DCC/NPPG
PROPOSTA DE IMPLANTAÇÃO DE UM ESCRITÓRIO DE PROJETOS
EM UMA EMPRESA COM CERTIFICAÇÃO “CMMI-3”
Auler Gomes de Sousa
Auler Gomes de Sousa
M o n o g r a f i a a p r e s e n t a d a a o C u r s o d e P ó s - G r a d u a ç ã o e m G e r e n c i a m e n t o d e P r o j e t o s , d a E s c o l a P o l i t é c n i c a , d a U n i v e r s i d a d e F e d e r a l d o R i o d e J a n e i r o .Orientador:
Adriano de Carvalho
FortalezaAuler Gomes de Sousa
Orientador:
Adriano de Carvalho
Monografia submetida ao Curso de Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos, da Escola Politécnica, da Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ, como parte dos requisitos necessários à obtenção do título de Especialista em Gerenciamento de Projetos.
Aprovado por:
_____________________________________ Eduardo Linhares Qualharini
_____________________________________ Alexsandro Amarante da Silva
_____________________________________ Humberto Augusto Correia Vieira
Fortaleza Dezembro, 2007
SOUSA, Auler Gomes.
Proposta de Implantação de um Escritório de Projetos em uma Empresa com Certificação “CMMI-3”/ / SOUSA, A. G. – FORTALEZA: UFRJ, 2007.
ix, 42f. il.; 29,7cm.
Orientador: Adriano de Carvalho
Monografia (especialização) – UFRJ / Escola Politécnica / Curso de Especialização em Gerenciamento de Projetos, NPPG, 2006.
Referências Bibliográficas: f. 41-42
1. Gerenciamento de Projetos. 2. Escritório de
Gerenciamento de Projetos - Monografia. I.
CARVALHO, A II. Universidade Federal do Rio de Janeiro, Escola Politécnica, Pós-Graduação III. Especialista.
Agradeço inicialmente a Deus por ter me dado
forças para concluir este trabalho.
Agradeço especialmente aos meus pais que
propiciaram o suporte necessário para que eu
pudesse me dedicar integralmente aos meus
estudos até o fim da graduação.
A minha esposa, Ana Cristina, e aos meus
filhos, Alef e Alex, que souberam compreender
as ausências necessárias para a conclusão
deste trabalho.
Finalmente, agradeço ao meu orientador
Adriano de Carvalho na orientação deste
trabalho e no apoio para a realização deste
curso.
RESUMO
PROPOSTA DE IMPLANTAÇÃO DE UM ESCRITÓRIO DE PROJETOS EM UMA
EMPRESA COM CERTIFICAÇÃO “CMMI-3”
Auler Gomes de Sousa
Resumo da Monografia submetida ao corpo docente do curso de Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos – Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ, como parte dos requisitos necessários à obtenção do título de Especialista em Gerenciamento de Projetos.
O presente trabalho apresenta uma proposta de implantação de um escritório de gerenciamento de projetos em uma empresa com certificação CMMI-3. Nos últimos anos, cada vez mais os escritórios de gerenciamento de projetos têm sido utilizados como uma ferramenta capaz de resolver os problemas decorrentes da falta de processos bem definidos e padronizados. Neste sentido, este trabalho aborda os principais conceitos a respeito dos escritórios de gerenciamento de projetos, os diferentes tipos e os processos de implantação propostos na literatura. A partir destas informações, é realizada uma proposta de implantação de um escritório de gerenciamento de projetos de tal forma que atenda às necessidades de uma empresa CMMI-3.
Palavras-Chave: escritório de gerenciamento de projetos, EGP, PMO
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ... Erro! Indicador não definido.
1.1 Importância do Tema ... Erro! Indicador não definido.
1.2 Objetivos Gerais ... Erro! Indicador não definido.
1.3 Objetivos Específicos ... Erro! Indicador não definido.
1.4 Limitações do Trabalho ... Erro! Indicador não definido.
1.5 Estrutura do Trabalho... Erro! Indicador não definido.
2 ESCRITÓRIO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS... Erro! Indicador não definido.
2.1 Visão Geral ... Erro! Indicador não definido.
2.2 Conceituação do Escritório de Gerenciamento de ProjetosErro! Indicador não
definido.
2.3 Tipologias do Escritório de Gerenciamento de ProjetosErro! Indicador não
definido.
2.3.1 Nível 1 – Controle de Projeto ... Erro! Indicador não definido.
2.3.2 Nível 2 – Suporte ao Projeto ... Erro! Indicador não definido.
2.3.3 Nível 3 – Gestão Estratégica de Projeto... Erro! Indicador não definido.
2.4 Implantação de um Escritório de Gerenciamento de ProjetosErro! Indicador não
definido.
2.4.1 Obter Suporte ... Erro! Indicador não definido.
2.4.2 Planejamento ... Erro! Indicador não definido.
2.4.3 Implantação ... Erro! Indicador não definido.
2.4.4 Avaliação ... Erro! Indicador não definido.
2.4.5 Operação e Melhoria Contínua ... Erro! Indicador não definido.
2.5 Riscos ao Utilizar um Escritório de Gerenciamento de ProjetosErro! Indicador
não definido.
3 CENÁRIO ESTUDADO ... Erro! Indicador não definido.
3.1 A Empresa ... Erro! Indicador não definido.
3.2 Tipo da Organização ... Erro! Indicador não definido.
3.3 Gestão de Projetos na Empresa ... Erro! Indicador não definido.
4 PROPOSTA DE IMPLANTAÇÃO DE UM ESCRITÓRIO DE PROJETOS EM UMA
EMPRESA COM CERTIFICAÇÃO “CMMI-3” ... Erro! Indicador não definido.
4.1 Introdução ... Erro! Indicador não definido.
4.2 Missão e Objetivo ... Erro! Indicador não definido.
4.3 Escopo ... Erro! Indicador não definido.
4.3.2 Fatores Críticos de Sucesso (riscos) ... Erro! Indicador não definido.
4.4 Nível do EGP ... Erro! Indicador não definido.
4.5 Estrutura Organizacional ... Erro! Indicador não definido.
4.6 Plano de implantação do Escritório de Gerenciamento de ProjetosErro! Indicador
não definido.
4.6.1 Venda Interna do Projeto ... Erro! Indicador não definido.
4.6.2 Divulgação do EGP na Empresa ... Erro! Indicador não definido.
4.6.3 Criação do EGP ... Erro! Indicador não definido.
4.6.4 Desenvolvimento de um Piloto ... Erro! Indicador não definido.
4.6.5 Acompanhamento Inicial da Operação do EGPErro! Indicador não
definido.
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ... 39
5.1 Resultados Finais... 39
5.2 Trabalhos Futuros ... 40
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS... 41
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Diferentes Níveis dos EGP's ... Erro! Indicador não definido.
Figura 2: Processo de Certificação do Atlântico ... Erro! Indicador não definido.
Figura 3: Organograma do Atlântico ... Erro! Indicador não definido.
Figura 4: Localização do EGP na Estrutura Organizacional do AtlânticoErro! Indicador não definido.
Figura 5: Estrutura Organizacional do EGP ... Erro! Indicador não definido.
Figura 6: Estrutura Analítica do Projeto de Implantação do EGPErro! Indicador não definido.
LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Tipologias dos EGP’s na literatura ... Erro! Indicador não definido.
Tabela 2: Mapeamento entre os processos do Atlântico, as áreas de processo do CMMI e
as áreas de conhecimento do PMBoK ... Erro! Indicador não definido.
Tabela 3: Papéis vs Responsabilidades do EGP... Erro! Indicador não definido.
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
CMMI Capability Maturity Model Integration
CPM Critical Path Method
EAP Estrutura Analítica de Projeto
EGP Escritório de Gerenciamento de Projetos
EPG Engineering Process Group
PMBoK Project Management Body of Knowledge
PMO Project Management Office
PMP Project Management Professional
1 INTRODUÇÃO
Este capítulo apresenta o contexto no qual se insere este trabalho, as justificativas que motivaram a sua realização, a importância atual do tema, o objetivo proposto, o método de pesquisa adotado e, por fim, a forma de organização deste texto.
