Influência do contexto externo e organizacional

Sobre a influência de outros fatores, além de líderes e liderados, na construção de um processo de liderança, os entrevistados mencionaram basicamente questões relacionadas ao contexto da UFSM, abordando a estrutura de cargos e as instâncias de suporte aos gestores, como aquelas relacionadas ao treinamento. Se perguntas sobre liderados causaram certa surpresa em uma entrevista acerca da liderança, questionamentos sobre outros fatores chegaram a causar estranheza. Evidências disso podem ser observadas nos fragmentos expostos a seguir.

O entrevistado PL1 afirma que questões relativas à governança e à transparência têm impacto no aprimoramento de características da organização, como a liderança. Nas palavras de PL1, “um outro movimento [...] importante é a sociedade mais crítica, cobrando. E fazendo isso de uma forma muito mais prática e ágil, porque hoje o servidor público é muito mais cobrado e monitorado, e existem várias ferramentas no celular, um monitoramento externo de câmeras…”.

Por outro lado, o entrevistado PL2 afirma que a estrutura hierárquica da UFSM não dá suporte adequado ao trabalho dos líderes, havendo problemas nas relações entre as instâncias de poder:

O coordenador de curso é um gestor, ele vai depender muito da PRAE [Pró-Reitoria de Assuntos Estudantis], da PROINFRA [Pró-Reitoria de Infraestrutura], da PRPGP [Pró-Reitoria de Pós-Graduação e Pesquisa], ele tem relação com a PRE [Pró- Reitoria de Extensão]. Essas estruturas de gestão estão munidas para dar suporte para esse gestor? Bom, coordenador vai se relacionar com os alunos, isso vai refletir na relação com os alunos. E o chefe de departamento, que tem relação com o grupo de técnico-administrativos e de docentes? Como é que repercute na relação com eles a relação com essas instâncias de unidades universitárias e depois de suporte na gestão? É tudo muito interdependente, quando falha uma dessas ligações, vai acarretar em prejuízos nessas relações aí.

Na mesma linha de pensamento, PS2 afirma que alguns processos da organização não colaboram para o efetivo desenvolvimento da liderança:

Eu acho que alguns processos dentro de uma instituição pública são processos demorados, às vezes as pessoas querem fazer, querem trabalhar, mas dependem de uma série de processos muito burocráticos… Muitas vezes os meios não são

definidos, vai por aqui ou vai por ali… Muitas vezes as pessoas não sabem ou não conhecem todos os meios. Isso acaba impossibilitando para o líder, para o gestor, para as pessoas, para o trabalho como um todo. Às vezes as pessoas querem fazer, mas não conseguem fazer.

A estrutura administrativa da UFSM é apontada por PR2 como um empecilho à plenitude do processo de liderança, assim como alguns aspectos da cultura organizacional que valorizam uma ideia de chefe em detrimento da formação de equipes de trabalho. Nessa perspectiva, ser um líder estaria mais atrelado ao recebimento de valores financeiros, a estar em um cargo, do que a ser efetivamente um agente de transformação na organização. Nas palavras de PR2,

hoje nós temos uma estrutura administrativa que é hierárquica, né, ela favorece a chefia sobre os [...] chefiados, enfim, a questão da chefia está atrelada a um cargo de administração, uma CD [cargo de direção], enfim, uma remuneração que traz a diferença. É... É difícil desenvolver liderança com alguns conceitos hierárquicos... Isso a gente herdou um pouco da concepção militar da construção da nossa estrutura organizacional. É um pouco difícil de lidar com isso, o líder deve se colocar na mesma posição dos demais colegas.

PR2 entende que a estrutura hierárquica da UFSM distancia as pessoas, colocando líderes e liderados em posições diferentes. Para ele, o ideal seria que o líder estivesse na mesma posição dos demais colegas servidores. Defende, ainda, que são fatores diferentes de líderes e liderados que geram esse distanciamento ou essa relação de dependência:

esse distanciamento é grande, pela cultura mesmo. Eu acho que as pessoas têm sede de um líder que possa resolver os problemas delas, e aí, voltando, né, quando eu olho para os projetos, para uma participação colaborativa, todos devem ser participantes das decisões e da proatividade das ações. Quando tem um chefe, alguém superior com conhecimento ou habilidade, as minhas decisões ficam para ele, eu só executo quando ele manda. Não há proatividade nisso, não há engajamento.

