Liderança romantizada: um estudo na Universidade Federal de Santa Maria a partir da Romance of Leadership Scale (RLS)

Texto

(1)UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA MARIA CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E HUMANAS PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO DE ORGANIZAÇÕES PÚBLICAS. Felipe Dagort. LIDERANÇA ROMANTIZADA: UM ESTUDO NA UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA MARIA A PARTIR DA ROMANCE OF LEADERSHIP SCALE (RLS). Santa Maria, RS 2017.

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(3) Felipe Dagort. LIDERANÇA ROMANTIZADA: UM ESTUDO NA UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA MARIA A PARTIR DA ROMANCE OF LEADERSHIP SCALE (RLS). Dissertação apresentada ao Programa de PósGraduação em Gestão de Organizações Públicas, da Universidade Federal de Santa Maria (UFSM, RS), como requisito parcial para obtenção do título de Mestre em Gestão de Organizações Públicas.. Orientadora: Prof.ª Dr.ª Fernanda Kieling Pedrazzi. Santa Maria, RS 2017.

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(5) Felipe Dagort. Dissertação apresentada ao Programa de PósGraduação em Gestão de Organizações Públicas, da Universidade Federal de Santa Maria (UFSM, RS), como requisito parcial para obtenção do título de Mestre em Gestão de Organizações Públicas..

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(7) AGRADECIMENTOS. Agradeço enormemente à minha orientadora, Professora Fernanda Kieling Pedrazzi, por ter permitido que eu me aventurasse por esse tema tão desafiador e por tantas vezes ter emprestado seu olhar experiente ao meu texto. Agradeço à Professora Luciana Flores Battistella, pelos direcionamentos certeiros e motivadores. À disponibilidade e ao olhar cuidadoso da Professora Patrícia Martins Fagundes Cabral, toda a minha gratidão. A todos os professores do Programa de Pós-Graduação em Gestão de Organizações Públicas da UFSM, o meu muito obrigado por acreditarem na capacitação dos servidores públicos como caminho para aperfeiçoar o serviço público prestado à sociedade. Agradeço, também, ao Departamento de Ciências da Comunicação, por ter permitido que eu me dedicasse exclusivamente ao mestrado no primeiro ano do curso. Não posso deixar de agradecer aos amigos do Instituto Federal Farroupilha de Panambi, em especial à Graciele Dotto, pelo acolhimento na fase de pré-teste da pesquisa. Ao meu amor, Roberto Fávaro Flores, muito obrigado pelo incentivo e pelo carinho que me deram forças para persistir e alcançar mais este sonho. Esta conquista também é tua, meu amor! Muito obrigado!.

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(9) “Ninguém queria dar a perceber que não podia ver coisa alguma, para não passar por tolo ou por incapaz. O caso é que nunca uma a roupa do Imperador alcançara tanto sucesso”. (A Roupa Nova do Imperador, de Hans Christian Andersen)..

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(11) RESUMO. LIDERANÇA ROMANTIZADA: UM ESTUDO NA UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA MARIA A PARTIR DA ROMANCE OF LEADERSHIP SCALE (RLS) AUTOR: Felipe Dagort ORIENTADORA: Fernanda Kieling Pedrazzi. A Universidade Federal de Santa Maria (UFSM) adota a liderança como norteadora de sua gestão, como explicitam os Planos de Desenvolvimento Institucional 2011-2015 e 2016-2026 e, ainda, como pode ser percebido pela ênfase dada ao programa de formação de gestores mantido pela instituição, o Lidere. No entanto, liderança não é um constructo com definição unânime, tanto em termos teóricos quanto práticos. Assim, a partir dos pressupostos da Liderança Romantizada, conceito proposto por Meindl, Ehrlich e Dukerich (1985), que aponta uma tendência a uma visão idealizada acerca da influência do líder nas organizações, o presente estudo objetiva discutir a existência da romantização da liderança na UFSM. Para isso, o percurso metodológico adotado combina as abordagens quantitativa e qualitativa de caráter exploratório e descritivo. Foram usadas a Romance of Leadership Scale (RLS), de James R. Meindl (1998), conforme publicada por Schyns, Meindl e Croon (2007); e, também, entrevistas semiestruturadas que passaram por Análise de Conteúdo conforme Bardin (2016). Verificou-se que a UFSM mantém uma perspectiva romantizada da liderança, sendo os servidores classificados como romanceadores clássicos: aqueles que tendem a perceber a figura do líder de uma forma heroica e insubstituível. Esse resultado encontrou reflexos nas entrevistas com servidores ligados ao Lidere – as entrevistas demonstraram a preponderância dada ao papel do líder em detrimento de outros elementos que deveriam ser valorizados para a construção do processo de liderança de acordo com perspectivas mais contemporâneas. Além desses resultados, esta pesquisa gerou a tradução para o português da escala RLS. Em relação à estrutura fatorial da escala em português, a análise exploratória indicou a presença de seis fatores.. Palavras-chave: Liderança. Liderança romantizada. Gestão pública. Gestão de pessoas. RLS..

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(13) ABSTRACT. ROMANCE OF LEADERSHIP: A STUDY CONDUCTED AT FEDERAL UNIVERSITY OF SANTA MARIA FROM ROMANCE OF LEADERSHIP SCALE (RLS) AUTHOR: Felipe Dagort ADVISOR: Fernanda Kieling Pedrazzi. Federal University of Santa Maria (UFSM) comprehends leadership as a cornerstone for its administration, according to Institutional Development Plans from 2011 to 2015 and 2016 to 2026, factor also observed by the emphasis on university’s manager training program, which is called Lidere. However, leadership is not a construct with a unanimous definition in neither theoretical nor practical terms. Thus, from the perspective of the Romance of Leadership from Meindl, Ehrlich e Dukerich (1985), which points to a tendency of having an idealized vision of the leader, this study aimed to investigate the degree of romance of leadership that public servants of the Federal University of Santa Maria present. In order to achieve this goal, methodology mixes quantitative and qualitative approaches, presenting exploratory and descriptive biases. Romance of Leadership Scale (RLS), by James R. Meindl (1998), according to Schyns, Meindl e Croon (2007) publication, has been applied, as well as semistructured interviews with content analysis according to Bardin (2016). It has been observed that servants have a romanticized perspective of leadership, classified as classic romancers: those who tend to perceive the figure of the leader in a heroic and irreplaceable way. This result was reflected in interviews with servants linked to Lidere – interviews showed preponderance to the role of the leader to the detriment of other elements that should be valued for the construction of the leadership process, according to more contemporary perspectives. In addition to these results, this research generated the Portuguese translation of RLS. Regarding the factorial structure of the Portuguese version, the exploratory analysis indicated the presence of six factors. Keywords: Leadership. Romance of leadership. Public administration. Human Resource Management. RLS..

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(15) LISTA DE FIGURAS Figura 1 – Captura de tela da busca feita pelo termo Romance of Leadership no Portal de Periódicos da CAPES ............................................................................................................... 51 Figura 2 – Capturas de tela do portal eletrônico da UFSM com matéria sobre o Lidere ......... 57 Figura 3 – Captura de tela do portal do servidor da UFSM ..................................................... 65 Figura 4 – Quadrantes para a classificação de resultados da RSL ........................................... 67 Figura 5 – Resultado do grau de romantização geral da UFSM ............................................... 83.