1.1 Importância do Tema
Segundo Frame (1995), as pessoas realizam projetos desde os primórdios da civilização. As caçadas organizadas por nossos ancestrais pré-históricos foram projetos, bem como a construção das pirâmides e da Grande Muralha da China que, guardadas as devidas proporções com relação à época em que foram realizadas, podem ser comparadas a grandes projetos mais atuais como a construção da primeira bomba atômica ou a ida do homem à lua.
Além disso, o mesmo autor declara que as pessoas têm executado projetos rotineiramente há mais de dez mil anos, a maioria deles de maneira inconsciente. Entretanto, o gerenciamento de projetos como uma disciplina é um desenvolvimento recente e teve seu início como um subproduto dos esforços da Segunda Guerra Mundial, com o Projeto Manhattam durante o qual um esforço consciente de coordenar o imenso orçamento, os prazos apertados e a complexidade dos recursos teve que ser realizado. Nos últimos anos, o gerenciamento de projetos vem se tornando cada vez mais estudado e utilizado, e dentro desta área uma subárea que vem se destacando é o escritório de gerenciamento de projetos.
Mesmo com todo esse conhecimento acumulado nas últimas décadas, o índice de insucesso nos projetos de desenvolvimento de software é alto. O relatório do CHAOS mostra que somente 34% dos projetos são concluídos com sucesso, 51% dos projetos são concluídos com problemas (atrasos, excessos de custos ou existência de problemas no escopo entregue) e 15% dos projetos são interrompidos ou cancelados completamente (THE STANDISH GROUP I, 2004). Apesar dos números exibidos ainda serem ruins e preocupantes, eles apresentam uma melhora se comparado ao relatório anterior. Esta melhora tem como principais razões (THE STANDISH GROUP I., 2004):
1) Tendência a utilização de projetos menores e menos complexos, com consequente diminuição do custo médio;
2) Desenvolvimento de ferramentas de controle de progresso dos projetos e aumento da utilização de processos de gerenciamento;
dos projetos;
4) Uso de estruturas como as constituídas através dos EGP’s (Escritório de Gerenciamento de Projetos).
Em Kerzner (2003), o autor também propõe o uso dos escritórios de projetos como uma solução para resolver o baixo índice de sucesso dos projetos. O Escritório de Gerenciamento de Projetos surge então como um elemento organizacional capaz de resolver os problemas decorrentes pela falta de processos bem definidos e padronizados. Além disso, ele também propicia uma divulgação das melhores práticas de gerenciamento de projetos para toda a organização e o fornecimento de uma infraestrutura necessária adequada para um gerenciamento corporativo de projetos, possibilitando a diminuição dos índices de falhas e garantindo que os projetos mais importantes para a organização sejam os mais prioritários.
1.2 Objetivos Gerais
A seguir são descritos os objetivos gerais deste trabalho:
1) Descrever os principais aspectos relacionados à implantação de um escritório de gerenciamento de projetos em uma empresa;
2) Propor uma estratégia de implantação de um escritório de gerenciamento de projetos em uma empresa de desenvolvimento de softwares com certificação CMMI 3.
1.3 Objetivos Específicos
1) Identificar os objetivos do escritório de gerenciamento de projetos na organização e, a partir destas informações, propor seu escopo de atuação dentro da organização;
2) Propor uma estrutura organizacional para o escritório de gerenciamento de projetos, considerando os papéis existentes e as responsabilidades assumidas por cada papel.
3) Identificar os passos necessários para a implantação do escritório de projetos na organização, bem como uma estratégia para sua implantação;
1.4 Limitações do Trabalho
Como limitações deste trabalho, podem-se citar:
1) O modelo apresentado foi elaborado com base em uma empresa que trabalha no ramo de pesquisa e desenvolvimento de softwares e que possui certificação CMMI 3. A
organização ou organizações com outro tipo de maturidade em gestão de projetos, desde que realizadas as devidas adaptações
2) O trabalho aqui apresentado não aborda a implantação em si do escritório de gerenciamento de projetos pelo fato desta questão depender diretamente de uma decisão da empresa e também porque sua implantação pode levar vários meses e até mesmo anos, como mencionado em ENGLUND et al (2003, p.83).
1.5 Estrutura do Trabalho
O trabalho está estruturado da seguinte maneira: o capítulo 2 aborda vários aspectos relacionados aos escritórios de gerenciamento de projetos, incluindo as várias definições existentes, os diferentes níveis possíveis, bem como o estado da arte nesta área.
Em seguida, no terceiro capítulo é apresentado o ambiente no qual se baseia este trabalho. Isto inclui o porte da empresa, nicho de mercado no qual atua, quadro de funcionários, estrutura organizacional e visão geral dos processos existentes atualmente.
Com base nos dois capítulos anteriores, o capítulo 4 apresenta uma proposta de implantação de um escritório de gerenciamento de projetos em uma empresa CMMI-3, baseando-se para isto no arcabouço teórico desenvolvido no Capítulo 2 e no ambiente discutido do capítulo 3. Esse capítulo apresenta uma descrição de todos os passos necessários para obter a resolução do problema de pesquisa.
Finalizando este trabalho, o capítulo 5 apresenta as considerações finais obtidas com este estudo, destacando-se as dificuldades encontradas na elaboração da proposta e de pontos que podem ser utilizados como base para trabalhos futuros.
2 ESCRITÓRIO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
À medida que as companhias começaram a reconhecer o efeito positivo que o gerenciamento de projetos tem nos lucros, a ênfase passou a ser colocada sobre o profissionalismo desta área nos escritórios de projetos (KERZNER, 2003).
Neste capítulo, serão abordadas as principais questões relacionadas aos escritórios de gerenciamento de projetos, alguns dos principais conceitos existentes, as diferentes definições e responsabilidades que podem ser atribuídas aos escritórios de gerenciamento de projetos.
2.1 Visão Geral
Murphy (1997) descreve que o escritório de gerenciamento de projetos (Project Support Office no artigo) surgiu na década de 60 com a disseminação do computador. Naquela época, inicialmente, os escritórios de gerenciamento de projetos eram compostos por especialistas em CPM (Critical Path Method) que auxiliavam os gerentes de projetos a planejar e monitorar os projetos.
Ainda segundo Murphy (1997), naquele tempo somente os empreendimentos grandes e complexos possuíam um escritório de gerenciamento de projetos, principalmente nos campos de engenharia e aeroespacial.
Passados alguns anos, o conceito de escritório de gerenciamento de projetos passou a fazer parte da maioria das organizações que trabalhavam com gerenciamento de projetos. Já na década de 1970, a filosofia dos escritórios de gerenciamento de projetos começou a ser questionada, pois os softwares passaram a ser mais amigáveis, o que acabou facilitando a operação dos softwares utilizados no gerenciamento dos projetos e, portanto, os grupos de apoio deixaram de ser essenciais. Essa tendência se acelerou na década de 80 com o surgimento dos softwares de gerenciamento de projetos para computadores pessoais e, deste modo, ficou mais fácil planejar e monitorar o andamento dos projetos, visto que qualquer pessoa, até mesmo as que não conheciam os fundamentos de gerenciamento de projetos, era capaz de manusear estes softwares. O resultado dessa rápida disseminação foi o grande número de projetos com bonitos cronogramas, mas com uma má gestão.
Em resposta a esta situação, as empresas reconheceram a necessidade de se investir mais nas práticas de gerenciamento de projetos em todos os níveis, e foi assim que os escritórios de gerenciamento de projetos ganharam força na década de 90.
2.2 Conceituação do Escritório de Gerenciamento de Projetos
Existem várias definições de escritório de gerenciamento de projetos na literatura.
O Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBoK®
“Uma unidade organizacional ou entidade atribuída com várias responsabilidades relacionadas ao gerenciamento coordenado e centralizado dos projetos sob seu domínio. As responsabilidades de um escritório de gerenciamento de projetos podem variar desde o suporte ao gerenciamento de projetos para atualmente ser responsável pelo direto gerenciamento de um projeto”. (PMI, 2004, p.369).
Guide) define um escritório de gerenciamento de projetos como:
Casey e Peck (2001) relatam que a falta de uma definição reconhecida deriva do fato de que o termo PMO tem diferentes significados para cada pessoa, uma vez que existem diferentes tipos e cada um tem responsabilidades específicas. Como exemplo, pode-se citar Block (1997), que declara que “o PMO pode ser qualquer coisa que a organização queira que ele seja”. Com esta mesma linha de raciocínio, Barcaui (2001) declara que existem muitas definições para PMO.
