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Orientadora: Lívia D’ávila Orientadora: Lívia D’ávila Anhanguera Educacional
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TÂNCIA DA COLETA DE INFORMAÇÕES DE
TÂNCIA DA COLETA DE INFORMAÇÕES DE
UMA EQUIPE DE VENDAS E A
UMA EQUIPE DE VENDAS E A
TRANSFORMA-ÇÃO EM INTELIGÊNCIA COMPETITIVA
ÇÃO EM INTELIGÊNCIA COMPETITIVA
RESUMO
RESUMO
Para a inteligência de Marketing, a coleta de informações é Para a inteligência de Marketing, a coleta de informações é fun-damental e para isso é muito utilizado o sistema de informação de damental e para isso é muito utilizado o sistema de informação de Marketing (SIM). Porém na prática, a maioria desses dados Marketing (SIM). Porém na prática, a maioria desses dados coleta-dos apresenta respostas de âmbito impessoal, concentrando-se dos apresenta respostas de âmbito impessoal, concentrando-se mais em registros de informações. O objetivo desse trabalho é mais em registros de informações. O objetivo desse trabalho é de-monstrar na prática, a importância da coleta de dados pessoais, monstrar na prática, a importância da coleta de dados pessoais, através de entrevista com uma equipe de vendas de uma empresa através de entrevista com uma equipe de vendas de uma empresa distribuidora de recargas de telefonia celular chamada Sul Card e distribuidora de recargas de telefonia celular chamada Sul Card e possivelmente encontrar dados individuais de grande relevância. possivelmente encontrar dados individuais de grande relevância. Além disso, verificar se existe um senso entre suas experiências e Além disso, verificar se existe um senso entre suas experiências e transformá-las em diferencial competitivo para o Marketing da transformá-las em diferencial competitivo para o Marketing da empresa.
empresa.
Palavras-Chave:
Palavras-Chave: Inteligência de Inteligência de Marketing, Coleta de informações, Inte-Marketing, Coleta de informações, Inte-ligência Competitiva, Sistema de Informação, Vendedores e
ligência Competitiva, Sistema de Informação, Vendedores e Conhecimen Conhecimen--to.
to.
ABSTRACT
ABSTRACT
The collection of information is basic for the Marketing The collection of information is basic for the Marketing intelli-gence. In order to collect it, the Marketing System of Information is gence. In order to collect it, the Marketing System of Information is commonly used. However, the major part of the collected data commonly used. However, the major part of the collected data presents impersonal answers, focusing on registers of information. presents impersonal answers, focusing on registers of information. This paper aims to demonstrate, in practice, the importance of the This paper aims to demonstrate, in practice, the importance of the collection of personal information, through an interview with a collection of personal information, through an interview with a sellsell team of a recharge mobile telephone deliverer company called Sul team of a recharge mobile telephone deliverer company called Sul Card. Besides that, it also aims to possibly find extremely Card. Besides that, it also aims to possibly find extremely impor-tant individual data and to check if there is a sense between their tant individual data and to check if there is a sense between their experiences and transform them into a differential competitive to experiences and transform them into a differential competitive to the company Marketing.
the company Marketing.
Keywords:
Keywords: Marketing intelligence, Collection of information, Intelli-Marketing intelligence, Collection of information, Intelli-gence competitive, System of information, Shop assistant and gence competitive, System of information, Shop assistant and Knowl-edge.
edge. Anhanguera Educacional S.A.
Anhanguera Educacional S.A.
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Instituto de Pesquisas Aplicadas e Instituto de Pesquisas Aplicadas e Desenvolvimento Educacional - IPADE Desenvolvimento Educacional - IPADE
competitiva
1.
INTRODUÇÃO
A incrível velocidade do crescimento competitivo nas organizações as trans-porta constantemente para novos e complexos desafios, capazes de mantê-las ou não na disputa pelos melhores resultados. Uma das perguntas mais freqüentes den-tro das organizações é certamente o que fazer para ser uma das empresas constan-temente vencedoras desse difícil jogo. Seguramente não existe uma única e definiti-va resposta para essa questão, mas existem muitos exemplos reais de sucesso ser-vindo de indicativos norteadores, e observá-los atentamente sempre será uma gran-de alternativa. O segredo para a abertura gran-desses novos caminhos justamente é o co-nhecimento, onde apenas a conquista do mesmo não garante a vitória como resulta-do resulta-do jogo, mas possibilita a formação de uma forte “seleção”. Essa adição de novos conhecimentos só se apresentará efetivamente como vantagem se utilizada de forma adequada e planejada. Portanto, nenhuma Empresa pode fugir da responsabilidade de buscar, organizar, distribuir, planejar e aplicar novos conhecimentos.