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(17) LISTA DE GRÁFICOS Gráfico 1 – Idade dos respondentes .......................................................................................... 74 Gráfico 2 – Scree plot da análise fatorial exploratória ............................................................. 95 Gráfico 3 – Scree plot da análise fatorial exploratória com itens extraídos ............................. 97.

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(19) LISTA DE QUADROS Quadro 1 – Menções ao termo liderança no PDI 2016-2026 da UFSM................................... 30 Quadro 2 – The Romance of Leadership Scale......................................................................... 48 Quadro 3 – Códigos e cargos dos entrevistados ....................................................................... 58 Quadro 4 – Etapas para a produção da versão em português da RLS ...................................... 60 Quadro 5 – Lista dos integrantes do comitê de especialistas ................................................... 62 Quadro 6 – Escala da liderança romantizada – versão em português ...................................... 62 Quadro 7 – Roteiro de perguntas .............................................................................................. 68 Quadro 8 – Códigos dos entrevistados, datas das entrevistas e duração das gravações ........... 69 Quadro 9 – Resumo do percurso metodológico ....................................................................... 71.

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(21) LISTA DE TABELAS Tabela 1 – Gênero dos respondentes ........................................................................................ 73 Tabela 2 – Idade dos respondentes ........................................................................................... 74 Tabela 3 – Classe dos respondentes ......................................................................................... 75 Tabela 4 – Titulação dos respondentes ..................................................................................... 75 Tabela 5 – Local de exercício dos respondentes ...................................................................... 76 Tabela 6 – Tempo como servidor da UFSM ............................................................................ 76 Tabela 7 – Ocupação de cargo de chefia atualmente................................................................ 77 Tabela 8 – Posse de cargo de chefia na UFSM ........................................................................ 77 Tabela 9 – Desejo de assumir cargos de chefia ........................................................................ 77 Tabela 10 – Experiência na iniciativa privada.......................................................................... 78 Tabela 11 – Experiência em postos de chefia ou liderança na iniciativa privada .................... 78 Tabela 12 – Participação em treinamentos sobre liderança ...................................................... 78 Tabela 13 – Fator 1 – Influência do Líder ................................................................................ 81 Tabela 14 – Fator 2 – Permutabilidade entre Líderes ............................................................... 82 Tabela 15 – Fator 3 – Influência de Outros Fatores ................................................................. 83 Tabela 16 – Alpha de Cronbach da RLS .................................................................................. 85 Tabela 17 – Influência do gênero ............................................................................................. 87 Tabela 18 – Influência da categoria do servidor....................................................................... 87 Tabela 19 – Influência de estar em cargo de chefia ................................................................. 87 Tabela 20 – Influência de já ter assumido cargo de chefia ....................................................... 88 Tabela 21 – Influência do desejo de ser chefe .......................................................................... 88 Tabela 22 – Influência de ter participado de treinamentos de liderança .................................. 89 Tabela 23 – Influência de ter experiência na iniciativa privada ............................................... 90 Tabela 24 – Influência de ter sido chefe na iniciativa privada ................................................. 90 Tabela 25 – Influência da titulação........................................................................................... 91 Tabela 26 – Influência do local de exercício ............................................................................ 91 Tabela 27 – Influência da idade................................................................................................ 93 Tabela 28 – Influência do tempo como servidor ...................................................................... 94 Tabela 29 – Comunalidades da análise fatorial exploratória .................................................... 96 Tabela 30 – Resultado final da análise fatorial exploratória .................................................... 97.

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(23) LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS. CAPES CEP CPD DASP EnANPAD ENAP IFFar NED PDI PNDP PPGA PPGOP PROGEP RLS SISNEP TAE UFSM UFRGS UNIPAMPA USP. Comissão de Aperfeiçoamento de Pessoal do Nível Superior Comité de Ética em Pesquisa com Seres Humanos Centro de Processamento de Dados Departamento Administrativo do Serviço Público Encontro Nacional da Associação de Pós-graduação e Pesquisa em Administração Escola Nacional de Administração Pública Instituto Federal Farroupilha Núcleo de Educação e Desenvolvimento Plano de Desenvolvimento Institucional Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal Programa de Pós-Graduação em Administração Programa de Pós-Graduação em Gestão de Organizações Públicas Pró-Reitoria de Gestão de Pessoas Romance of Leadership Scale Sistema Nacional de Informações sobre Ética em Pesquisa envolvendo Seres Humanos Técnico Administrativo em Educação Universidade Federal de Santa Maria Universidade Federal do Rio Grande do Sul Universidade Federal do Pampa Universidade do Estado de São Paulo.

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(25) SUMÁRIO. 1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................... 27 1.1 OBJETIVO GERAL ........................................................................................................... 32 1.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ............................................................................................. 32 1.3 JUSTIFICATIVA ............................................................................................................... 32 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ...................................................................................... 35 2.1 A relevância da liderança para a gestão pública ................................................................. 35 2.2 A LIDERANÇA NÃO SE RESUME AO LÍDER ............................................................. 41 2.3 A LIDERANÇA ROMANTIZADA .................................................................................. 46 3 PERCURSO METODOLÓGICO ..................................................................................... 55 3.1 CAMPO DE PESQUISA E POPULAÇÃO ....................................................................... 56 3.2 ABORDAGEM QUANTITATIVA ................................................................................... 59 3.2.1 Instrumento de coleta de dados da fase quantitativa ................................................. 59 3.2.1.1 Tradução e adaptação da RLS ..................................................................................... 60 3.2.2 Procedimentos de coleta de dados da fase quantitativa ............................................. 64 3.2.3 Procedimentos de análise de dados da fase quantitativa ........................................... 66 3.3 ABORDAGEM QUALITATIVA ...................................................................................... 68 3.3.1 Instrumento de coleta de dados da fase qualitativa ................................................... 68 3.3.2 Procedimentos de coleta de dados da fase qualitativa................................................ 69 3.3.3 Procedimentos de análise de dados da fase qualitativa .............................................. 69 4 RESULTADOS DA PESQUISA ........................................................................................ 73 4.1 DESCRIÇÃO DO PERFIL ................................................................................................ 73 4.2 AVALIAÇÃO DO GRAU DE LIDERANÇA ROMANTIZADA .................................... 79 4.3 AVALIAÇÃO DA CONFIABILIDADE DA ESCALA ................................................... 84 4.4 ANÁLISE DA INFLUÊNCIA DOS PERFIS NA ROMANTIZAÇÃO DA LIDERANÇA .................................................................................................................................................. 86 4.5 ANÁLISE FATORIAL EXPLORATÓRIA ....................................................................... 94 4.6 ANÁLISE DE CONTEÚDO ............................................................................................ 100 4.6.1 Influência do líder........................................................................................................ 100 4.6.2 Influência do liderado ................................................................................................. 102 4.6.3 Influência do contexto externo e organizacional ...................................................... 104 5 CONCLUSÃO.................................................................................................................... 109 REFERÊNCIAS ................................................................................................................... 113 APÊNDICE A – INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS NA VERSÃO ELETRÔNICA ..................................................................................................................... 119 APÊNDICE B – INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS PARA O PRÉ-TESTE 126 APÊNDICE C – PROCESSO DE TRADUÇÃO DA RLS ................................................ 129 ANEXO A – PARECER DO CEP ...................................................................................... 136 ANEXO B – ORGANOGRAMA DA UFSM ..................................................................... 140.