Rad e Raghavan (2000) o definem como uma entidade organizacional dentro do ambiente de uma dada empresa, que provê o foco institucional nos procedimentos de gerenciamento de projetos. Ainda de acordo com os mesmos autores, o escritório funciona como um mecanismo para a continuidade organizacional das experiências e lições aprendidas durante o processo de gerenciamento de empreendimentos. Além disso, facilita tanto a integração das atividades do gerenciamento de empreendimentos com as políticas e procedimentos organizacionais quanto à consistência necessárias entre os diversos níveis de conhecimento e, finalmente, atua como um centro corporativo de competência em gerenciamento de projetos.
Duggall (2001) também define um escritório de gerenciamento de projetos nessa mesma linha, descrevendo-o como uma estrutura formalizada direcionada diretamente ao suporte para a comunidade do gerenciamento de projetos na empresa. A função do EGP, neste caso, seria trazer ordem e padronização para as práticas possivelmente caóticas e diversificadas de gerenciamento de projetos. Para isso, devem ser definidos processos e padrões repetíveis, além do controle para verificação do cumprimento desses processos e padrões. Essas definições e controle também seriam de responsabilidade do EGP.
Crawford (2001), por sua vez, define PMO como um escritório físico ou virtual, provido de profissionais de gerenciamento de projetos que nutre os empreendimentos da empresa com serviços e processos completos para seu gerenciamento.
Cleland e Ireland (2000) reforçam essa definição descrevendo o tema como um grupo de suporte que provê serviços para os gerentes de projetos, gestores seniores e gerentes funcionais trabalhando em empreendimentos. Dizem ainda que o EGP não substitui o gerente de projetos, apenas prepara informações e relatórios de apoio. Ainda nesta linha, Block (1997) define o EGP como uma entidade organizacional voltada a assistir os gerentes de projetos para alcançar os objetivos do empreendimento e oferecer assistência no planejamento, programação, controle e monitoração do projeto.
Com todas essas definições, os autores enfatizam o caráter de provedor de recursos e serviços para gerenciamento de projetos de um EGP, ou seja, seria de sua responsabilidade atuar como um estoque de serviços, profissionais, processos, métodos e ferramentas de auxílio.
Apesar de todos os autores mencionados acima tratarem o EGP como uma unidade organizacional, Archibald (1992) e Kerzner (2003) o têm como uma entidade não-corporativa e que é parte integrante das equipes dos projetos. Kerzner (2003) declara que a equipe do projeto é uma combinação entre EGP e empregados funcionais. Além disso, o autor sustenta ainda que o EGP é uma coleção de atribuições de gerenciamento de projetos que auxiliam os gerentes de projetos durante a execução de seus trabalhos.
Apesar das muitas definições existentes, de maneira geral, o escritório de gerenciamento de projetos auxilia na elaboração e implementação de estratégias organizacionais, no gerenciamento dos projetos e no gerenciamento do conhecimento.
2.3 Tipologias do Escritório de Gerenciamento de Projetos
Assim como não existe uma definição de EGP consolidada, também não existe um consenso sobre os diferentes tipos de escritórios de projetos.
Crawford (2002) enxerga os escritórios divididos da seguinte maneira: no nível 1 estão os escritórios focados no controle dos projetos, enquanto no nível 2 estão os escritórios voltados para a área de negócio e, por último, no nível 3 estão os escritórios cujo foco é o suporte à gestão estratégica da carteira de projetos.
Belzer (2001), por sua vez, denomina-os: Escritório de Suporte aos Projetos (Project Support Office), Escritório de Projeto e Programa (Project and Program Office) e Escritório Governamental de Programa (Project Governance Office).
Uma das tipologias mais influentes e aceitas pela comunidade científica foi proposta pelo Gartner Group em seu estudo realizado em 2000, que é citado em Kendall & Rollins
(2003). A tipologia do Gartner Group é composta por três tipos de escritórios de projetos: repositório do projeto, instrutor (coach) e corporativo.
Em Kerzner (2003, p.13), também é proposto um modelo com três tipos de escritórios de gerenciamento de projetos: escritório de projetos funcional, escritório de projetos de grupo de clientes e escritório de projetos corporativo.
Além dos trabalhos mencionados acima, existem outros trabalhos que propõem uma divisão dos escritórios de projetos em quatro níveis. Nesta área, Disnmore (1999) foi um dos pioneiros ao propor a seguinte tipologia dividida em quatro níveis: equipe de projeto autônomo, escritório de suporte a projeto, centro de excelência em gerenciamento de projeto e escritório de gerenciamento de programa. Garfein (2005, p.8) propõem um modelo muito parecido com o apresentado em Disnmore (1999), apesar dos nomes serem diferentes.
Kendall & Rollins (2003), por sua vez, se baseiam na proposta realizada pelo Gartner Group para também propor uma tipologia com quatro níveis, onde o quarto nível do escritório de projeto é chamado de “Entrega Imediata” (Delivery Now). Os outros três níveis são os mesmos mencionados acima na proposta do Gartner Group.
Por sua vez, Block (1997) e Sriram (2000) propõem a divisão em cinco níveis: treinamento, metodologia, consultoria, suporte aos projetos e gerente de projetos.
A Tabela 1 apresenta uma lista dos mais conhecidos tipos de escritórios de gerenciamento de projetos descritos na literatura, identificados pelos seus nomes (coluna “Autor”). Cada linha da tabela possuía a proposta de um único trabalho e os tipos de escritórios de gerenciamento de projetos contidos na proposta estão dispostos na tabela de tal sorte que os tipos semelhantes permaneçam em uma mesma coluna. Dessa maneira, é possível comparar as diferentes propostas mesmo com as diferentes nomenclaturas existentes. Quanto mais abrangente for um tipo de EGP proposto, mais à direita ele estará na tabela abaixo.
Por exemplo, segundo a Tabela 1, o tipo “Escritório de Suporte a Projeto” proposto em Dinsmore (1999), é semelhante ao tipo “Repositório de Projeto”, de Kendall & Rollins (2003).
Tabela 1: Tipologias dos EGP’s na literatura
Autor Um único
Projeto Vários Projetos
Dinsmore (1999) Equipe de Projeto Autônomo Escritório de Suporte a Projeto Centro de Excelência em Gerenciamento de Projeto Escritório de Gerenciamento de Programa Grupo de Pesquisa Gartner Repositório de
Projeto Instrutor Organizacional
Crawford (2002, p. 56) Nível 1: Escritório de Controle de Projeto Nível 2: Escritório de Projeto Unidade de Negócio Nível 3: Escritório de Projeto Estratégico Englund et al. (2003) Escritório de Suporte a Projeto Centro de Excelência em Gerenciamento de Projeto Escritório de Gerenciamento de Projeto Kendall & Rollins (2003) Repositório de
Projeto Instrutor Organizacional
Entrega Imediata Garfein
(2005, p. 8)
Escritório de
Projeto PMO Básico PMO Maduro
PMO Organizacional
Fonte: HOBBS e AUBRY (2007)
Apesar da diferença de nomenclatura, a maioria das atribuições associadas a cada tipo (ou nível) de escritório de gerenciamento de projetos se mantém relativamente constante perante os vários autores citados. Para os objetivos deste trabalho, os modelos a serem estudados serão divididos em três níveis como mostra a Figura 1. Esta figura demonstra o organograma de uma empresa e qual a área de atuação de cada um dos seguintes níveis de escritórios de projetos:
1) Nível 1 – Controle do Projeto: atua no nível de projeto;
2) Nível 2 – Suporte ao Projeto: atua em um nível departamental;
Figura 1: Diferentes Níveis dos EGP's Fonte: CRAWFORD (2002)
Apesar de todas as classificações de escritórios de gerenciamento de projetos mencionadas acima, a implantação de um escritório de gerenciamento de projetos na prática, como será visto mais adiante, depende da cultura e dos objetivos da organização e nem sempre as responsabilidades de um escritório de projetos encaixa exatamente em um dos tipos mencionados acima. Em outras palavras, a cultura de uma empresa influencia de maneira decisiva na escolha de um EGP.
