Processo de compra e ressuprimento

Perguntou-se sobre o nível de serviço do CD para as lojas e como cada profissional compreende o processo atual e as possíveis melhorias para elevar o nível do serviço.

O profissional gestor de estoque descreveu que na compreensão de sua equipe, a grande preocupação em atender a um nível positivo do serviço é atender primeiramente às questões padrões: se a quantidade exata de produto foi entregue e se a mesma foi entregue no prazo acordado entre as partes. O profissional enxerga como um grande problema essa relação entre CD e loja, uma vez que a loja não confia totalmente no trabalho do CD e que em grande parte das vezes há divergências entre o que foi pedido e a quantidade que chega na loja, causando sérios problemas de retrabalho ao CD, e, ainda pior o profissional relata que não há um indicador para controlar essas diversidades, causando mais uma vez a problemática complexa da ruptura.

Sobre o que foi dito pelo profissional acima, nas páginas 18 e 19, há alguns trechos de extrema relevância sobre os apontamentos e necessidades de melhorias quanto ao cumprimento de prazos e controle de quantidade de produtos no estoque e os dispensados aos clientes, identificadas pelo entrevistado que valem ser mais uma vez evidenciadas:

Martins comenta que a grande vantagem da gestão de estoques está na redução na maior disponibilidade de produtos sem aumentar a quantidade exageradamente e os custos, o cumprimento do prazo de entrega e maior facilidade de colocação de pedidos, sendo estes a maior busca dos estudiosos da logística. Souza acrescenta que os processos de gestão de estoque são de extrema importância para as empresas, exigindo maior transparência, redução de desperdícios e minimização de custos

Martins enfatiza que tais processos precisam acompanhar as tecnologias que estão cada vez mais exigentes, passando a se tornar um ativo intangível dentro da organização. Assim, o fluxo físico de todas as etapas desse processo envolve a aquisição, produção e expedição. Souza ainda acrescenta que pelo fato de o estoque ser um componente custoso, é preciso que se tenha reposição periódica, através de planejamento eficiente de modo que o gerenciamento do estoque seja mantido de

acordo com a liquidez das operações, gerando vantagem competitiva no mercado em que atua.

Fica evidente que com os avanços tecnológicos, que disponibilizam inúmeras ferramentas facilitadoras a diversos trabalhos (inclusive para gestão de estoque e logística) e mais as exigências progressivas de um mercado altamente competitivo, se a empresa não se adequar e buscar de maneira emergencial medidas corretivas e mais investimentos no setor, os retrabalhos e os erros constantes darão sérios prejuízos à empresa e aos seus parceiros e até mesmo clientes.

Ao perguntar ao profissional fornecedor como ele entende o seu processo de compra e quais os principais problemas na dinâmica entre supermercado e fornecedor, o entrevistado respondeu que as compras são realizadas de acordo com uma agenda cadastrada e com a frequência do pedido, mas que muitas vezes é necessário realizar um controle adicional, pois a mercadoria fica faltando e os colaboradores não notam e não realizam a reposição, simplesmente seguem a agenda no “automático”. O profissional ainda comenta que os estoques hoje em dia são muito enxutos, e se a indústria não realiza a reposição correta de determinado produto, a loja fica com estoque zero. Em resumo, ele classifica as compras como insuficientes e carentes de administração e uma melhor gestão e controle, e, ele não concorda com a priorização que há para determinadas lojas, pois na sua opinião, a distribuição de um produto com estoque reduzido deveria ser realizada de modo padrão e dividida igualmente entre todas as lojas para não ocorrer a falta em algumas lojas.

Em relação a essa queixa do fornecedor, é preciso relembrar um trecho da página 31, que discorre sobre a importância de compreender e executar assertivamente o ponto de pedido (de compras), para que não ocorra esse tipo de inconveniente e falhas:

Siqueira comenta que o controle e a gestão de estoque, há uma outra questão importante a ser definida e explicada que é o ponto de pedido. O ponto de pedido é uma prática de controle de estoque essencial no dia-a-dia da área de armazenagem e se trata do nível do estoque que quando atingido precisa criar um pedido de reposição de determinado item. O ponto de pedido é bem parecido com o conceito utilizado na reserva de um tanque de gasolina dos automóveis: se trata do volume de combustível que o motorista deve começar a se preocupar em encontrar um estabelecimento para abastecer.