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(27) 27. 1 INTRODUÇÃO A área de Gestão de Pessoas, na qual a temática da liderança se insere, é um campo de estudo marcado por reviravoltas teóricas. A esse respeito, Camões e Menezes (2016) explicam que a visão da Administração de Recursos Humanos, focada no controle de pessoal e de procedimentos administrativos, entrou em declínio para dar espaço à Gestão Estratégica de Pessoas, que alinha o desenvolvimento pessoal com o da organização, aplicando conceitos como a Gestão por Competências. Os autores explicam, ainda, que, na gestão pública, esse processo não foi diferente, uma vez que o New Public Management, desenvolvido nos Estados Unidos e na Europa a partir de 1980, cujo enfoque incluía a adaptação de práticas gerenciais do setor privado para o setor público, trouxe questões relativas à Gestão por Competências para o dia a dia dos servidores públicos de diversos países. Assim, “Com as mudanças que vêm sendo introduzidas na administração pública [...] em vários países do mundo, a qualidade da gestão – e dos gerentes e dirigentes públicos – é fator fundamental para a melhoria dos resultados alcançados pelo setor público” (HALL, 2002, p. 7). No Brasil, essas buscas por melhorias no serviço público podem ser percebidas nas iniciativas do então ministro Luiz Carlos Bresser-Pereira entre 1995 e 1998 (BRESSERPEREIRA, 2011), cujos reflexos são observados em anos subsequentes. Camões e Menezes (2016) pontuam que as diretrizes da Gestão por Competências, no Brasil, passam a vigorar nos primeiros anos do governo de Luiz Inácio Lula da Silva, a partir do Decreto n.º 5.707, de 23 de fevereiro de 2006, que cria a Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal (PNDP). Atualmente, as mudanças propostas pela PNDP ainda enfrentam dificuldades para serem implementadas e efetivadas. Parte desses entraves é debatida por Ribeiro e Mancebo (2013), ao fazerem uma série de questionamentos sobre a condição contraditória em que se encontra o servidor público nesse cenário de transformações no mundo do trabalho e de reformas administrativas. Para essas autoras, se, por um lado, há uma concorrência elevada para ocupar as vagas destinadas a esses profissionais, por outro, há uma visão preconceituosa da sociedade em relação ao serviço público e aos próprios servidores. Dessa forma, enquanto ao serviço público, nessa visão, são associados valores de ineficiência e corrupção, à iniciativa privada é ligado o valor da excelência, o que gera sentimentos de descrédito e desvalorização ao servidor e ao próprio serviço público que, em partes, limitam a implementação plena da PNDP nas organizações públicas. Capobiango et al. (2013) trazem mais elementos para esse debate quando demonstram que as reformas administrativas brasileiras buscaram rupturas drásticas que, na prática, não se.

(28) 28. efetivaram. Apesar das tentativas de modernização feitas por mais de 80 anos, o patrimonialismo, para citar um exemplo de vício no comportamento presente na gestão pública, ainda não foi eliminado, implicando baixa qualidade na formulação e implementação de políticas públicas. Nesse contexto, como alertam Siqueira e Mendes (2009), é contraditório exigir do servidor a iniciativa de desenvolver novas competências, como as concernentes à liderança, enquanto paira sobre ele uma aura de incapacidade que é relacionada ao serviço público. Além desses entraves referentes ao próprio serviço público, é preciso observar que a liderança não consiste em um constructo unânime: o fenômeno da liderança pode ser visto de diversas formas, tanto na perspectiva prática quanto teórica. Uma das abordagens de relevo nas pesquisas sobre liderança é aquela que denuncia a tendência em atribuir aos líderes um poder idealizado e heroico, abordagem essa denominada Liderança Romantizada, publicada em 1985, nos Estados Unidos, por Meindl, Ehrlich e Dukerich. Bligh e Schyns (2007, p. 25) afirmam que, com mais de vinte anos de história, “as pesquisas em torno da Liderança Romantizada são evidências de que esse é um aspecto importante das organizações em diversas áreas, países e contextos”. Pela ótica da Liderança Romantizada, pode-se perceber o papel central que muitas vezes ainda é conferido ao líder no estudo e na prática da liderança. Essa centralidade do papel do líder cria um contraponto em relação a perspectivas mais contemporâneas para as quais a atuação do líder não é mais vista como o fator principal. Para essas abordagens mais atuais, usando as palavras de Cabral e Seminotti (2009, p. 3), “a liderança é a capacidade de vivenciar e propiciar influências recíprocas entre as pessoas; é a capacidade de influenciar pessoas lideradas e se deixar influenciar por estas”. Para esses autores, que buscam angular a liderança de um ponto de vista complexo-sistêmico mais alinhado com o pensamento contemporâneo, não se trata de desconsiderar a importância individual dos sujeitos (como o líder), mas sim ampliar a complexidade da questão, considerando que a parte indivíduolíder é produto e produtor numa rede que é, também, produto das interações e produtora de novos sujeitos, subjetividades e intersubjetividades. E é na multiplicidade de relacionamentos, que são tecidos nessa rede, que se constrói o significado, o sentido da liderança numa organização (CABRAL; SEMINOTTI, 2009, p. 34).. É nesse contexto conflituoso de tensionamentos que se insere a Universidade Federal de Santa Maria (UFSM), foco desta pesquisa. Nessa instituição, diretrizes da PNDP podem ser identificadas em ações da Pró-Reitoria de Gestão de Pessoas (PROGEP) e do Gabinete do Reitor, como na concepção dos treinamentos para capacitação de servidores, na metodologia.

(29) 29. da avaliação institucional, no texto dos dois últimos Planos de Desenvolvimento Institucional (PDI) e na ênfase dada ao programa de treinamento de gestores, conhecido como Lidere. Essas ações podem ser percebidas como indicativos de que a liderança foi adotada como uma das ferramentas norteadoras da sua gestão, desafiando o panorama polêmico anteriormente exposto e exigindo dedicação dos servidores, que se empenham em efetivar as mudanças previstas pela legislação. Tais dados vão ao encontro de um levantamento feito em 2014 pelo Núcleo de Educação e Desenvolvimento (NED) da PROGEP, que evidencia que liderança e desenvolvimento de equipes estão entre os treinamentos mais solicitados pelos servidores. Nesse mesmo caminho, desde o PDI de 2011-2015 da UFSM, a liderança já aparece como uma das competências dos servidores que deveriam ser desenvolvidas (UFSM, 2017d). De fato, na seção que faz referência à gestão de pessoas, o PDI ressalta que aspectos comportamentais para a ocupação de cargos gerenciais por parte de chefias devem ser observados. Ao longo do texto, o termo liderança e suas variações são usados para qualificar atributos da organização e também como sinônimo de líder. Já no PDI de 2016-2026, elaborado pelos servidores da UFSM sob a coordenação da Pró-Reitoria de Planejamento da instituição e aprovado em dezembro de 2016 pelo Conselho Universitário, são mais abundantes as aparições do termo em diferentes contextos. Na seção 2.4 (intitulada “Diretrizes da política de gestão de pessoas”), a Universidade expressa que o rumo adotado para a gestão de pessoas é o ordenamento dos objetivos institucionais com as competências dos servidores, por meio do alinhamento entre pessoas, processos e estratégia. Ou seja, trata-se da aplicação da gestão por competências na UFSM. Esse propósito pode ser evidenciado por meio de dezessete citações à palavra liderança e a termos correlatos presentes no texto do PDI 2016-2026. Na primeira referência, a palavra liderado é usada como sinônimo para chefiado ou coordenado. Em outras sete citações, o termo é usado como uma competência atribuída aos chefes, aos gestores e à própria organização. Em outras quatro aparições, o termo liderança é empregado no plural como sinônimo para líderes. Em outros dois casos apenas, a palavra liderança faz referência a um modelo de distribuição hierárquica de poder. Percebe-se que, na maioria das vezes, ao longo do texto do PDI 2016-2026, liderança é empregada como um atributo ou uma competência dos chefes ou da própria UFSM em relação a outras organizações. Os trechos do texto em questão podem ser visualizados, a seguir, no Quadro 1..