O marketing, mais especificamente através da inteligência de marketing apresenta-se como o identificador, explorador e até mesmo o guardião das oportu-nidades surgidas dos novos conhecimentos. Segundo Philip kotler (1999), “o marke-ting está se tornando mais uma batalha pela propriedade da informação que pela propriedade de outros recursos. É possível copiar os equipamentos, produtos e pro-cedimentos dos concorrentes, mas não se pode copiar suas informações nem seu ca-pital intelectual. As informações que uma empresa possui podem ser sua principal vantagem competitiva”.
O novo conhecimento, sempre que possível, deverá ser difundido cons-tantemente por toda empresa, ou aos níveis hierárquicos interessados com o intuito de oportunizar a disseminação do aprendizado transformando-a assim em uma em-presa criadora de conhecimento. Um importante objetivo para os gestores é manter o senso de direção desses novos conhecimentos para que não ocorram perdas ou ex-cessos de informações e para isso existem técnicas de marketing que possibilitam a coleta e a organização desse grandioso tesouro. Segundo Philip Kotler (1999):
“As empresas podem cometer dois tipos de erros relacionados a informações. Podem reuni-las em quantidade excessiva ou insuficiente. A solução é desenvolver um mo-delo das forças que, no macroambiente da empresa e em seu ambiente de marketing, gerem vendas, custos e lucros. Pode-se perguntar a gerentes de diferentes empresas que decisões eles geralmente tomam e o que precisariam saber para tomar decisões mais embasadas. O modelo de informações resultante deve ser um cruzamento entre o que os gerentes necessitam e o que é economicamente viável”.
2.
CONHECIMENTO
O Conhecimento talvez seja para uma empresa um dos seus bens mais valio-sos, por isso precisamos entender o que realmente é o conhecimento. “Conhecimen-to – a“Conhecimen-to ou efei“Conhecimen-to de apreender intelectualmente; de perceber um fa“Conhecimen-to ou uma ver-dade, cognição, percepção. Fato, estado ou condição de compreender; entendimen-to”. Antonio Houaiss [2001].
Aceitar apenas a conceituação da palavra não basta, é preciso contextualizá-la com a empresa, uma vez que o conhecimento diferencia-se de informação por sua intencionalidade. Ambos consistem em declarações verdadeiras, porém no conhe-cimento identificamos um propósito ou uma utilidade, que nesse caso deverá sem-pre fazer referência aos interesses da organização.
Segundo Thomas Davenport (1998), “Conhecimento é a informação mais valiosa e, consequentemente, mais difícil de gerenciar. É valiosa precisamente porque alguém deu à informação um contexto, um significado, uma interpretação; alguém refletiu sobre o conhecimento, acrescentou a ele sua própria sabedoria, con-siderou suas implicações mais amplas”.
A empresa precisa invariavelmente manter-se alimentada de novos co-nhecimentos, e para isso precisa ter a capacidade de transformar os dados e infor-mações em novas fontes geradoras de conhecimento.
3.
SISTEMAS DE INFORMAÇÃO DE MARKETING (SIM)
As organizações já identificam a informação e o capital intelectual como um grande diferencial competitivo. Portanto, também compete ao marketing amparar e abastecer os gestores desse conhecimento, criando condições para obter e gerenciar essas informações.
Uma das funções mais importantes do marketing é o planejamento que constitui em decisões no presente que deverão ser aplicadas no futuro. Essas deci-sões precisam de um embasamento para fundamentar, justificar e garantir a aplica-ção das mesmas no processo empresarial. Assim as empresas precisam conservar, ampliar e reciclar seu banco de informações e para melhor realizarem essa tarefa
competitiva
O sistema de informação de marketing tem o objetivo de abastecer a demanda por informações provindas dos gestores, transformando e filtrando dados em informações úteis a empresa. A definição de sistema de informação que melhor se aplica, segundo Cox & Good (apudFauze Mattar , 2005), “É um complexo
estrutu-rado e interagente de pessoas, máquinas e procedimentos destinados a gerar um fluxo ordenado e contínuo de dados, coletados de fontes internas e externas à em-presa, para uso como base para a tomada de decisão em áreas de responsabilidade específicas de marketing”.