Continuando nessa mesma linha de falta de produto, questionou-se sobre essa falta no ponto de venda e o entendimento de cada profissional sobre medidas a serem tomadas afim de reduzir esse tipo de acontecimento negativo.

O profissional fornecedor disse que essa situação (infelizmente) já foi pior e que aos poucos vem melhorando...e disse que ainda que muito dessa melhora se deve à operação de cada loja que é sempre muito bem treinada, orientada para não deixar as gôndolas vazias, porém acredita que um modo de melhorar esse tipo de operação é “calibrar” mais os pedidos e que o estoque de segurança do Centro de Distribuição precisa na prática funcionar de modo efetivo. Uma vez que a empresa lida com clientes altamente exigentes (e muito importantes ao seu negócio) esse tipo de falha não pode persistir.

Em consonância ao apontamento do entrevistado sobre a última questão, nas páginas 12 e 28, há algumas passagens importantes que confirma a importância de um aprimoramento desse processo de falta de produtos, alta exigência e competitividade do mercado e a necessidade do estoque de segurança que vale relembrar:

Dantas comenta que para que a gestão de estoque e toda sua armazenagem sejam eficientes, tem que haver uma integração entre toda a cadeia, todo fluxo de informação tem que ser adequado, para que a estocagem facilite o acesso ao usuário dos itens estocados quando estes forem elaborar alguma atividade organizacional. O ideal é tentar manter um nível de estoque que atenda às principais necessidades da empresa, mas sem esquecer aquele estoque de segurança e ao mesmo tempo atender às restrições impostas. Fellous complementa a ideia dizendo que a sua importância é tão grande que a sua falta pode causar danos irreparáveis a organização e o seu excesso pode causar outro problema que é o alto custo de operações e o capital parado.

Em uma visão ainda mais global, envolvendo Stakeholders, no setor supermercadista sobre a exigência do mercado e a ruptura no cenário brasileiro, Vieira diz que todo esse grau de exigência não está totalmente contemplado nas ferramentas implantadas, e, no Brasil, esse cenário se agrava ainda mais. A demanda real é muito instável e facilmente abalada por ações do governo, datas festivas, concorrências e expectativas políticas. Essa inconstância faz com que a taxa de demanda não seja totalmente previsível. A forma de proteção para evitar surpresa é o estoque de segurança. Mas ainda há a questão do custo de operação e transporte, que não está

contemplada na gestão do supermercadista. Por vezes, não afetar a rentabilidade do negócio, o fornecedor acaba não cumprindo com o prazo de entrega, gerando rupturas no ponto de venda e consequentemente desconforto na relação comercial, além de perda das vendas ao varejo e a si mesmo.

Para o profissional gestor de estoque, questionou-se sobre o processo de ressuprimento da empresa desde a fase do pedido ao fornecedor até o produto estar disponível para compra nas prateleiras de supermercado.

O gestor de estoque respondeu que tudo tem início na diretoria de mercadorias, que é o setor responsável pela movimentação de mercadorias da empresa. Já no ressuprimento há dois setores, compras com os fechamentos de volume, negociação com fornecedores e abastecimento com as compras de reposição realizados pelo RMS. No total ele conta com 6 compradores, que se caracterizam da seguinte maneira: o primeiro é responsável por perecíveis, o segundo pela mercearia, o terceiro por produtos líquidos, o quarto comprador pelos produtos de hortifrutti, o quinto responsável pelos produtos não alimentícios e o sexto comprador pela parte de padaria e confeitaria, conforme mostra o quadro abaixo:

Ilustração 1 - Quadro da estrutura do setor de compras

Comprador 1 Perecíveis (Açougue/Peixaria/Laticínios)

Comprador 2 Mercearia (Mercearia Doce e salgada)

Comprador 3 Líquida (Bebida alcoólica e não alcoólica)

Comprador 4 Hortifrúti

Comprador 5 Não Alimento (Perfumaria/Limpeza/Bazar)

Comprador 6 Padaria (Rotisseria)

Fonte: Autoria própria (dezembro, 2018).

Sobre a responsabilidade, estrutura e importância do setor de vendas na gestão de estoque, faz-se necessário resgatar um trecho da página 17 em que realiza uma síntese sobre a importância de cada área envolvida:

A boa gestão de estoques depende por exemplo do processo de controle de estoque, o sistema de gerenciamento de armazéns, gestão de estoques, os diferenciais competitivos em um mercado altamente competitivo decorrente da globalização, a importância de ter bons profissionais gestores liderando equipes e se comunicando com os demais setores, giro e cobertura de estoque, ponto de pedido, compras, entre outros. Onde todos esses fatores são essenciais para que seja possível compreender e analisar todo processo da gestão do estoque seguindo sempre nas direções mais assertivas.