(30) 30. Quadro 1 – Menções ao termo liderança no PDI 2016-2026 da UFSM Página Texto 81 “Após 2002 esta responsabilidade passou para o grupo liderado pela Unidade de Apoio Pedagógico (UAP) do Centro de Ciências Rurais e atualmente mantém-se itinerante e com as atividades espaçadas”. 116 “Na área de gestão de pessoas, um objetivo é para desenvolver competências gerenciais, técnicas e de liderança e outro é no sentido de possuir um sistema de seleção e progressão capaz de equilibrar ensino, pesquisa e extensão, considerando ainda as diferentes áreas e níveis de ensino”. 117 “Desenvolver as competências gerenciais, técnicas e de liderança necessárias para manter um nível de excelência”. 164-165 “Desenvolvimento de lideranças: o modelo de liderança organizacional, também chamado de ‘sistema de liderança’, decorre da aplicação dos princípios da coordenação, da delegação de competência e do modelo de governança adotado. O desenvolvimento de lideranças deve levar em consideração os princípios de descentralização e delegação de competência, os quais estão descritos nas Diretrizes da Política de Organização Administrativa (seção 5.3)”. 165 “Isso está diretamente relacionado aos novos conceitos relacionados à gestão de competências, que incluem os valores éticos e o entorno organizacional, o que significa a necessidade de a instituição prover o ambiente necessário para que as lideranças alcancem os resultados esperados, atuando de maneira ética”. 182 “b) consolidação da sua capacidade de liderança regional para a inovação científica, tecnológica, assim como para a difusão e sedimentação dos conhecimentos e tecnologias”. 218 “Liderança na América do Sul”. 293 “Estabelecer mais parcerias com movimentos sociais e lideranças da cidade, do estado e do Brasil”. 325 “Promover a inovação permite que as academias se diferenciem das demais, sendo mais produtivas, acumulando conhecimento, aumentando assim o processo de liderança e recuperando a educação pública”. 340 “Mapear competências/critérios de formação de gestores tanto na questão técnica quanto na questão de liderança”. 340 “Desenvolver lideranças”. 352 “Escolha de chefias através de votos. Nem sempre o chefe é a pessoas que mais sabe e tem mais liderança”. 359 “Chances de liderar”. 386 “Sim, desde que nossos líderes políticos sejam eleitos com um plano definido e discutido, o que convenhamos é uma utopia já que cada vez mais o que vale é a demagogia ideológica em proveito próprio”. Fonte: adaptado de UFSM (2016).. A forma como a UFSM explicita seus objetivos institucionais denota que a instituição possui determinado entendimento de liderança que é articulado não só em seus documentos, como no PDI 2016-2026, como também em suas atividades de treinamento. A esse respeito, ressalta-se, por exemplo, que o NED da PROGEP mantém o Lidere, por meio do qual.

(31) 31. servidores que ocupam cargos de chefia são convidados a participar de uma série de palestras. Essas atividades buscam dar subsídios para a instrumentalização e o desenvolvimento de habilidades requeridas para chefes, em especial a liderança, como sugere o título do programa. Trata-se de uma liderança voltada para chefes. Ainda sobre a ideia de liderança na UFSM, chama atenção uma particularidade do instrumento de avaliação de chefias imediatas pelo servidor, criado e aplicado também pela PROGEP. Nesse instrumento, as chefias são avaliadas por intermédio de um item que remete explicitamente à liderança e que só aparece nesse instrumento, sendo suprimido em outros do mesmo programa de avaliação institucional. Nesse item, o servidor, ao avaliar seu chefe imediato, responde em que grau concorda que ele mantém a equipe unida em torno de objetivos comuns, atuando como educador e estimulando o desenvolvimento das pessoas. Com base nisso, depreende-se que, para a UFSM, a liderança é a habilidade do líder em atuar como educador, estimulando o desenvolvimento dos demais servidores. Percebe-se, assim, que o desenvolvimento do serviço público ruma para uma profissionalização crescente pelo viés da Gestão por Competências de abordagem gerencialista. O objetivo desse movimento é o aperfeiçoamento do serviço público federal por meio da melhoria das competências dos servidores, como aquelas ligadas à liderança, que podem ser desenvolvidas em programas de treinamento. Na UFSM, essas diretrizes são colocadas em prática, como visto, por ações como o desenvolvimento do PDI, o Lidere e as avaliações institucionais. No entanto, em relação à liderança, as iniciativas de treinamento e as ações de avaliação são direcionadas apenas para servidores que ocupam cargos de chefia na instituição, em contraposição às já referidas correntes mais contemporâneas de pensamento que tiram do líder a sua centralidade. Portanto, sob o ponto de vista do pensamento da Liderança Romantizada, proposto por Meindl, Ehrlich e Dukerich (1985), busca-se, neste estudo, lançar um olhar sobre o complexo fenômeno da liderança e suas manifestações junto aos servidores da UFSM, revelando aspectos sobre a forma como a instituição pensa o conceito de liderança. Em suma, esta pesquisa parte do seguinte problema: qual é o nível de romantização da liderança da UFSM e de que modo os servidores diretamente ligados aos treinamentos relacionados à liderança refletem essa romantização? Trata-se de uma pesquisa de cunho exploratório e descritivo, na qual foram combinados percursos metodológicos tanto quantitativos quanto qualitativos para que fosse possível traçar um panorama mais completo do fenômeno estudado. A abordagem quantitativa, por meio da Escala de Liderança Romantizada (RLS), proposta por James R. Meindl (1998 apud SCHYNS; MEINDL; CROON, 2007), permitiu a definição do grau de.