E, atualmente, a questão para boa parte das empresas que lidam com projetos não é se ela deve ou não implantar um escritório de projetos, mas sim onde e de que tipo (CRAWFORD, 2002). Mesmo porque ter um EGP funcionando em um nível inapropriado ou de maneira incorreta é tão ruim quanto não ter um escritório de gerenciamento de projetos, já que isso pode reduzir ou eliminar os pontos positivos de sua implantação (CRAWFORD, 2002). Dito isso, fica mais evidente ainda a importância de se definir em detalhes o propósito e as responsabilidades de cada um dos níveis.
2.3.1 Nível 1 – Controle de Projeto
Casey e Peck (2001) declaram que a responsabilidade de um EGP neste nível é acompanhar e elaborar relatórios a respeito dos projetos, sem, contudo, influenciar a maneira como estão sendo conduzidos. Crawford (2002) menciona que os EGP’s neste nível geralmente se encarregam de empreendimentos únicos e relativamente complexos, que demandam extensos esforços de gerenciamento.
Para Bridges e Crawford (2001), um EGP neste nível trabalha controlando as atividades do dia a dia dos projetos ou programas nas tarefas de escopo, tempo, qualidade, custo, recursos humanos, comunicação, risco, suprimento e integração.
Casey e Peck (2000) complementam as definições acima declarando que apesar de as atribuições de um escritório de gerenciamento de projetos no nível 1 parecerem simples, elas fazem com que ele defina a frequência, formato, método de entrega das informações e as ferramentas necessárias para os relatórios de planejamento. Os autores ainda ressaltam que é essencial que o EGP tenha respaldo na organização sob pena de sua atuação ser ineficiente e com muitas dificuldades de atuação nos projetos. Por isso, os gerentes de projetos devem ser conscientizados da importância do EGP e, de alguma maneira, suas avaliações devem envolver a colaboração desses gerentes.
Segundo Kendall e Rollins (2003), este modelo de EGP serve como uma fonte da informação na metodologia e nos padrões do projeto. O modelo supõe que a empresa adotou um conjunto de ferramentas coesas para design, gestão e geração de relatório do projeto. Este modelo ocorre mais frequentemente nas organizações cujo poder é distribuído, a responsabilidade do projeto é dividida por assunto ou com controle fracamente centralizado.
Entre os benefícios do modelo de controle do projeto temos: 1) Identificação de lacunas de dados;
2) Gestão de risco incremental à medida que o projeto avança no seu ciclo de desenvolvimento;
3) Identificação de gargalos para todos os projetos; 4) Aumento do padrão de qualidade.
2.3.2 Nível 2 – Suporte ao Projeto
Segundo Bridges e Crawford (2001), geralmente um EGP de nível 2 está localizado no nível departamental ou de divisão da empresa, enquanto um de nível 1 está localizado no nível operacional ou de projetos. Além disso, entre suas responsabilidades, um EGP de nível 2 deve assessorar os EGP’s de nível 1, se existirem, e os empreendimentos da organização, garantindo o alinhamento com os objetivos da divisão ou departamento.
Os mesmos autores ainda ressaltam que para implantar um EGP neste nível, a empresa provavelmente terá que integrar e coordenar a gestão de recurso, relatórios, orçamentos e manter a consistência desses processos nos projetos.
Crawford (2002) defende que o principal valor adicionado por um EGP de nível 2, se comparado ao nível 1, é a possibilidade de implantação de um padrão de excelência e comportamental de gerenciamento de projetos em um nível departamental. Um EGP de nível 2 adiciona ao seu leque de responsabilidades a preocupação com a coordenação entre os múltiplos projetos, o que inclui:
1) Gerenciamento dos recursos entre os projetos; 2) Adequação dos cronogramas e orçamentos;
3) Atuação como mentor junto aos profissionais de gerenciamento de alto nível; 4) Fonte de recursos e competência em gerenciamento de projetos.
Kendall e Rollins (2003) declaram que um EGP no nível 2 atua como uma extensão do EGP no nível 1. Ou seja, este modelo assume uma predisposição no compartilhamento das boas-práticas de gerenciamento de projetos em todas as áreas Além disso, nesse modelo o escritório de projetos também realiza o registro das práticas e monitoramento constante do desempenho dos projetos. Entre os principais benefícios do EGP no nível 2 incluem:
1) Treinamento;
2) Consultoria ou auxílio;
3) Fonte da informação em processos do projeto;
4) Frequente ajuda na instalação do projeto e em revisões pós-projeto;
2.3.3 Nível 3 – Gestão Estratégica de Projeto
Segundo Bridges e Crawford (2001), um escritório de projetos de nível 3 trabalha na esfera estratégica da organização, coordenando e definindo políticas para todos os projetos dentro da organização, gerenciando a carteira corporativa e prestando auxílio aos escritórios de projetos nível 1 e 2, caso existam. Neste nível, um EGP geralmente é considerado um centro de excelência em gerenciamento de projetos, direcionando e auxiliando os gerentes de projetos e demais membros das equipes dos projetos a alcançarem seus resultados de maneira mais eficiente.
Ainda conforme os autores, neste nível de um EGP, as atribuições principais giram em torno de:
1) Padronização do gerenciamento de projetos; 2) Identificação, priorização e seleção dos projetos; 3) Gerenciamento corporativo dos recursos;
5) Implantação e manutenção de um sistema de informações de gerenciamento de empreendimentos;
6) Desenvolvimento profissional e dos planos de carreira dos gerentes de projetos da organização;
7) Processos de Gestão de Conhecimento.
Belzer (2001) declara que um escritório de gerenciamento de projetos de nível 3 possui as seguintes responsabilidades:
1) Prover todas as atribuições de um EGP de nível 2;
2) Determinar e publicar toda a metodologia e processos de gerenciamento de projetos a serem seguidos;
3) Determinar e disponibilizar as ferramentas de gerenciamento de projetos a serem utilizadas;
4) Assegurar o alinhamento dos projetos e programas às estratégias do negócio. Crawford (2002) descreve as seguintes responsabilidades de um escritório de gerenciamento de projetos no nível 3:
1) Desenvolver, documentar e armazenar uma metodologia padronizada de gerenciamento de projetos, que deve ser composta também de um conjunto consistente de ferramentas e processos para os projetos;
2) Baseado na experiência de projetos anteriores, o EGP pode validar o que foi assumido em relação a recursos humanos, custo e prazo durante os processos de planejamento;
3) Atuar como um centro de competência e uma biblioteca de planos de projetos anteriores;
4) Atuar como centro de consultoria em gerenciamento de projetos;
5) Atuar como centro de análise e revisão de projetos, como um centro de gestão de conhecimentos em gerenciamento de projetos, onde informações a respeito dos objetivos dos projetos, orçamentos, progresso e história são armazenados, tanto durante o ciclo de vida do empreendimento como depois, na forma de lições aprendidas.
Como se pode ver nas responsabilidades mencionadas pelos autores acima, os escritórios de projetos de nível 3 não se envolvem diretamente com as questões específicas de um projeto. Em vez disso, ele funciona como um elo entre o plano estratégico e os projetos que estão sendo desenvolvidos na organização, tanto no sentido de garantir que
estes projetos estão alinhados com os objetivos da empresa, como também no sentido de utilizar o conhecimento e as informações obtidas nos projetos para auxiliar o alto comando no direcionamento da empresa.
2.4 Implantação de um Escritório de Gerenciamento de Projetos
Segundo Barcaui (2001), a implantação de um escritório de gerenciamento de projetos deve vir de “cima para baixo”, ou seja, com o comprometimento da alta-direção. Caso contrário, o EGP terá muita dificuldade para convencer o restante da empresa de que este não é um gasto desnecessário. Outro ponto importante é o convencimento dos gerentes de projetos de que o EGP está sendo criado para ajudá-los, e não para fiscalizá-los. O escritório de gerenciamento de projetos deve ser encarado pelos gerentes de projetos como um parceiro que está disposto a ajudá-los e dar-lhes o direcionamento que precisam nos momentos mais importantes do projeto. O autor acrescenta que uma forma de minimizar este risco é com uma definição clara e detalhada do escopo de atuação do escritório de projetos. Esta questão relacionada aos riscos existentes na utilização de um EGP é abordada em mais detalhes na seção 2.5.
Por fim, o autor sugere que a implantação de um EGP deve iniciar com um projeto piloto e, só então, ele deve se estender para os demais projetos da organização.