Quando questionado ao profissional fornecedor sobre a sua percepção sobre a gestão de estoques na empresa, ele disse que vem melhorando pouco a pouco, com informações mais claras e concisas, porém, ainda há muitas melhorias a realizar como por exemplo as compras de produtos em oferta na negociação sobre o fechamento de volume, uma vez que devido a redução de estoque para otimizar os custos, os clientes não têm comprado uma quantidade para suprir de acordo com a demanda a sua loja. Quanto a reposição, ele diz estar melhorando gradativamente, mas que no CD ainda há sérios problemas com produtos vencidos, ou seja, a gestão é totalmente ineficiente sobre o processo de PVPS (primeiro que vence é o primeiro que sai), fato esse que já é bem mais difícil ocorrer na loja.

Realizando a discussão sobre o ponto de vista do fornecedor, pode-se dizer que os dois problemas que ele apresentou como fatores ainda negativos no processo de gestão de estoque, são bem graves. O primeiro, sobre a falta de negociação entre fornecedor e supermercadista e flexibilidade quanto à redução na compra (por parte do supermercadista) de quantidade maiores de produtos para abastecer de fato o supermercado, volta a dois pontos importantes e bastante discutidos nesse trabalho: a importância de uma comunicação realizada com excelência, empatia e objetividade e a segunda seria sobre a redução de custos que tem como uma de suas alternativas a redução nos volumes (quantidades) de compra de produtos.

Na página 39, Dias comenta sobre essa questão de redução de custos por meio da redução de estoques e consequentemente de compras: Melhoria do serviço: Os proveitos de uma empresa crescem na medida em que a qualidade do serviço logístico aumenta; Redução do capital empatado: O nível do serviço logístico deve ser obtido com a minimização do capital investido; Redução do custo operacional: Os clientes apreciam muito a qualidade do serviço logístico, mas ignoram os custos do

processo. Na redução de custo operacional é preciso que seja analisado até que ponto os níveis de estoque são viáveis em relação a custo e benefício.

Ao questionar ao profissional gestor de estoque sobre sua interpretação sobre o desempenho do controle de estoque em sua empresa, ele destacou que o controle de estoque é feito pelo setor de abastecimento por meio de planilhas em Excel, sendo que existe uma meta em dias para o CD e para as lojas com base no histórico de estoque dos últimos treze meses. O controle é feito por loja, fornecedor e seção. Sua interpretação conclusiva (após observar a tabela e gráfico a seguir), que identifica-se alguns excessos sobre os fornecedores dos quais realizaram os fechamentos e que nos demais fornecedores os volumes permaneceram conforme o esperado (planejado). Abaixo, apresentam-se modelos de planilhas em Excel do controle de estoque feito pela empresa em estudo, conforme verifica-se na figura a seguir:

Tabela 2 - Planilha de controle de estoque

R$

DIAS

R$

DIAS

R$

DIAS

Categorias

29.700.073

26

R$ 27.000.000

23

R$ 2.700.073

2

MERCEARIA R$ 16.643.318 38 R$ 14.774.208 33 R$ 1.869.110 4 PERECIVEL R$ 7.026.321 12 R$ 7.032.006 12 -R$ 5.685 - 0 NÃO ALIMENTO R$ 6.030.435 44 R$ 5.193.786 38 R$ 836.648 6

Nível de Estoque

Estoque Real

Estoque Meta

Diferença

R$

DIAS

R$

DIAS

R$

DIAS

Fornecedor

Fornecedores

R$ 29.700.073

26

R$ 27.000.000

23

R$ 2.720.114,60

2

J frio ABC LTDA R$ 1.531.382 30 R$ 1.538.275 31 -R$ 6.893 - 0 CDTV S/A R$ 1.350.259 34 R$ 734.897 19 R$ 615.362 16 COMERCIAL BOSCO LTDA R$ 1.222.371 38 R$ 1.058.750 33 R$ 163.621 5 JYT S/A R$ 1.202.236 15 R$ 1.088.941 13 R$ 113.295 1

Fonte: Autoria própria (2018).

Existem duas metas, 27 milhões ou 23 dias de cobertura, sendo contemplada a meta que for atingida primeiro, conforme demonstra o gráfico abaixo realizado:

Ilustração 2 - Gráfico de estoque R$ x Rot. Dias

Fonte: Autoria própria (2018).