(32) 32. romantização junto aos servidores. Já a abordagem qualitativa, com apoio da Análise de Conteúdo de Lawrence Bardin (2016), possibilitou investigar os servidores ligados ao Lidere, proporcionando mais elementos para a discussão dos resultados encontrados por meio da RLS. 1.1 OBJETIVO GERAL O objetivo geral deste estudo consiste em discutir a existência da romantização da liderança na UFSM. 1.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS Os objetivos específicos são: a) traduzir e adaptar a Escala de Liderança Romantizada de 32 itens para a língua portuguesa, considerando-se o contexto cultural do serviço público brasileiro; b) explorar a estrutura fatorial da Escala de Liderança Romantizada; c) investigar como a romantização da liderança se manifesta entre os servidores ligados à realização do Lidere. 1.3 JUSTIFICATIVA O autor desta pesquisa ingressou na UFSM no ano de 2008 para assumir o cargo de Diretor de Produção no Departamento de Ciências da Comunicação. Em 2010, passou a trabalhar, também, como coordenador do Estúdio 21, Laboratório de Pesquisa e Produção Eletrônica, tendo a sua frente desafios para os quais não se sentia preparado. Ante a tarefa de coordenar um grupo de servidores no atendimento direto a alunos, evidenciou-se a falta de um treinamento da UFSM que incluísse aspectos de liderança que dessem conta dos desafios enfrentados. Foi inevitável, então, a busca de ajuda profissional externa à instituição, como o suporte de uma coach especialista em gestão de pessoas. A partir desse processo de treinamento, com duração de aproximadamente um ano, a ideia de ingressar no mestrado em Gestão Pública se tornou claramente um passo a ser dado. Esta dissertação, portanto, justificase por ser a materialização de mais uma etapa do desenvolvimento de competências necessárias ao fazer profissional do autor desta pesquisa..

(33) 33. Ademais, ressalta-se que a literatura sobre liderança é vasta no campo da pesquisa acadêmica aplicada ao setor privado, mas não ao setor público (WART, 2003), sendo preciso considerar, também, que a ideia de que a liderança pode ser discutida e pesquisada de forma geral, incluindo a iniciativa pública e a privada, é equivocada, motivo pelo qual distinções devem ser feitas respeitando as peculiaridades de cada setor (VILLORIA; IGLESIAS, 2011). Na literatura nacional, o número de pesquisas sobre a liderança nas instituições de ensino superior é reduzido, indicando a relevância de que sejam realizados mais estudos empíricos, por meio de métodos tanto qualitativos quanto quantitativos, sobre o tema (ADRIANO; RAMOS, 2015). Além disso, não foram encontrados registros do uso da Romance of Leadership Scale (RLS) no Brasil até o momento, de modo que, com a tradução da escala para o português e sua adaptação para a realidade de uma instituição de ensino superior brasileira, a RLS tornar-se-á mais acessível para futuras pesquisas em língua portuguesa. Por essas razões, esta pesquisa se propõe a contribuir com esse campo de estudo, ainda que se destine a descrever um fenômeno circunscrito à realidade da UFSM. Destaca-se, também, o fato de que o PDI 2016-2026 indica a importância da liderança na gestão da UFSM até o ano de 2026. Na dimensão Aprendizado e Infraestrutura, o documento revela o desejo da UFSM de atingir, em até uma década, níveis de excelência em competências gerenciais, técnicas e de liderança. Nesse sentido, os resultados da presente pesquisa, apresentados no segundo ano de vigência do PDI, têm a possibilidade de impactar positivamente os objetivos propostos pelo documento. Busca-se, assim, fornecer subsídio para o aperfeiçoamento das iniciativas de treinamento dos servidores para que se avance no entendimento dos processos de liderança no contexto da UFSM. Pedro Cavalcante, um dos diretores da Escola Nacional de Administração Pública (ENAP), em entrevista concedida à Agência Senado em 2014, pontua o grande ganho que se tem ao investir no aperfeiçoamento do desempenho dos servidores públicos: A qualidade das políticas públicas é diretamente proporcional ao nível profissional dos servidores. São eles que assessoram a classe governante na elaboração das políticas e também são eles que executam os projetos. O grande beneficiado, no fim das contas, é o cidadão (CAVALCANTE, 2014).. Busca-se, ainda, um alinhamento com os estudos que procuram valorizar o servidor público e as suas relações de trabalho, pois se acredita que aperfeiçoar a liderança é, também, promover qualidade de vida no trabalho e a própria qualidade do trabalho realizado. Nesse sentido, Camões, Fonseca e Porto (2014) afirmam ser necessário que a Gestão de Pessoas deixe de desempenhar apenas um papel de controle para assumir a responsabilidade de.

(34) 34. desenvolver pessoas e competências a partir das peculiaridades do setor público e em consonância com os objetivos do país. Capobiango et al. (2013), por sua vez, incentivam o abandono da apatia dos liderados que os coloca em condição de expectadores e perpetua o personalismo e a concentração de poder entre os servidores públicos. Da mesma forma, Duran (2016) afirma que “essa nova ordem da liderança no serviço público possui um elemento crucial: a equipe. É dela o anseio pelo surgimento desse líder. [...] Não há como ser líder, se não há liderados. Afinal, o líder se baseia nos valores de sua equipe” (grifo do autor). Tal asserção vai ao encontro do que defendem Siqueira e Mendes (2009), quando afirmam que, no esforço de entender e dar sentido a esses movimentos de reforma, faz-se necessário levar em conta a subjetividade do servidor e as peculiaridades do serviço público. Assim, em suma, esta pesquisa ganha relevância ao estar alinhada com os objetivos institucionais expressos no PDI da UFSM, propondo avançar o entendimento sobre a liderança na UFSM, um fenômeno intimamente relacionado ao desempenho dos servidores públicos que trabalham na instituição. Trata-se de uma iniciativa que valoriza o servidor público, visando dar condições para que a gestão da UFSM aprimore suas práticas de treinamento. Além disso, há uma contribuição acadêmica ao campo de estudo da liderança, proporcionada pela tradução da RLS e por sua exploração em relação à carga fatorial. O texto desta pesquisa está dividido em cinco partes. Na primeira parte, estão a introdução, os objetivos geral e específicos e a justificativa. Na segunda seção, são expostas a fundamentação teórica, incluindo considerações sobre liderança, fatores a ela relacionados e sua ligação com o serviço público, bem como sobre o conceito central deste trabalho, a Liderança Romantizada. Na terceira parte do trabalho, encontram-se descritas as escolhas e os procedimentos metodológicos empregados. Os resultados são abordados na quarta seção, enquanto que a quinta e última parte se destina a apresentar a conclusão desta pesquisa..

(35) 35. 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA A fim de descrever as bases desta pesquisa, a fundamentação teórica está dividida em três subseções. A primeira procura indicar como o serviço público caminhou para a adoção da gestão por competências, tornando o constructo liderança relevante junto à gestão pública. A segunda subseção visa discutir a noção de que o estudo da liderança não deve se restringir às questões relacionadas aos líderes, abordando, para isso, o entendimento de concepções mais atuais sobre o tema que buscam se distanciar da ideia de um líder idealizado. A última subseção da fundamentação teórica apresenta a definição de Liderança Romantizada, conceito central desta pesquisa, explicando o modelo de análise adotado. 2.1 A RELEVÂNCIA DA LIDERANÇA PARA A GESTÃO PÚBLICA A história da gestão de pessoas no serviço público federal é marcada por visões e abordagens diferentes que revelam como os governos entendem o desenvolvimento do servidor público. O Guia da Gestão por Competências, do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão (BRASIL, 2012), aponta os quatro momentos mais significativos dessa trajetória: a década de 1930, os anos de 1960-70, o início da década de 1990 e a segunda metade dos anos de 1990. Na primeira fase, que corresponde à década de 1930, foi feita uma classificação de cargos para a estruturação de quadros de pessoal pelo Departamento Administrativo do Serviço Público (DASP). Foram definidas, na ocasião, regras para a profissionalização dos servidores e para a construção de carreiras sob a tutela de um órgão central, o que não havia até então. Na segunda etapa, correspondente à década de 1960, ocorreu um movimento de descentralização do poder e de encorajamento à delegação de competências regimentais, instaurando um período de reformas em que a questão do mérito na carreira do servidor começou a ganhar destaque. Entretanto, foi somente na década de 1980, com profundas transformações no país e no setor público, que as questões relacionadas aos recursos humanos ganharam mais visibilidade e valor. O grande marco para a carreira pública ocorreu em seguida, com a edição do Regime Jurídico Único, instituído pela Lei n.º 8.112 de 1990, que representa até hoje o principal regulador das atividades do servidor público na sua carreira (BRASIL, 1990). A década de 1990 trouxe, também, uma reforma gerencial do Estado, que buscou defender uma gestão pública eficiente, com orientação por resultados e capacitação.