Bridges e Crawford (2001) defendem a implantação do EGP de uma maneira simples, focada na geração de valores e estruturada com um plano. Os autores ainda mencionam que a implantação deve gerar resultados em curto prazo, mas sem deixar de lado as metas estratégicas da empresa em longo prazo. Os autores também propõem que a implantação do EGP seja feita em quatro fases distintas: preparar o terreno, começar com iniciativas de curto prazo, caminha com soluções de longo prazo e “manter e aprimorar”.
De acordo com Englund et al. (2003), a implantação do EGP deve ser realizada em três etapas. Na primeira, são criadas as condições para a mudança e exatamente por isso ela é crítica para o sucesso do EGP. Englund et al. (2003) sugerem como passos dessa primeira etapa:
1) Evidenciar a importância da mudança e o senso de urgência junto aos membros da organização. Dentre as justificativas para a necessidade da mudança ocorrer nesse momento, podem ser utilizadas as taxas de insucesso em projetos e a comparação das práticas da organização às práticas de outras empresas.
2) Identificar possíveis grupos de resistência e apresentar a estes grupos os benefícios da mudança.
3) Buscar um patrocinador influente e desenvolver coalizões com membros da empresa.
4) Estabelecer quais as contribuições do EGP para atingir a visão do futuro da organização.
5) Elaborar o plano para implantação do EGP e divulgá-lo à organização.
Na segunda etapa, os agentes de mudança implementam a mudança, enquanto na terceira etapa é necessário motivar no mínimo os envolvidos diretamente para que a situação pós-mudança seja a nova realidade da organização, ou seja, procura-se “recongelar” a nova situação.
Ainda existem outros autores que também possuem propostas para a implantação de um EGP como Cleland e Ireland (2000), Vargas (2003) e Dinsmore (1999). Como o objetivo deste trabalho não é comparar as diferentes propostas ou identificar qual é a melhor entre elas, será utilizada primordialmente a proposta de Disnmore (1999) para a explicação do processo de implantação de um EGP por ser uma das mais citadas na literatura.
2.4.1 Obter Suporte
Segundo Kendall e Rollins (2003), o suporte da alta-gerência é essencial para a implantação de um escritório de gerenciamento de projetos pelos seguintes motivos:
1) Os executivos estão na raiz dos problemas dos multiprojetos. Sem um completo conhecimento e suporte deles, o escritório de gerenciamento de projetos nunca conseguirá resolver as constantes disputas e conflitos de recursos e prioridades existentes na organização;
2) O suporte dos executivos que atuam em mais de uma área funcional é uma necessidade para permitir que o escritório consiga trabalhar em todas as áreas necessárias;
Disnmore (1999) defende que os conceitos de gerenciamento de projetos sejam apresentados aos principais envolvidos da empresa e deve-se obter o compromisso deles com o seguimento destas práticas. Ele descreve os seguintes passos para a realização desta fase:
1) Criar uma conscientização da necessidade de se utilizar técnicas de gerenciamento de projetos através da distribuição de livros e artigos da área;
2) Conduzir sessões executivas para difundir os principais termos e conceitos existentes em gerenciamento de projetos e aproveitar as sessões para obter um retorno do
3) Desenvolver um termo de abertura para a implantação do escritório de gerenciamento de projetos.
2.4.2 Planejamento
Disnmore (1999) defende que a primeira etapa da implantação de um escritório de gerenciamento de projetos seja o planejamento, pois é o alicerce para se fazer qualquer tipo de escritório funcionar. Segundo este autor e Valeriano (2002), a implantação de um escritório de projetos deve ser tratada como um projeto.
Por sua vez, Cleland e Ireland (2000) definem como passos iniciais para a implantação a definição dos serviços a serem prestados pelo escritório de projetos e a obtenção do acordo do dirigente e do gerente de projeto sobre os mesmos. Segundo este autor, inicialmente deve ser definido o escopo de trabalho, que pode evoluir ao longo do processo de implantação, as competências e os papéis para o pessoal do escritório de projeto, pois eles determinarão a quantidade de apoio que pode ser fornecido pelo PMO.
Disnmore (1999) destaca como fundamental para esta fase elaborar um documento com as informações básicas do projeto. O autor ressalta que o mesmo deve conter o objetivo para se estabelecer o escritório de projetos, as hipóteses e restrições associadas ao projeto e os resultados esperados. Observando ainda que nesta fase devam ser abordadas as seguintes questões:
1) Qual o escopo do escritório e qual o escopo dos esforços necessários para fazer o escritório funcionar;
2) Quais os custos envolvidos e prazos definidos; 3) Quais normas de qualidade devem ser seguidas; 4) Que recursos humanos são necessários;
5) Qual o plano de comunicação para as fases de implantação e pós-implantação; 6) Quais os riscos da implementação.
2.4.3 Implantação
Analisando a abordagem proposta por Vargas (2003), identificam-se os seguintes passos como fazendo parte desta fase:
1) Criação da estrutura do escritório (instalações, funcionamento, etc); 2) Motivar e doutrinar envolvidos;
3) Implementar estrutura (relatórios, análises, ferramentas, etc); 4) Estabelecer projetos piloto.
Por sua vez, Cleland e Ireland (2000) incluem nesta fase passos referentes à definição e anúncio do início do escritório de projetos, além de estabelecer um plano para os sucessos iniciais no apoio às pessoas envolvidas no gerenciamento dos projetos. O autor ressalta que se deve ter bastante atenção no trabalho com dirigentes e gerentes de projeto para se entender precisamente suas necessidades e atendê-las.
Considerando a fase de implantação segundo o trabalho de Dinsmore (1999), depois que os pontos básicos do gerenciamento do EGP tenham sido cumpridos, o escritório de projetos está, teoricamente, pronto para funcionar. No entanto, existem pontos específicos que precisam de atenção especial como:
1) Infraestrutura, software e interconectividade: de acordo com o tipo de escritório de projeto implementado, a necessidade dos itens de hardware, software e a interconectividade pode variar, uma vez que os computadores e periféricos precisam ser especificados para atender as necessidades previstas de armazenamento de dados numéricos e texto e emissão de relatórios;
2) Metodologia e procedimentos: para realizar qualquer tipo de atividade de projeto, é necessário haver convergência sobre como as coisas serão feitas, ou seja, é necessário o desenvolvimento de um processo comum para levar o projeto a seu término;
3) As pessoas, o poder e a política: é necessário o envolvimento das pessoas da organização e a utilização de métodos que façam com que os envolvidos trabalhem em convergência. Para isto, um plano detalhado deve ser desenvolvido, que assegure que os interesses e opiniões de todos os participantes ligados ao projeto sejam cuidados e alimentados.
2.4.4 Avaliação
Esta é a fase em que se elabora um relatório final sobre o projeto de implantação do EGP, segundo Disnmore (1999). Ainda, segundo o autor, estes são os passos que compõem esta etapa:
1) Fazer os ajustes organizacionais necessários, incluindo a definição final do escopo do EGP;
2) Realizar uma avaliação formal da implantação do EGP, destacando os benefícios obtidos e os pontos que precisam ser melhorados:
3) Assegurar que os sistemas institucionais de gestão de projetos estão trabalhando para atender as necessidades de todos os envolvidos (stakeholders).
2.4.5 Operação e Melhoria Contínua
Por mais que se tenha identificado as necessidades dos envolvidos e da organização como um todo, o mundo atual é muito dinâmico e, por isso, é necessário constantemente fazer ajustes, atualizações e auditorias para ver a eficiência do processo no dia a dia. Segundo Disnmore (1999), eis os passos a serem realizados nesta etapa:
1) Realizar avaliações periódicas da maturidade da empresa para analisar como está a sua evolução;
2) Instituir um programa de melhoria contínua para garantir que o processo sempre esteja atualizado;
3) Fazer comparações com outras organizações (benchmarking).
2.5 Riscos ao Utilizar um Escritório de Gerenciamento de Projetos
A questão dos riscos existentes na implantação de um escritório de gerenciamento de projetos é tratada também em Kerzner (2003). O autor explica que dentro do escopo de atuação do EGP, as atividades operacionais são facilmente aceitas pela organização, pois implicam em uma pequena mudança de poder e não alteram a cultura organizacional, como por exemplo, o desenvolvimento de metodologia e padrões para a organização. Por sua vez, existem outras atividades cuja implementação apresenta risco moderado, como, por exemplo, o planejamento estratégico para o gerenciamento de projetos, a manutenção do histórico de lições aprendidas e os relatórios de desempenho. As pessoas envolvidas diretamente na gestão dos projetos podem encarar o exercício destas atividades pelo EGP como uma invasão ou ameaça ao poder antes possuído.