O entrevistado relaciona, ainda, o atual sistema de hierarquia e liderança com o modo como o servidor é valorizado pelo seu trabalho, impactando diretamente na sua motivação. Nas palavras de PR2,

não adianta pensar em líder, liderado e estrutura dentro da hierarquia atual, onde eu tenho chefe com uma CD [cargo de direção] e os demais subordinados, porque é o que eu ouço muito, e eu tenho que concordar de certa forma: já que você recebe um cargo remunerado, você que se vire, ou, já que você é o chefe, que você tem essa função administrativa, tu que decide. As pessoas se distanciam, entregam o poder. Entregam porque não é remunerado. Ele não está engajado com os objetivos da organização. Até mesmo porque o que adianta eu trabalhar se quem vai levar o louro vai ser o chefe, reitor ou pró-reitor?

Um contraponto a essa ideia é defendido por PS1 quando afirma que o exercício da liderança não é exclusivo de quem está em um cargo de chefia, sendo possível que algumas pessoas atuem como líderes em seus grupos de trabalho por possuírem determinadas características comportamentais que, segundo PS1, geram líderes. Falando sobre pessoas que despontam como lideranças, PS1 diz que

às vezes a pessoa exerce a liderança naquele setor dela sem ter um cargo formal de gestão, às vezes por características dela, enfim, né, às vezes por ser mais extrovertido, enfim, personalidade e comportamento da pessoa, acaba sendo um líder daquele setor sem ter nenhuma FG [função gratificada], CD [cargo de direção] ou cargo assim formalmente. É ela que motiva o setor para algumas coisas… É ela que tem contato com todas as pessoas daquele setor.

A personalidade do líder é apontada como um diferencial facilitador para o papel do líder também por PR1. Nas palavras de PR1: “eu tenho formação em Administração e isso me ajuda bastante. Agora, se vem uma pessoa de uma área totalmente distinta, salvo se ela tiver

uma personalidade que ajude isso, mas, assim, ela não tem aquele preparo para ser a

liderança”.

Além disso, PL2 sinaliza o que poderia ser uma espécie de abandono do líder por parte da organização, causando falta de legitimidade no seu cargo dentro da estrutura da UFSM:

Veja que o coordenador de curso, quando ele assume, ele é designado por portaria, nem o diretor da unidade vem cumprimentar ele. Ele não é recebido na direção da unidade para receber cumprimentos e saber dos desafios que ele está enfrentando. Não é recebido nem na PROGRAD [Pró-Reitoria de Graduação] que é uma instância da qual ele vai depender muito. Muitas vezes quem está na pró-reitoria vai conhecer o coordenador quando ele participar do fórum do não sei o que lá.

Nessa mesma linha de pensamento, a rotatividade dos cargos é apontada por CL2 como uma questão desafiadora em termos de iniciativas de capacitação e que merece atenção. Ele afirma que, “na Universidade, as lideranças mudam, vamos dizer de quatro em quatro anos, uns duram mais… Depende também da gestão, do cargo ocupado”. Essa alta rotatividade seria nefasta, pois exigiria muitos esforços de capacitação: “um dia você é chefe

e no outro você é subordinado… Então tem que estar sempre capacitando novas pessoas

para assumir”. CL3 defende a mesma ideia ao mencionar que, “em setores que fazem rotação, um ano é tu, outro ano é outro… Porque ninguém quer assumir, mas alguém tem que

assumir. Então as pessoas nem têm o interesse em se capacitar”.

Características do próprio serviço público também são trazidas à tona para justificar dificuldades relacionadas à liderança quando PL1 afirma: “como é difícil fazer a liderança

no serviço público, porque ora você está no cargo, ora você não é. Você não é o cargo,

você está no cargo naquele momento”.