(36) 36. permanente dos servidores, mediante a publicação do Decreto n.º 2.794, de 1º de outubro de 1998, que instituiu a Política Nacional da Capacitação dos Servidores. Nessa fase, já se vislumbra um Estado que vê o modelo de gestão por competências como uma alternativa para a melhoria do serviço público. Em 2006, o Decreto n.º 5.707 institui a Política e as Diretrizes para o Desenvolvimento de Pessoal da Administração Pública Federal, que, entre outras determinações, regula o desenvolvimento permanente dos servidores, a adequação das competências requeridas dos servidores aos objetivos da instituição e a racionalização de gastos com capacitação (BRASIL, 2006a). Esse decreto indica diretrizes para o desenvolvimento de pessoas, como a mensuração do desempenho, como um fator importante no processo de capacitação. Segundo o Guia de Gestão por Competências, os benefícios da PNDP são os seguintes: a sistematização do Plano de Desenvolvimento de Servidores a partir das reais necessidades, capazes de agregar valor à organização a ao indivíduo, com o foco em resultados; a qualificação gerencial para o exercício de atividades de direção e assessoramento; a possibilidade de formação de banco de talentos; maior publicidade do processo de capacitação que pode facilitar a aprovação dos planos nas mais diferenciadas instituições públicas; a construção de modelos informais de capacitação e desenvolvimento de baixo custo; o estímulo ao servidor para tornar-se responsável pelo seu desenvolvimento (BRASIL, 2012, p. 9).. Desde então, o servidor passa a ser responsável pelo seu desenvolvimento, ao mesmo tempo em que passa a ser amparado por uma legislação que direciona o desenvolvimento de sua carreira pelo viés da gestão por competências. Para a PNDP, as competências são definidas como um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias ao desempenho das funções de servidores, visando ao alcance dos objetivos da instituição. A PNDP percebe, assim, o desempenho do servidor como um fator determinante na discussão sobre competências. Entretanto, as competências estão além dos constructos da matriz formada por conhecimentos, habilidades e atitudes de um indivíduo, a chamada matriz CHA. Para Fleury e Fleury (2001, p. 186), as competências são “um saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos e habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo”. Como se pode perceber, a definição de Fleury e Fleury (2001) agrega a esse conceito a dimensão afetiva e a atitude da pessoa para aplicar o que sabe e conhece nas suas atividades profissionais. Na maioria dos casos, ao definir competências, fala-se na mobilização de conhecimentos, habilidades e.

(37) 37. atitudes e, também, no envolvimento do desempenho do indivíduo para a mensuração dessas competências. Nesse contexto, o entendimento da gestão em âmbito federal caminhou para a gestão de pessoas em alinhamento com o modelo de gestão por competências, no qual o servidor público tem a oportunidade de se desenvolver na e para instituição, a fim de tornar o serviço público mais eficaz. Esse caminho tomado pelas sucessivas reformas no serviço público poderá gerar bons resultados, uma vez que o prosseguimento e a consolidação do modelo de gestão baseado em competências no setor público, tendem a contribuir muito positivamente para o aperfeiçoamento da política de gestão de pessoas da organização, principalmente quando disseminado por todos e ampliado com o objetivo de promover a integração de todos os subsistemas da área de recursos humanos (VARGAS, 2012, p. 36).. No entanto, o processo de seleção de servidores exclui a dimensão das competências individuais do servidor no seu sentido mais amplo. O processo de concurso público, como tem sido feito, segundo Vargas (2012, p. 37), “valoriza muito a questão técnica, deixando de analisar os fatores comportamentais e de competências individualizadas que podem fazer a diferença na prestação dos serviços, pois o funcionário seria direcionado a funções mais específicas e que pudesse contemplar as habilidades e as atitudes”. Por outro lado, a implantação do Plano de Carreira dos Cargos Técnico-Administrativos em Educação, por meio da Lei n.º 11.091, de 12 de janeiro de 2005, possibilitou o desenvolvimento de ações para a formação profissional do servidor já efetivado, estimulando a criação de políticas de capacitação e qualificação (BRASIL, 2005). Nesse contexto, o Programa de Capacitação e Desenvolvimento, estabelecido no artigo 7º do Decreto n.º 5.825, de 29 de julho de 2006, enumera objetivos para o desenvolvimento global do servidor, visando à capacitação gerencial e ao alinhamento com a função social do órgão a que ele está ligado (BRASIL, 2006b). Destaca-se o fato de que, para o serviço público, as competências individuais devem estar alinhadas com as competências desejadas pela organização, já que uma é o reflexo da outra. Nesse sentido, o Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão desenvolveu um Sistema de Gestão da Capacitação por Competências que adota três categorias de competências: as transversais governamentais (comuns a todos os servidores federais); as transversais organizacionais (comuns a todos os servidores de determinada instituição); e as setoriais (competências individuais técnicas e gerenciais). Esse sistema definiu, por exemplo, que as competências transversais governamentais, comuns a todos os servidores do país, são:.

(38) 38. atendimento ao público, comunicação, ética, orientação para resultados e visão sistêmica. Já as competências gerenciais, que incluem aspectos relacionados à capacidade de liderar, são destinadas aos servidores que ocupam cargos de supervisão, gerência e afins. Diante disso, torna-se evidente que, no serviço público, existe a orientação de que os servidores devem ser estimulados a desenvolverem suas competências com vistas a aprimorar o serviço prestado. Dentre essas competências, estão aquelas relacionadas à liderança. No entanto, conforme as diretrizes do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão anteriormente expostas, o desenvolvimento dessas competências é destinado àqueles que ocupam cargos de gestão, entendimento esse que causa reflexos, inclusive, nas pesquisas sobre esse tema. Em relação à UFSM, um estudo conduzido por Fleck et al. (2009) procurou identificar o perfil de comportamento gerencial, compreendido na pesquisa como sinônimo de comportamento de liderança, de oito diretores de centros de ensino da instituição. Para isso, entrevistas semiestruturadas foram submetidas a análises de conteúdo, revelando que a estrutura burocrática da instituição leva os diretores a apresentarem um perfil muito ligado ao gerenciamento de tarefas. Esse perfil, segundo os autores, negligencia atividades relacionadas ao monitoramento de desempenho, ao esclarecimento de papéis e à administração de relações e conflitos. Trata-se de um estudo que correlaciona fortemente a ideia de liderança aos gestores. O mesmo efeito pode ser verificado em uma pesquisa realizada por Cañizares (2001), em que o autor investigou a atuação do líder em uma situação de mudança pela qual passou a Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS). Para entender a dinâmica ocorrida em um processo de unificação de unidades de ensino, quando os líderes tiveram de experimentar uma forte resistência à mudança, entrevistaram-se os líderes formais dos institutos e aplicaram-se questionários aos servidores dos setores envolvidos. Os resultados indicam que os líderes desconsideraram aspectos comportamentais de gestão de mudança durante o processo de unificação das unidades. Os achados da pesquisa incluem, ainda, a recomendação de que um líder formal em universidades tenha capacidade de criar condições para a motivação, levando em conta fatores profissionais e pessoais dos servidores. Nessa mesma linha de raciocínio, Garcia e Carlotto (2013), ao estudarem mudanças ocorridas na estrutura da Universidade do Estado de São Paulo (USP), entre outros tópicos, abordam o papel da liderança para os desafios que se apresentavam, buscando mitigar conflitos entre professores e coordenadores do projeto de mudança. Mais recentemente, Salles e Villardi (2017) publicaram um estudo que investigou as.