Na pergunta seguinte, foi indagado sobre a importância de ter uma cadeia de suprimentos integrada, e o profissional gestor expôs que o ponto principal dessa vantagem é a significativa redução dos custos, pois ela é monitorada, podendo realizar as atividades e as mudanças necessárias com mais agilidade e de acordo com as exigências de mercado. O gestor ainda acha que o nível de serviço pode melhorar bastante e compreende qualquer tipo de melhoria como uma grande vantagem competitiva e diz que a cadeia integrada os aproxima de seus clientes.

R$

DIAS

R$

DIAS

R$

DIAS

Lojas

29.700.073

26

R$ 27.000.000

23

R$ 2.700.073

2

LOJAS DE DESCONTO R$ 2.887.433 18 R$ 2.428.047 15 R$ 459.386 3 LOJAS TRADICIONAIS R$ 14.315.890 16 R$ 12.734.647 14 R$ 1.581.243 2 LOJAS VIZINHANÇA R$ 1.299.601 15 R$ 1.188.675 14 R$ 110.926 1 MINI R$ 159.485 18 R$ 139.580 15 R$ 19.906 2

De acordo com o exposto anterior, é possível resgatar o seguinte parágrafo citado na página 34 realizado por Banzato sobre cadeia de suprimentos integrada: “ ela otimiza todas as atividades operacionais (fluxo de materiais) e administrativas (fluxo de informações) dentro do processo de armazenagem, incluindo recebimento, inspeção, endereçamento, estocagem, separação, embalagem, carregamento, expedição, emissão de documentos, inventário, entre outras, que integradas atendem às necessidades logísticas, maximizando os recursos e minimizando desperdícios de tempo e de pessoas”.

Um outro questionamento realizado para o profissional gestor/fornecedor, é sua opinião e relato sobre a relação interpessoal dos gestores com a base (parte operacional) da empresa e também se a empresa valoriza o potencial humano como se deve.

O entrevistado relatou que a empresa é muito bem qualificada e conhecida justamente pela excelência de seu atendimento que se estende também aos seus colaboradores (clientes internos) e não só aos clientes externos e público consumidor como em grande parte das empresa e que essa relação de reciprocidade, respeito, valorização e colaboração de fato existe. Inclusive, a empresa já recebeu prêmios da área e é conhecida nacionalmente como uma das melhores empresas para se trabalhar, os colaboradores são felizes, motivados e satisfeitos, e o nível de engajamento entre colaboradores é admirável.

Considerou-se importante discutir esse fator de valorização do potencial humano uma vez que todos sabem que sem pessoas e a união de forças e objetivos comuns, juntamente com a motivação, nada de bom acontece em um negócio, independentemente de seu ramo de atividade.

Para confirmar essa importância da valorização do capital humano, é de significativa valia reapresentar o seguinte parágrafo da página 24, na ideia de Almeida: Para obter vantagem competitiva, cada empresa traça sua própria estratégia e define as fontes que ajudarão a alcançar o resultado pretendido entre essas fontes, está o capital humano, em que se destacam a capacidade e competência das pessoas que serão revertidas em trabalho e, consequentemente, em produção. São as pessoas com seu trabalho que geram e sustentam as vantagens competitivas das empresas.

Uma pergunta semelhante foi realizada ao gestor de estoque supermercadista sobre a opinião particular (dele) em relação a valorização do capital humano, seus diferenciais nos processos operacionais na gestão de estoque.

O profissional relatou que em sua empresa há um excelente setor de Gestão de Pessoas, onde desde o processo de seleção são alinhados testes e entrevistas alinhadas justamente aos valores e a visão da empresa, para que a assertividade na contratação seja a máxima possível. Um outro ponto que ele julga importante é que a maioria dos gestores vieram da base operacional, ou seja, foram promovidos por meio de seus resultados e merecimento dentro da empresa, tal fato, sem dúvida motiva e dá bons exemplos para os demais que desejam um plano de carreira promissor. Segundo o profissional, pessoas dedicadas e motivadas são o principal trampolim de sucesso para uma empresa e em seu setor ele garante que há uma supervalorização do potencial humano.