Um dos relatos dos entrevistados que chamam atenção para a relação entre o desempenho da liderança e as condições que a organização oferta em seu favorecimento foi proferido pelo entrevistado PS2. Ele alega que, para que se estabeleça a motivação entre os servidores, há um trabalho que deve ser feito que vai além de palestras e trabalhos com os gestores. Seria preciso, em sua opinião, proporcionar condições favoráveis de trabalho, uma vez que a “motivação é a ponta do iceberg, envolve todo um conjunto de condições

favoráveis no trabalho, isso é, do dia a dia do trabalho… Não é uma coisa mágica que vai vir pra resolver. A gente entende que essas palestras até podem acontecer, mas elas não dão

conta da real demanda”.

Como visto, treinamentos, para PS2, não dão conta de motivar servidores. Existe, assim, uma ideia recorrente entre os entrevistados de que não há preparação para que se assumam cargos de liderança na instituição. PL2 discorre sobre o tema na seguinte passagem:

Há um despreparo, desde a chegada do servidor, até assumir os cargos e depois os dilemas humanos aí: vaidades, orgulhos, ambições. Nós não somos preparados para esses lugares, não somos! Quem faz concurso docente assume para dar aula, não para encarar a gestão. Isso nem entra no mérito da avaliação, quando entra é bem pouquinho lá na parte do currículo. Muitas dessas pessoas virão a assumir a gestão e nunca se pensou nisso durante a seleção delas. Da mesma forma, entre os técnicos não é diferente.

PL2 menciona, também, que há uma desvalorização dos cargos de chefia em universidades, denunciando ainda mais a falta de suporte da organização à liderança, como pode ser observado a seguir:

O coordenador é um cargo extremamente desprestigiado na universidade. [...] Nesse período todo, faz quinze anos que eu já dou aulas no ensino superior, eu nunca consegui enxergar uma valorização da função de coordenador de curso. E do chefe de departamento muito menos, porque é uma situação pior ainda porque ele lida com os pares.

Especificamente sobre treinamento, os entrevistados em sua maioria se mostram convencidos de que oferecer esse recurso é o caminho a ser seguido, mas divergem quanto ao alcance e à modalidade do treinamento a ser oferecido. A fala do entrevistado PR1 revela a existência de certo tabu entre os chefes quanto ao treinamento: “os chefes eram refratários; se

eu sou chefe, eu não preciso de nenhuma capacitação, eu já sou chefe! Não tenho que ter

uma preparação extra”. A necessidade de treinamento é evidenciada pela fala de PL2 quando diz que “a maioria das pessoas não é preparada para ser gestor na Universidade. Nós

somos preparados para trabalhar nas nossas áreas, não como gestor, e um número muito expressivo precisa assumir cargos de gestão”.

O entrevistado CL2, por sua vez, é categórico ao afirmar que “o desenvolvimento de

liderança é algo muito complexo”. Chega a levantar a hipótese de que as habilidades de um

líder dizem respeito ao campo do comportamento e não podem ser desenvolvidas em treinamentos usuais, já que

a liderança é uma coisa mais pessoal, da pessoa. Acho que não é bem assim para desenvolver… A pessoa tem um perfil de líder, que com as experiências de vida e profissionais poderá se desenvolver com certeza, mas não com uma simples iniciativa. A gente tentou pensar em temas que falassem ao gestor, ao papel do gestor, mas é abordado a liderança também.

Já CL3 reafirma que o Lidere é uma formação para gestores, sem a pretensão de ser uma formação completa de líderes. O entrevistado menciona que o Lidere “aborda a

liderança, mas não procura formar líderes”. CL1 defende a mesma ideia quando afirma

que “o Lidere não forma líderes, ele tem conceitos de liderança… É uma coisa bem enxuta se você for pensar: de doze a quinze horas a média das turmas. Não é uma coisa que consegue

desenvolver, eu nem sei se só uma capacitação conseguiria desenvolver liderança”.

Em suma, as entrevistas confirmam o grau de romantização da liderança encontrado por meio da aplicação da escala RLS. Para os entrevistados, deveria existir um líder ideal com habilidade para contornar qualquer adversidade, como aponta o próprio conceito de Liderança Romantizada. Quando levados a pensar sobre outros fatores relacionados à liderança, como o liderado, o teor das respostas muda, e a equipe de trabalho, somente então, é considerada importante, de forma que os entrevistados, algumas vezes, entram em contradição em relação às respostas dadas anteriormente.