(39) 39. competências que os gestores da Universidade Federal Rural do Rio de Janeiro desenvolveram durante suas atuações como gestores. Para isso, foi realizada uma pesquisa qualitativa interpretativa hermenêutica em busca das percepções de dezenove gestores. Os resultados encontrados indicam que as competências gerenciais foram destacadas entre os entrevistados, os quais afirmaram que, mesmo não havendo formação para o desenvolvimento de tais competências, estas foram adquiridas por meio das vivências proporcionadas no cotidiano do cargo. Outro trabalho nesse sentido, também voltado ao estudo de líderes em universidades federais, é o de Ésther (2011), cujo objetivo foi investigar as competências atribuídas aos reitores, visando ampliar a compreensão do trabalho de um reitor sob a perspectiva da liderança por ele exercida. Foram entrevistados reitores, vice-reitores e pró-reitores de oito universidades federais, todas localizadas em Minas Gerais. O estudo comparou as competências identificadas entre os reitores com aquelas que a legislação recomenda para servidores em postos do nível de autoridades máximas de autarquias, revelando que, na prática dos reitores entrevistados, a competência política é prevalente, faltando outras competências consideradas importantes. Há outros trabalhos que enfocam o papel dos gestores e a liderança fora do âmbito das instituições federais, mas ainda no contexto universitário. Silva e Cunha (2014), por exemplo, realizaram uma investigação acerca do processo de transição do papel de docente para o de líder em universidades. Para isso, seis ex-gestores de universidades pertencentes à Associação Catarinense das Fundações Educacionais foram entrevistados em profundidade, resultando em um grande número de dados de cunho pessoal e subjetivo. Dentre os resultados obtidos, destaca-se que o processo de transição para líder não teve apoio formal em relação à preparação para o cargo, o que soa estranho em organizações voltadas ao ensino, como é o caso das universidades. Kanan e Zanelli (2011), por sua vez, conduziram uma pesquisa qualitativa com uso de entrevistas semiestruturadas direcionadas a coordenadores de cursos universitários do estado de Santa Catarina. Figurou, dentre os achados da pesquisa, o relato dos coordenadores de que há sobrecarga de trabalho, pouca confiança nas chefias e um sistema de feedback precário. Para os pesquisadores, não há nas universidades brasileiras, de forma geral, preparo para que professores ocupem cargos gerenciais exigidos pela estrutura das instituições. Outro estudo sobre essa temática foi realizado com o objetivo de levantar informações sobre as práticas de chefes de departamento e coordenadores de curso em uma universidade do interior de Minas Gerais. Essa pesquisa alerta para o fato de que as atividades “são feitas.

(40) 40. sem planejamento, imperando o imediatismo, a sensação de apagar incêndios e o improviso” (MARRA; MELO, 2003, p. 14). Aspectos relativos à liderança são abordados nesse estudo principalmente quando Marra e Melo (2003, p. 15) relatam que os entrevistados “encontram dificuldades no relacionamento com os docentes, ou seja, seus pares, considerado o mais crítico dos grupos da comunidade universitária. Os docentes são um grupo que apresenta problemas de relacionamento entre si”, causando transtornos para aqueles em cargo de liderança. Os autores ressaltam, ainda, que a autoridade do chefe é, muitas vezes, negada porque o poder na universidade, como alvo de disputa, é mais vinculado ao conhecimento do que propriamente à hierarquia da organização. Na literatura internacional, um estudo em especial merece destaque: o artigo publicado por Bryman e Lilley (2009) no Reino Unido. O texto relata um estudo no qual pesquisadores foram entrevistados a respeito de suas experiências e percepções sobre liderança em instituições de ensino superior, com uma atenção especial aos tipos de liderança que demonstram mais efetividade. Não houve um modelo de liderança que tenha se destacado dos demais, muito embora alguns modelos sejam mais ligados a bons resultados, enquanto outros tendem a não ser efetivos. Para além da classificação de modelos de liderança aplicáveis à educação superior, Bryman e Lilley (2009) dedicam uma seção do seu texto para apresentar a percepção dos seus entrevistados quanto às dificuldades dos líderes em ambientes universitários. Para os participantes, lidar com baixo desempenho e/ou com comportamentos difíceis entre os liderados (o que costuma convergir para a mesma pessoa) é muito difícil. Para ilustrar a situação, eles citam uma metáfora – o pastoreio de gatos –, indicando que liderar em universidades seria a tentativa de conduzir pessoas que não se deixam conduzir facilmente. Especificamente no caso da liderança voltada a docentes, essa percepção é válida, uma vez que os docentes tendem a ter mais lealdade a suas disciplinas e ao seu próprio campo de estudo do que ao seu chefe ou à universidade em si. Tal percepção encontra, segundo os autores, eco em outros estudos feitos nos Estados Unidos, no Reino Unido e em outros locais da Europa. Na visão de Lumby (2012), ao revisar o conhecimento científico produzido pela Fundação da Liderança para o Ensino Superior do Reino Unido, a educação superior é muitas vezes vista como um lugar onde liderar possui peculiaridades e dificuldades que devem ser observadas. Para o autor, a natureza da academia e do trabalho acadêmico cria um ambiente distinto de outras organizações, de modo que, quanto ao posto de líder, alguns estudos indicam que aqueles em posições formais de chefia são os líderes, enquanto outros apontam o fato da liderança ser mais dispersa na estrutura da organização. Nesse sentido, a ideia é de que.