Por último, as atividades que alteram diretamente a estrutura de poder e autoridade da organização são as que apresentam maior risco à implantação de um EGP, por exemplo: a comparação das práticas da organização às práticas de outras empresas, a condução dos processos de priorização e aprovação dos projetos, bem como a auditoria interna de projetos. De forma a obter suporte para o estabelecimento do EGP, devem ser implantadas, primeiramente, as atividades de baixo risco (KERZNER, 2003).
3 CENÁRIO ESTUDADO 3.1 A Empresa
A empresa alvo deste estudo de caso é o Instituto Atlântico (INSTITUTO ATLANTICO, 2007). O Atlântico é uma instituição de pesquisa e desenvolvimento localizada em Fortaleza, Ceará, fundada em 2001 por iniciativa do Centro de Pesquisa e Desenvolvimento em Telecomunicações (CPqD) que oferece serviços em Tecnologia da Informação. Suas principais linhas de atuação são:
1) Consultoria em engenharia de software; 2) Desenvolvimento de soluções em TI; 3) Fábrica de Software;
4) Soluções em Portais Corporativos.
Com uma equipe de aproximadamente cento e cinquenta profissionais entre graduados, mestres e pós-graduandos nas áreas de computação e engenharia, o Atlântico possui no momento quinze projetos para clientes de todo o Brasil, além dos Estados Unidos e Coréia do Sul.
O Atlântico iniciou a implantação de um amplo sistema de qualidade desde a sua fundação em novembro de 2001, sendo avaliado como uma organização SW-CMM nível dois em outubro de 2003, ISO 9001:2000 em julho de 2005 e CMMI nível 3 em fevereiro de 2006.
Atualmente, o Atlântico está alinhando seus processos de acordo com as práticas do CMMI nível 5 e da metodologia Six Sigma, com o intuito de atingir o nível 5 de maturidade em 2008, como pode ser visto na . A ilustração mostra que a instituição obteve seu primeiro certificado (CMM-2) no terceiro trimestre em 2003, o último certificado (CMMI-3) foi obtido no início de 2006 e está prevista a conquista do certificado CMMI-5 para 2008.
Figura 2: Processo de Certificação do Atlântico Fonte: INSTITUTO ATLANTICO (2007)
3.2 Tipo da Organização
Como pode ser visto na Erro! Fonte de referência não encontrada., o Atlântico é uma organização que possui um presidente, um diretor comercial e outra diretoria que no momento está vaga. Além destes cargos, existe também um cargo de superintendência que tem a responsabilidade de dirigir a empresa no dia a dia.
Logo abaixo da superintendência, existem as seguintes gerências: gerência administrativo-financeira, gerência de negócios, gerência de suporte ao processo de desenvolvimento e gerências técnicas.
A gerência administrativo-financeira é composta por dez pessoas sendo responsável por toda a parte administrativa da empresa, ou seja, controle de contas, pessoal, fornecedores, patrimônio, contabilidade e muitas outras atividades existentes em qualquer empresa.
A gerência de negócios por sua vez é responsável por trazer novos projetos para serem desenvolvidos pela instituição. No momento, esta gerência é composta por um gerente e vários analistas de negócios. Cada projeto é iniciado por uma proposta que é feita ao cliente. Só após o cliente aceitar a proposta, é que o projeto é iniciado dentro da organização. Mas apesar das propostas serem de responsabilidade da gerência de
negócios, todo conteúdo técnico é desenvolvido pela equipe técnica da empresa, que na Figura 3 está representada pelas várias gerências técnicas.
Cada projeto desenvolvido pela empresa fica sob a responsabilidade de um gerente técnico. Apesar dos gerentes técnicos não serem as pessoas que tocam o projeto no dia a dia (esta tarefa fica sob responsabilidade dos coordenadores de projeto), no fim das contas são os gerentes técnicos que respondem oficialmente pelo projeto. Além disso, os gerentes técnicos também são responsáveis pela gestão de custos e fornecimento dos recursos necessários para a execução dos projetos.
Figura 3: Organograma do Atlântico Fonte: INSTITUTO ATLANTICO (2007)
Por sua vez, o SPD (Suporte ao Processo de Desenvolvimento) é o órgão responsável por auxiliar as equipes de projeto com relação às boas-práticas no desenvolvimento de um projeto de modo geral. Inicialmente, o foco do SPD era mais voltado
aos processos de desenvolvimento, mas à medida que a empresa foi crescendo, a demanda por este grupo aumentou e novas responsabilidades foram sendo atribuídas.
Atualmente, o SPD possui as seguintes responsabilidades dentro da organização: 1) Arquitetura: a arquitetura dos sistemas desenvolvidos pela organização deve ser aprovada por um grupo de arquitetos alocados no SPD. Além disso, este grupo de arquitetos também define as ferramentas, frameworks e componentes que devem ser utilizados na organização.
2) Identidade Visual: a identidade visual dos sistemas desenvolvidos pela organização deve ser elaborada por um dos projetistas visuais pertencentes ao SPD. Similar aos arquitetos, os projetistas visuais também avaliam ferramentas, frameworks e componentes utilizados nos projetos, mas com um foco específico na parte visual.
3) Testes: todos os testes sistêmicos (e outros não funcionais) dos projetos desenvolvidos dentro na organização são realizados pelos analistas de testes do SPD. Eles atuam não somente na execução dos testes, mas também no planejamento e especificação dos testes.
4) Garantia da Qualidade (ou Quality Assurance): a garantia da qualidade dos projetos é uma das principais responsabilidades do SPD. Seu objetivo é fornecer aos vários níveis de gerência a adequada visibilidade dos projetos, dos processos de desenvolvimento e dos produtos gerados. A garantia da qualidade é realizada pelos QA’s (Quality Assurance) que atuam como "guardiões" dos processos e auxiliam as equipes dos projetos neste sentido.
5) Processos: a definição dos processos organizacionais foi uma das principais motivações para a criação do SPD. Inicialmente, os processos definidos eram restritos às áreas de engenharia (software, hardware e firmware), mas posteriormente os processos foram estendidos a outras áreas da empresa como também gestão, comercial e administração. As pessoas responsáveis pelos processos compõem o Engineering Process Group ou simplesmente EPG.
6) Medição e Análise: esta área é responsável pela definição dos indicadores utilizados na organização. Os indicadores existentes abrangem não somente a área dos projetos, mas também a parte institucional como um todo.
3.3 Gestão de Projetos na Empresa
Em fevereiro de 2006, o Atlântico atingiu o nível 3 de maturidade no modelo CMMI-SW versão 1.1, abrangendo todos os processos da área de desenvolvimento. O Atlântico também é certificado na norma ISO 9001:2000 desde julho de 2005 e já formou mais de 30 (trinta) PMP’s (Project Management Professional).
A capacitação dessas pessoas com a certificação PMP possibilitou ao Atlântico refinar e melhorar seu processo de gestão utilizando como fonte principal o PMBoK e o CMMI, que são metodologias amplamente reconhecidas no mercado.
A Tabela 2 apresenta um mapeamento entre os processos do Atlântico, as respectivas áreas de processo do CMMI e as áreas de conhecimento do PMBoK. Como se pode ver nessa tabela, todas as nove áreas de conhecimento do PMBoK estão presentes nos processos do Instituto Atlântico e seus processos estão agrupados nas seguintes áreas: Gestão de Projetos, Organizacionais, Requisitos e Suporte.
Tabela 2: Mapeamento entre os processos do Atlântico, as áreas de processo do CMMI e as áreas
de conhecimento do PMBoK.