No que concerne à influência de outros fatores, além de líderes e liderados, na construção de um processo de liderança, os entrevistados citaram, sobretudo, questões relacionadas ao contexto da UFSM, elencando aspectos como a estrutura de cargos e as instâncias de suporte aos gestores. No entanto, é preciso considerar que as primeiras respostas dadas na entrevista tendem a refletir o senso comum, ou seja, ideias tomados como “naturais” e que desvelam as crenças dos entrevistados.

5 CONCLUSÃO

O objetivo geral deste estudo consistiu em discutir a existência da romantização da liderança na UFSM. Sob o ponto de vista do conceito da Liderança Romantizada proposto por Meindl, Ehrlich e Dukerich (1985), o percurso metodológico foi delineado para discutir a existência da romantização da liderança na UFSM. Verificou-se que o grau de romantização da liderança que apresentam os servidores da UFSM fica no quadrante Q1. Conforme classificação proposta por Schyns, Meindl e Croon (2007), esse quadrante agrupa os romanceadores ditos clássicos, que tendem a ver o líder de uma forma heroica e insubstituível. Esse resultado confirma os indícios apresentados na introdução desta pesquisa, como a redação dos PDIs da UFSM, os quesitos da avaliação interna que preveem a liderança apenas para servidores em cargos de chefia e a modelagem dos treinamentos da UFSM, tomando como exemplo o Lidere.

Em relação aos fatores que compõem a RLS, o primeiro fator – Influência do Líder – obteve média 3,7 e desvio-padrão 0,6, o que reafirma a tendência dos servidores da UFSM em valorizar a figura do líder em detrimento de outros quesitos relativos à liderança. Nas entrevistas realizadas durante a abordagem qualitativa, afirmações de que líderes são necessários para conduzir servidores que não trabalham apropriadamente também confirmaram o papel central do líder nas equipes de trabalho e o papel passivo do liderado. Já o fator 2 da RLS – Permutabilidade entre Líderes – apresentou média 2,2 e desvio-padrão 0,6, o que representa uma tendência da UFSM em perceber que os líderes não são permutáveis entre si, ou seja, que chefes diferentes apresentam desempenhos diferentes. Nesse sentido, traços pessoais como a personalidade podem ser vistos como diferenciais para o desempenho dos líderes.

No que concerne às perguntas acerca do perfil, os grupos formados por elas não tiveram grandes variações de médias, de modo que nenhum dos grupos saiu do quadrante Q1. Esse dado demonstra uma homogeneidade de resultados na amostra investigada. No entanto, três pontos merecem destaque por apresentarem diferenças de médias estatisticamente significativas em fatores específicos. O primeiro: servidores que afirmaram desejar ser chefe apresentaram menor valor em Permutabilidade entre Líderes. Ou seja, os servidores que afirmam ter vontade de assumir cargos de chefia percebem que algumas pessoas têm melhores atributos que outras para estar em cargos de chefia, entendendo que nem todos os chefes são iguais. O segundo e o terceiro ponto fazem referência ao primeiro fator da RLS, a Influência do Líder. Quem afirmou ter experiência na iniciativa privada e os servidores com mais tempo

de serviço, assim como servidores com mais idade, apresentam maior valor em Influência dos Líderes. Esses grupos afirmam que os líderes exercem mais inflência sobre os resultados das organizações que outros grupos investigados.

