo do autor / pesquisador. René Descartes com sua sabedoria e sensibilidade sobre o assunto, não só compreendeu como propagou e compartilhou sua ideia que era de tornar a pesquisa mais acessível, clara, objetiva através das inúmeras reflexões que surgiam na época através de um método padrão estabelecido.
Sobre o conceito da metodologia científica, Nascimento (2010, p.9) conceitua,
A metodologia científica é, etimologicamente, um discurso sobre o caminho que alguém deve percorrer se pretende fazer ciência. Em outros termos, a Metodologia Científica é uma disciplina que capacita alguém a avaliar métodos, identificando limitações e implicações que dizem respeito às suas utilizações.
O método é uma série de preceitos abstratos que regulam a ação; a metodologia é um conjunto de procedimentos utilizados, uma técnica e sua teoria geral. A metodologia avalia a aplicação do método por meio de procedimentos e técnicas que garantem a legitimidade do conhecimento obtido.
Assim, a metodologia se relaciona com a epistemologia, um estudo que tem como objeto a própria ciência, os discursos e as técnicas específicas de cada ciência em particular. Ela tem interesse pela descrição e análise dos métodos, esclarece seus objetivos utilidade e consequências. Ela compreende todo processo de pesquisa científica.
Toda ciência teórica e baseada em um estudo descritivo necessita de um caminho a percorrer que é a metodologia de pesquisa. Esta capacita o estudioso /