(41) 41. nem sempre a liderança é exercida apenas por aqueles que estão em cargos de gestão, sendo esse um fenômeno não limitado ao organograma da instituição. O autor ressalta, ainda, que, nos estudos revisados por ele, a referência mais comum ao trabalho do líder é relacionada à visão e a sua capacidade de levá-la aos grupos de trabalho. Percebe-se que o percurso histórico que trouxe ao serviço público a Gestão por Competências, inseriu, também, o desenvolvimento de liderança como um ponto-chave. Isso pode ser observado nas pesquisas anteriormente mencionadas. No entanto, a liderança – assim como foi modelada pelo Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão – é vista apenas como alvo de treinamento a quem ocupa cargos de gestão. Essa proposição leva à seguinte pergunta: treinar líderes para a tarefa de liderar bastaria para o desenvolvimento da liderança nas organizações? 2.2 A LIDERANÇA NÃO SE RESUME AO LÍDER Com base em Adriano e Godoi (2014), Cabral e Seminotti (2009) e Schyns, Meindl e Croon (2007), cujas ideias são sumarizadas a seguir, pode-se afirmar que não basta treinar os líderes para que a liderança se desenvolva nas organizações. A liderança não pode ser entendida apenas como um sinônimo de líder ou como o exercício do poder desse líder; é preciso considerar outros elementos que ampliam o entendimento desse constructo. Adriano e Godoi (2014) preocuparam-se principalmente com a questão do liderado dentro do processo de liderança, a fim de mostrar a não centralidade do líder. Uma proposta de periodização histórica das correntes de pensamento sobre liderança, que auxilia a esclarecer essa questão, foi criada por esses autores, descrevendo cronologicamente onze correntes teóricas que buscam explicar a liderança. Essas correntes foram desdobradas em quatorze dimensões, de acordo com suas semelhanças e diferenças, principalmente em relação ao modo como cada uma delas lidam com as figuras do líder e do liderado. Sintetizando os resultados encontrados por Adriano e Godoi (2014), é possível afirmar que o conceito de liderança ganha complexidade ao deixar de lado a ideia inicial de que a liderança seria resultado de traços inatos do líder, para assumir uma concepção de que ela é fruto da interação entre os sujeitos nas organizações. Sob essa perspectiva, deixa-se de lado a ideia de que o líder é o centro da liderança, para adotar uma visão que abarca outros fatores. Da mesma forma, o líder, que era visto como alguém que deveria possuir determinadas características psicológicas, sociais e até mesmo físicas – como força e postura agressiva – para que a liderança se estabelecesse, passa a ser relativizado em algumas modalidades de.

(42) 42. liderança. Já o liderado, que inicialmente era ignorado pelas teorias, passou a ser o receptor passivo do poder do líder e, finalmente, assumiu o posto de dono de voz ativa no processo de liderança. O movimento que se observa, ainda de acordo como Adriano e Godoi (2014), é que o fenômeno da liderança, mesmo sendo abordado por diferentes pontos de vista, poucas vezes deixou de ser percebido com base em uma visão heroica do líder no processo como um todo. Nesse sentido, o líder normalmente é definido como: ser diferenciado, grande estrategista, analista de contexto, tutor do desenvolvimento, herói altruísta e do autoconhecimento e figura iluminada. Apenas mais recentemente é que essa figura perde importância em favor, por exemplo, da ideia da criação de times de alto desempenho. O liderado, consequentemente, ganhou mais valor, passando a ser alvo de muitas correntes de pensamento em liderança, mas em nenhuma delas obteve o mesmo relevo que o líder já havia conquistado inclusive no senso comum. No entanto, na visão de Schyns, Meindl e Croon (2007), os liderados merecem serem estudados de forma autônoma, uma vez que os estudos no campo da liderança insistem em manter o foco nos líderes. “A liderança é uma área de estudo que historicamente é vista de diferentes perspectivas. Embora as pesquisas mais abundantes sejam as que focam no comportamento e nas características do líder, outro ponto de vista que surge mais recentemente é o da followership” (SCHYNS; MEINDL; CROON, 2007, p. 29), palavra ainda sem tradução plenamente aceita para o português, mas que, conforme Leal (2011), pode ser entendida como o conjunto de comportamentos dos liderados ou seguidores. De acordo com Uhl-Bien et al. (2014, p. 96), followership é o estudo da natureza e do impacto dos liderados no processo de liderança [...] ao incluir o papel ativo e os comportamentos do liderado no resultado da liderança, assume que líderes e liderados constroem mutualmente o processo no qual estão envolvidos.. Segundo Uhl-Bien et al. (2014), as principais correntes teóricas sobre liderança podem ser divididas em três grandes vertentes: a centrada nos líderes, a centrada nos liderados e, por último, a que atenta para a relação mútua entre líder e liderado. As teorias centradas nos líderes representam a maior parte das pesquisas em liderança. Nessa vertente, centrada nos comportamentos do líder, nas suas características e na sua capacidade de influenciar seus liderados, gerando, muitas vezes estereótipos de liderança, os liderados são vistos como subordinados e aqueles que recebem passivamente o poder do líder, sem resistência ou iniciativa própria. As teorias centradas no liderado surgem, assim, como uma resposta às.

(43) 43. teorias centradas no líder, buscando investigar o papel do liderado diante do líder e no processo de construção da liderança. Já as visões relacionais reconhecem que o fenômeno da liderança depende de uma dinâmica da relação mútua entre líderes e liderados, que se interrelacionam, compartilhando o poder. Crossman e Crossman (2011), por sua vez, conduziram um estudo para verificar com quais as áreas de interesse se identificam e como se dividem os pesquisadores no campo da followership. As três grandes áreas na literatura focada em followership, segundo esses autores, são as seguintes: descrição comportamental (aquelas pesquisas que visam descrever comportamentos reais de liderados), prescrição de tipos comportamentais (aquelas pesquisas que se destinam a prescrever comportamentos idealizados para os liderados) e teorias situacionais (aquelas mais focadas no contexto em que liderança e followership interagem). Crosmann e Crosmann (2011) destacam, em especial, uma pesquisa do grupo prescritivo, chamando atenção para uma classificação feita por Chaleff (2008) quanto aos comportamentos de liderados. Essa classificação indica a existência de quatro grupos de liderados com base no nível de apoio ao líder e na capacidade que eles apresentam de desafiálo: o grupo do liderados que não apoiam nem desafiam o líder, fazendo só o necessário para não serem demitidos; o grupo dos que apoiam pouco, mas desafiam muito o líder, sendo vistos como aqueles que sempre se manifestam para contrariar e sendo, portanto, denominados individualistas; o terceiro grupo daqueles que apoiam muito e não desafiam o líder, correndo risco por não avaliarem as tarefas que lhes são dadas e sendo, por isso, chamados executores; e o grupo formado pelos liderados parceiros, que concedem alto apoio ao líder, responsabilizando-se por si e pelas atitudes do líder. Em âmbito exploratório e qualitativo, Carsten et al. (2010) realizaram um estudo com 31 trabalhadores canadenses e norte-americanos de diversos tipos de organizações, a fim de descobrir o significado de followership entre eles, examinando como tais indivíduos constroem o papel de liderado. Os resultados sugerem que, enquanto alguns indivíduos relacionam o papel de ser liderado com passividade, respeito e obediência, outros enfatizam a necessidade de questionar e desafiar os líderes. Em pesquisa recente, Jin, McDonald e Park (2016) buscaram explicar a relação entre followership e satisfação com trabalho entre servidores públicos dos Estados Unidos. Uma pesquisa do tipo survey foi conduzida para entender a relação que a percepção de apoio dos supervisores e chefes e a cultura de valorização do desempenho têm com o comportamento em followership. Os resultados desse estudo mostram que o comprometimento ativo está mais associado com a satisfação no trabalho quando o envolvimento do líder também é alto e há.