Processos do Atlântico Áreas de Processo do CMMI 2 e 3 Áreas de Conhecimento do PMBoK Área Processo G est ão de P ro jet o s Gestão de Projetos Planejamento do Projeto Monitoramento e Controle do Projeto Gerenciamento Integrado do Projeto Gerenciamento das Comunicações Gerenciamento do Custo Gerenciamento da Integração Gerenciamento do Tempo Gestão de Fornecedores Gerenciamento de Acordo com
Fornecedor Gerenciamento de Aquisições Gestão de Riscos Gerenciamento de Riscos Gerenciamento de Riscos
O
rgan
iza
ci
ona
is Controle de Registros Gestão de Configuração Gerenciamento da Qualidade Treinamento Treinamento Organizacional Gerenciamento dos Recursos
Humanos
Gestão de Processos
Foco no Processo Organizacional Definição do Processo Organizacional Gerenciamento da Qualidade R equi si tos
Requisitos Gerenciamento de Requisitos
Desenvolvimento de Requisitos Gerenciamento do Escopo Análise e Projeto Solução Técnica Não Utilizado
Implementação Solução Técnica Não Utilizado Testes Verificação
Revisão Técnica Verificação
Validação Não Utilizado
S
upor
te
Garantia da Qualidade Garantia da Qualidade de
Processo e Produto Gerenciamento da Qualidade
Gestão de Configuração Gerenciamento de Configuração Gerenciamento da Qualidade Gerenciamento da Integração
Medição e Análise Medição e Análise Gerenciamento da Qualidade Suporte TI Nenhum Não Utilizado
Análise e Tomada de
Decisão Análise e Tomada de Decisão Não Utilizado
Fonte: GONÇALVES et al (2006)
Em DEGUZMAN (1999), o autor propõe um questionário (Anexo 1) para identificar o nível de maturidade em que se encontra uma empresa com relação a gerenciamento de projetos. O autor sugere que o nível de maturidade de uma empresa pode ser determinado pelo total de pontos obtidos no questionário:
1) Entre 10 e 40 pontos: nível 1;
2) Entre 41 e 80 pontos: nível 2; 3) Entre 81 e 120 pontos: nível 3; 4) Entre 121 e 160 pontos: nível 4; 5) Acima de 160 pontos: nível 5;
Este questionário foi enviado aos quatro gerentes técnicos e a outros dois coordenadores de projeto que trabalham no Instituto Atlântico desde seu 1º ano de existência. Dois gerentes não responderam o questionário e a seguir está o total de pontos obtidos em cada uma das respostas recebidas:
1) Gerente Técnico 1: 153 pontos; 2) Gerente Técnico 2: 161 pontos;
3) Coordenador de Projetos 1: 165 pontos; 4) Coordenador de Projetos 2: 173 pontos;
A julgar pelas respostas obtidas e pela classificação mencionada acima, o Instituto Atlântico estaria classificado no nível 5 de maturidade em gestão de projetos, que é o nível mais alto.
4 PROPOSTA DE IMPLANTAÇÃO DE UM ESCRITÓRIO DE PROJETOS EM UMA EMPRESA COM CERTIFICAÇÃO “CMMI-3”
Neste capítulo, será apresentada uma proposta para implantação de um escritório de gerenciamento de projetos no Instituto Atlântico. Apesar de essa proposta estar direcionada a uma empresa específica, acredita-se que a proposta aqui apresentada possa ser utilizada por outras empresas com características semelhantes.
4.1 Introdução
Conforme mencionado na seção 2.4.1, o primeiro passo para a implantação de um escritório de gerenciamento de projetos é obter o suporte da diretoria da empresa. A obtenção deste suporte é uma peça fundamental e necessária para a implantação do escritório de gerenciamento de projetos, mas cujo escopo extrapola o propósito deste trabalho. Por este motivo, será assumido como premissa que a alta gerência da empresa na qual será utilizado este trabalho entende e apóia a implantação do escritório de gerenciamento de projetos.
Uma vez definida a condição para que a proposta possa ser aplicada com sucesso, este capítulo descreve como poderia ser implantado um escritório de gerenciamento de projetos no Instituto Atlântico ou em qualquer outra empresa com características semelhantes.
Analisando a seção 2.4 que descreve os passos necessários para a implantação de um escritório de gerenciamento de projetos, pode-se dizer que esta proposta se enquadra na etapa de planejamento descrita na seção 2.4.2. Como as seções posteriores tratam da parte de execução do processo de implantação do EGP, elas não serão abordadas nesta proposta, pois a implantação em si do escritório de gerenciamento de projetos é uma decisão da organização e extrapola o escopo deste trabalho.
O capítulo está estruturado da seguinte maneira: a seção 4.2 descreve a missão e o objetivo propostos para o escritório de gerenciamento de projetos. A seção 4.3 descreve o escopo do escritório de projetos, bem como aquilo que está fora do escopo e os fatores críticos de sucesso do EGP.
A seção 4.4 menciona qual o nível do escritório de projetos que está sendo proposto, enquanto a seção 4.5 descreve sua estrutura organizacional interna e, por último, a seção 4.6 descreve a estratégia de implantação do escritório de projetos.
4.2 Missão e Objetivo
A maioria dos escritórios de gerenciamento de projetos nasce quando a organização ou as pessoas envolvidas diretamente nos projetos percebem que não há uma forma sistemática e organizada para realizarem seu trabalho. Sendo assim, o EGP surge como uma boa alternativa para viabilizar a criação dos processos a serem utilizada, definição dos sistemas de gerenciamento de informação e na institucionalização das práticas de gerenciamento de projetos dentro da organização. No caso do Instituto Atlântico, essa não é bem a motivação para a criação de um EGP, porque a empresa já possui a cultura de gerenciamento de projetos.
Apesar de o Instituto Atlântico ser uma empresa madura no gerenciamento de projetos (ver seção 3.3), essa maturidade tem um preço que muitas vezes é restritivo na realização de novos projetos. Atualmente, o esforço investido na gestão de um projeto gira em torno de 15% do custo total do projeto. Por se tratar de um percentual significativo, muitas vezes os clientes não entendem a necessidade destes esforços e acabam por questionar e pressionar uma redução nesta área.
Sem dúvidas, a redução do custo de gestão dos projetos facilitaria a venda de novos projetos, mas para que essa medida não traga prejuízos à instituição, esta redução deve estar acompanhada da manutenção da qualidade dos projetos. Neste sentido, o Atlântico está constantemente investindo na capacitação dos seus coordenadores de projetos, na melhoria contínua de seus processos e também na utilização de técnicas de gestão de projetos modernas.
Esta qualificação diferenciada aumentou o assédio das outras empresas aos profissionais do Atlântico ligados à área de gerenciamento de projetos e, consequentemente, a instituição perdeu alguns de seus talentos. Sendo assim, é necessário capacitar mais pessoas nesta área não somente para repor a expertise perdida, mas também para deixar a empresa preparada para um aumento na demanda de projetos que está sendo esperado.
Além disso, também não existe uma definição clara na empresa de quais coordenadores estão alocados para participar das propostas técnicas e esta escolha acaba acontecendo com base na disponibilidade das pessoas e na experiência dentro da instituição. Este problema dificulta o acompanhamento de uma proposta por todas as suas fases e acaba por acarretar na perda de algumas informações e também em problemas de comunicação.
Após os comentários realizados acima, a seguinte missão é proposta para o escritório de gerenciamento de projetos:
Aumentar o retorno de investimento da instituição e a satisfação dos clientes através de um incremento na eficiência de gestão de projetos e na elaboração de propostas mais precisas.
E a partir da missão do EGP, foram definidos os seguintes objetivos: 1) Aumento do Retorno de Investimento (ROI) dos projetos;
2) Aumento da satisfação do cliente e da alta direção da instituição; 3) Aumento da taxa de sucesso dos projetos;
4.3 Escopo
A definição do escopo de atuação do escritório de gerenciamento de projetos depende diretamente dos objetivos que precisam ser alcançados. Sendo assim, cada um dos objetivos definidos acima será analisado para se chegar naturalmente à definição do escopo de atuação do EGP.
Com relação ao “Aumento do Retorno de Investimento dos projetos”, isso pode ser obtido reduzindo o custo dos projetos ou aumentando o valor dos projetos cobrado dos clientes. Dado que atualmente o valor de uma hora de trabalho cobrado pelo Atlântico não é considerado baixo pelos seus clientes, até mesmo pelo custo de gestão mencionado anteriormente, a tática de aumentar o valor médio dos projetos cobrados dos clientes não parece ser viável.