Afim de complementar o apontamento do gestor de estoque, relembremos o seguinte parágrafo da página 24, citado por Chamon (apud Dutra) que diz sobre uma crescente necessidade de comprometer as pessoas com seu desenvolvimento profissional, ao passo que cabe à organização o papel de criar oportunidades para que as pessoas se desenvolvam, o que se converterá em oportunidades de crescimento também para a empresa. O desenvolvimento profissional implica no acúmulo de conhecimentos e prática por meio dos conhecimentos adquiridos.

Sobre a principal dificuldade que o gestor de estoque supermercadista enfrenta na implementação de algum novo processo na gestão de estoque, o profissional respondeu que a mínima preocupação está nas pessoas, pois ele garante a eficiência, competência e eficácia de sua equipe e diz que a dificuldade maior está mesmo no desenvolvimento do novo processo e a supervisão técnica uma vez que o setor de T.I. não tem um contingente adequado/necessário para suportar de manda de tantos setores. De fato, esse é um problema corriqueiro em grande parte das empresas que para reduzir seus custos com colaboradores, reduzem suas equipes e seus setores sobrecarregando aos profissionais que trabalham em número reduzido. Na última questão realizada ao gestor de estoque, indagou-se sobre a importância da comunicação e da interação profissional entre o profissional gestor, os seus colaboradores e fornecedores e, pediu-se para ele classificar o grau dessa importância em uma escala de zero a dez.

O profissional respondeu que a importância que dá a esse fator de comunicação e interação entre pessoas é a máxima (grau 10). Ele diz ser essencial manter a transparência e objetividade em todos os processos de comunicação e que tal fato já faz parte da cultura da empresa, se preocupando e cuidando das pessoas e

se comunicando no jeito “mercadinho” de ser. O gestor diz ser muito claro e objetivo e que todos de sua equipe sabem exatamente o que estão fazendo de certo ou errado porque ele transmite e mostra todas as questões a discutir de um modo muito didático. São realizadas análises de desempenho, nas quais ajudam a estreitar essa interação entre todos da equipe e que os feedbacks são constantes e sempre que necessário. Com relação aos fornecedores não é diferente: a transparência e efetividade na comunicação deve ser mútua.

Para relacionar e comprovar a importância de tudo que foi dito sobre comunicação por meio do gestor de estoque, é importante relembrar um trecho do ponto de vista de Gonçalves, da página 18 : Ocorre que o gerenciamento de estoque requer o trabalho com um número elevado de itens, devendo integrar os objetivos do setor de materiais com os demais setores da empresa. Deste modo, faz-se primordial considerar dentre as principais responsabilidades dos gestores de estoque o estabelecimento de uma comunicação e interação efetiva com os setores coligados a ele, ou seja, esse gestor precisa ser um profissional bem preparado e com competências e perfil de liderança, como será discutido a seguir.

Outro importante trecho para incluir nessa discussão, integrante da página 21: “comunicação e informação se completam para que se atinja um objetivo qualquer. Comunicar é essencial, porém, realizar uma comunicação sem informações precisas, relevantes e reais no universo corporativo de nada vale. Sendo assim, a informação precisa é fundamental para que a comunicação possa acontecer de modo assertivo. Com essas duas questões alinhadas o tempo todo, é possível alcançar os mais altos resultados almejados pela empresa bem como para os seus colaboradores, criando um ambiente profissional saudável, respeitoso e harmônico”.

CONCLUSÃO

Sabe-se que muitas são as exigências atuais do mercado em relação ao melhor atendimento e a melhor entrega para o cliente final. Toda e qualquer empresa, independentemente de seu ramo de atuação tem como objetivo principal atender a expectativa de seu público consumidor para se consolidar em um mercado altamente competitivo, onde a concorrência e a competição é altamente acirrada e rigorosa com qualquer tipo de falha de processo.

O trabalho teve como objetivo abordar o tema de gestão de estoque como fator crucial para trazer vantagens competitivas perante os concorrentes e/ou reduzir seus custos de estocagem, promovendo a eficiência das atividades desenvolvidas pelo setor varejista de supermercados. Nos dias atuais, devido à alta competitividade entre as empresas e a busca por resultados cada vez mais desafiadores, as organizações buscam trabalhar focadas entre as suas estratégias alinhadas aos custos, gestão de estoques e à execução de suas vendas. O segredo para que qualquer organização tenha resultados de sucesso no mercado globalizado e contemporâneo, com transições contínuas e intensas e altamente competitivo, é simples: direcionar a sua ação para este mercado,

Deste modo, esse estudo demonstrou a importância da gestão de estoques

No documento Gestão de estoque no varejo supermercadista (páginas 52-81)