As entrevistas semiestruturadas realizadas com os servidores envolvidos com o Lidere refletem a romantização clássica encontrada por meio da aplicação da escala RLS adotada nos procedimentos quantitativos. A afirmação do entrevistado identificado pelo código CL1, exposta a seguir, pode ser vista como um símbolo dos achados desta pesquisa ao sintetizar a ideia da romantização da liderança de uma forma bastante contundente: “Mesmo Jesus, não

eram todos que eram a favor… Um líder perfeito seria aquele que todo mundo, que ninguém dá o contra”. Trata-se da idealização ilusória de um líder perfeito, estabelecendo

um patamar de desempenho praticamente inatingível, baseada na ideia de que líderes bons de fato têm a capacidade irrestrita de influenciar e exercer seu poder sobre os liderados e sobre a organização. Em uma analogia, pode-se dizer que um líder ideal entraria na sala como se pudesse andar sobre as águas sem ser abalado por questões de estrutura organizacional, converteria o mau servidor em um exemplo de conduta, multiplicaria e distribuiria resultados excelentes, ao mesmo tempo em que elevaria o desempenho da organização. Ademais, para a maioria dos entrevistados ligados ao Lidere, líderes ideais devem ter habilidades para contornar qualquer adversidade, mais uma evidência da romantização que a UFSM apresenta. Quando levados a pensar sobre outros fatores relacionados à liderança, como o liderado, o teor das respostas muda, e a equipe de trabalho, somente então, é considerada importante, de forma que os entrevistados, algumas vezes, entram em contradição em relação às respostas dadas anteriormente.

A confirmação de que a UFSM romantiza a liderança abre um caminho para pesquisas que investiguem a relação da romantização da liderança com determinados comportamentos da organização, nos moldes das pesquisas apresentadas na fundamentação teórica. Como exemplo, pode-se citar o estudo do movimento de troca de líderes em tempos de crise, como em Schyns, Meindl e Croon (2007); a pesquisa que relaciona a romantização com a avaliação de líderes, como em Felfe e Petersen (2007); o trabalho que avalia a sensação de segurança que uma organização tem ao se apoiar na suposta garantia de bons resultados que o líder traria consigo, conforme Bligh e Schyns (2007); ou, então, o estudo que associa romantizadores a pessoas que se sentem mais motivados a liderar, como em Felfe e Schyns (2014). Essas pesquisas apontam para a existência de possíveis efeitos da romantização sobre o funcionamento de uma organização, como a UFSM, que merecem ser investigados com mais profundidade.

Dentre os resultados da pesquisa, está a tradução da RLS para o português, tornando, assim, a escala acessível a estudos futuros. A tradução foi feita tendo em vista sua utilização no contexto do serviço público, o que implicou escolhas de tradução que podem ser refeitas para sua utilização em outros contextos. Além disso, notou-se a presença de divergências entre a estrutura fatorial encontrada por esta pesquisa e aquela obtida por outros estudos realizados por meio da RLS. A escala originalmente apresenta três fatores; porém, foram encontrados seis fatores por meio da análise fatorial exploratória. Esse resultado indica que o refinamento e a validação da RLS em português ainda precisam ser efetuados.

Por se tratar de uma pesquisa realizada em um mestrado profissional, buscou-se fazer a propositura de ações que visem mitigar os possíveis efeitos negativos provenientes da romantização da liderança que a UFSM apresentou tanto na observação feita por meio da RLS quanto nas entrevistas. Indica-se a realização de ações que objetivem esclarecer, estabelecer e aplicar um conceito de liderança que supere a centralidade da figura do líder e que seja adequado às características da instituição. Ações de treinamento de gestores, como o Lidere, são elogiáveis. No entanto, sugere-se que elas devam ser atreladas ao propósito de acabar com a relação de superioridade de líderes sobre liderados em favor da criação de relações mais eficientes de cooperação e influência mútua, em que a cultura da organização, assim como suas normas e sua estrutura, endosse um novo fluxo de liderança. É preciso que as ações de treinamento e desenvolvimento ativamente desfaçam preconceitos e reduzam a romantização da liderança ao levar cada servidor a se perguntar qual é o seu papel ante o processo de liderança ao qual ele está inserido, seja como líder ou liderado.

Não se trata de desvalorizar o líder, mas de tirá-lo de um lugar mágico e quase místico que rebaixa e anula o poder de ação dos liderados e ignora o poder de influência de outros fatores organizacionais, sejam internos ou externos à organização, como é o caso da economia e da política. Trata-se de deixar de ver, nos termos da gestão por competências, a liderança como uma competência restrita a pessoas em cargos de chefia, para entendê-la como uma competência global da organização, em uma visão mais sistêmica e complexa. Em outras