Por outro lado, não existe motivo para crer que o custo dos projetos não possa ser reduzido com otimização dos processos e um consequente aumento da produtividade de todos. Neste quesito, o escritório de gerenciamento de projetos poderia contribuir da seguinte maneira:
1) Aumentar eficiência dos processos de gestão de projetos: acredita-se que existem pontos no processo que no momento não estejam agregando muito valor ao trabalho e que poderiam ser melhorados ou até eliminados, aliviando a carga das pessoas sem prejudicar a qualidade dos projetos.
2) Otimizar alocação dos coordenadores nos projetos de pequeno porte: alguns projetos de pequeno porte necessitam de uma pequena alocação de um coordenador de projetos para que ele seja conduzido. Atualmente, muitas vezes esta alocação acaba não sendo precisa por dificuldades de realocar a pessoa em outros projetos. Com a gestão dos projetos de pequeno porte centralizada em uma única unidade, acredita-se que possa haver
um maior reuso entre esses projetos de pequeno porte e, consequentemente, reduzir os custos de gestão.
3) Suporte aos coordenadores e gerentes de projetos: como mencionado na seção 4.2, por mais que um gerente de projetos seja experiente, cada projeto possui singularidades que demandam uma troca de experiências para que sejam eficientemente tratadas. Neste sentido, a existência de uma unidade centralizadora responsável pela disseminação de informações com os outros gerentes e coordenadores seria muito útil para auxiliar este projeto. O escritório de gerenciamento de projetos poderia difundir o conhecimento através de workshops, treinamentos e suportes de maneira geral.
Se por um lado o retorno de investimento pode ser analisado de maneira geral olhando simplesmente os valores dos projetos, o mesmo não pode ser dito com relação à satisfação do cliente e da direção de uma empresa principalmente nos dias atuais onde ninguém tem tempo a perder, existem projetos cujo dinheiro não é uma restrição. Normalmente, nestes casos, ele cede lugar ao prazo de entrega.
Com o intuito de atacar as principais causas de insatisfação dos clientes, o presente trabalho propõe o seguinte:
1) Maior precisão das propostas: com o aumento da precisão das propostas, espera-se que haja uma redução na incidência de erros de estimativas dos projetos. Esta atuação mais forte teria como alvo não somente a questão de estimativas de prazos e custos, mas também identificar mais precisamente as necessidades dos clientes e os fatores críticos de sucesso dos projetos.
2) Suporte aos coordenadores e gerentes de projetos: esta ação já descrita acima também pode contribuir com o aumento da incidência de sucesso dos projetos (descrito a seguir) e consequentemente no aumento da satisfação do cliente.
Aumentando a satisfação dos clientes e o retorno de investimento dos projetos, acredita-se que estará sendo aumentada a satisfação da diretoria da empresa.
O terceiro objetivo a ser satisfeito é o aumento da taxa de sucesso dos projetos. Apesar do insucesso de um projeto poder ter as mais diversas causas possíveis, acredita-se que com uma boa gestão, os problemas do projeto serão identificados antecipadamente e, com isso, as ações de resposta poderão ser tomadas pelo menos para minimizar o prejuízo, caso não seja possível reverter a situação em um resultado positivo. Neste sentido, o “suporte aos coordenadores e gerentes de projetos” - já mencionado acima - se mostra como uma boa opção para aumentar a taxa de sucesso dos projetos.
Como conclusão da análise realizada aqui, temos que o escopo de atuação do escritório de gerenciamento de projetos é:
1) Melhorar os processos de gestão de projetos; 2) Gerenciar os projetos de micro e pequeno porte; 3) Dar suporte aos coordenadores e gerentes de projetos; 4) Centralizar a elaboração das propostas técnicas.
4.3.1 Não-Escopo
O escritório de projetos não será responsável pelo controle de qualidade dos projetos e nem tampouco pretende substituir os coordenadores de projetos existentes atualmente.
O escritório de projetos também não atuará em nenhum outro processo que esteja fora de gestão de projetos.
O escritório de projetos não será responsável pelas propostas comerciais. A responsabilidade do EGP na elaboração das propostas restringe-se ao âmbito técnico, não envolvendo, portanto, valores e o relacionamento com clientes.
4.3.2 Fatores Críticos de Sucesso (riscos)
A seguir, estão descritos os fatores que precisam ser satisfeitos para que o escritório de gerenciamento de projetos seja bem-sucedido dentro da instituição:
1) Equipe que forma o EGP tem que ter excelência reconhecida dentro da organização. Caso contrário, o time terá muitas dificuldades em conseguir a aprovação de mudanças nos projetos e sofrerá rejeição na hora de oferecer suporte;
2) Definição do escopo do EGP deve ser explicada claramente e acordada com todos os envolvidos;
3) Definição precisa da fronteira entre o SPD e o EGP: como mencionado na seção 3.3, atualmente o SPD é responsável por todo o setor de qualidade da empresa, incluindo os processos, treinamento e métricas. Com a criação do EGP, toda a parte relacionada com gestão de projetos tende a migrar para essa nova unidade e, com isso, pode existir uma zona de interseção entre estes dois grupos ocasionando disputas, rivalidades ou simplesmente desperdício de esforços com atividades duplicadas;
4) Patrocínio da alta-gerência: sem este apoio, o EGP perderá força e não conseguirá realizar as melhorias na organização;
organização os benefícios trazidos pelo EGP;
4.4 Nível do EGP
Uma vez definidos missão, objetivo e escopo de atuação do escritório de gerenciamento de projetos, faz-se necessário identificar qual o nível do EGP.
De acordo com a seção 2.3.1, as responsabilidades de um escritório de projetos de nível 1 estão muito atreladas aos projetos em si, sem que haja uma visão e preocupação a nível departamental ou organização. Se for considerado que entre outras coisas, o escritório de gerenciamento de projetos aqui proposto será responsável pela gestão dos projetos de micro e pequeno porte (ver seção 4.3), então ele até poderia ser caracterizado no nível 1. Entretanto, as outras responsabilidades do escritório de projetos sugerem que ele deve ter uma visão um pouco mais global e, por isso, o escritório de projetos deve ser do nível 2 ou 3.
A definição se o escritório de projetos é do nível 2 ou 3 pode não ser tão simples quanto parece, pois ainda não existe um consenso sobre os tipos de escritório de projetos e suas funções (ver seção 2.3). Analisando as responsabilidades de um escritório de projetos tanto do nível 2 como do nível 3 (ver seções 2.3.2 e 2.3.3), percebe-se que as responsabilidades do escritório de gerenciamento de projetos propostas na seção 4.3 não encaixam exatamente em nenhum dos dois níveis.
Por um lado, o escritório de gerenciamento de projetos proposto possui atividades que englobam toda a organização como, por exemplo, melhorar os processos de gestão de projetos. Mas por outro lado, o escritório de projetos também possui atividades do nível 2 como dar suporte aos coordenadores e gerentes de projetos.
Como a análise das responsabilidades não foi conclusiva para a identificação do nível do escritório de projetos, decidiu-se utilizar outra linha de raciocínio. Apesar do escritório de projetos possuir algumas atividades que se enquadram nos escritórios de projetos de nível 2, o mesmo está sendo pensado e projetado para servir toda a organização e não somente um departamento ou unidade. Neste sentido, o escritório de projetos caracteriza-se como sendo do nível 3.
Figura 4: Localização do EGP na Estrutura Organizacional do Atlântico Fonte: O autor
Como pode ser visto na Figura 4, o escritório de projetos ficará no mesmo nível hierárquico do SPD (ver seção 3.3), o que faz sentido uma vez que o propósito de ambas as unidades é auxiliar as pessoas que trabalham na organização para que estas produzam mais e com o menor custo possível.
4.5 Estrutura Organizacional
Os papéis necessários estão diretamente ligados às responsabilidades de uma unidade ou departamento. Sendo assim, inicialmente, serão identificadas as habilidades necessárias para se realizar com sucesso cada uma das atribuições da seção 4.3 e, a partir destas habilidades, serão identificados os papéis necessários para o EGP.
1) Melhorar os processos de gestão de projetos: Esta atividade talvez seja a de maior importância no escopo de atuação do EGP, pois ela irá impactar toda a organização. Por este motivo, a pessoa encarregada desta atividade deve possuir um sólido conhecimento de gerenciamento de projetos, obtido através de uma certificação PMP ou de uma pós-graduação em gerenciamento de projetos. Apesar de o conhecimento ser