Segundo Fauze Mattar (2005), “Não há um sistema padronizado de in-formações de marketing que sirva genericamente a qualquer empresa”. Entenda-se, portanto que as organizações apresentam em sua grande maioria necessidades de informações singulares, por isso cada sistema deverá estar adequado exclusivamen-te a cada modelo de gestão. Para Philip Kotler (2000) “O SIM da empresa deve re-presentar o cruzamento entre aquilo que os administradores pensam que precisam, o que eles realmente necessitam e o que é economicamente viável”.
Os administradores têm a incumbência de adequar e melhor aproveitar os subsídios disponibilizados pelo sistema de informação de marketing porque a simples facilidade ao acesso das informações não possibilita o encontro entre ques-tão e resposta. É evidente que um dos papéis dos gestores é decidir os rumos da empresa e o SIM é justamente o facilitador para controlar, agilizar, coordenar e a-poiar esse processo de tomada de decisões. Por esse motivo não só os gestores, mas também todos inseridos na organização precisam participar e serem incentivados para tornarem-se fornecedores e sinalizadores de novas fontes de dados coerentes e atualizados.
Um administrador precisa fazer uso de todas as ferramentas e métodos disponíveis para minimizar sua margem de erro além de proporcionar a redução de custos e tempo. A integração entre ferramentas e gestores apresenta-se como uma necessidade desafiadora para as organizações tornando assim indispensável o uso do sistema de informações.
4.
DESMISTIFICANDO O SIM
Encontrar formas organizadas de abastecer uma empresa com novas infor-mações não significa a implicação obrigatória de grandes aquisições porque a
e-xemplo de todos os investimentos organizacionais eles precisam vir ao encontro de suas necessidades. Muitas informações de grande valor chegam até uma organiza-ção de diferentes e até mesmo por inesperados caminhos e presumir que apenas um caríssimo e único sistema poderia suprir completamente essas necessidades apenas deslumbraria os interesses da empresa.
Segundo Thomas Davenport (2004), “Mesmo os mais rigorosos economistas, custam a encontrar correlações entre investimento em TI (Tecnologia da Informa-ção) e produtividade, lucros, crescimento, rendimentos ou qualquer outra forma de se medir o benefício financeiro”. Seguramente ainda encontramos empresas vivendo a ilusão do controle da informação apenas com investimento em TI.
Ainda sobre a captação de informação através da TI podemos destacar o dis-tanciamento existente entre os manipuladores do sistema informatizado (progra-madores, administradores de rede, pessoal técnico) e os maiores interessados (gesto-res), porque nem sempre esses manipuladores conseguem compreender as necessi-dades e interesses da empresa. “A maioria dos programadores negligencia o aspecto humano na equação da informação – ou seja, levam pouco em conta o tipo de in-formação que as pessoas buscam ou da qual necessitam, ou como a utilizam” (THOMAS DAVENPORT, 2004).
O indispensável uso do sistema de informações de marketing não denota que as empresas necessitem passar por experiências onerosas e conseqüentemente dolorosas, mas sim que elas aprendam a adequar seus ambientes de informações,. Segundo o autor Thomas Davenport (2004), “Em vez de se concentrar na tecnologia, a ecologia da informação baseia-se na maneira como as pessoas criam, distribuem, compreendem e usam a informação”, portanto as empresas precisam tratar a tecno-logia como mais um e não como o único componente do ambiente de informações.
5.
COLETA DE INFORMAÇÕES
Uma empresa ao coletar dados deverá tomar o máximo de cuidado, pois a qualidade de uma decisão depende da quantidade de informações que está disponí-vel no momento em que ela é tomada. Esse índice de informações é determinante, pois para os gestores isso significa ampliação ou limitação do seu campo de
alterna-competitiva
tivas. Para Chiavenato (2000) tomada de decisão é o “processo de análise e escolha, entre várias alternativas disponíveis, no curso de ação que a pessoa deverá seguir”.
Para que uma coleta de informações demonstre toda sua importância deverá obrigatoriamente integrar capital intelectual, informações estruturadas e integração com os objetivos da empresa. Isso automaticamente excluirá excessos e distorções para que não comprometam as decisões, facilitando o melhor entrosamento com os gestores além de auxiliar na estratégia de competitividade dos negócios.
Transformar as freqüentes demandas dos gestores em informações pronta-mente disponíveis talvez seja o grande desafio para os responsáveis pela coleta de informações de uma empresa. Existe uma palavra chave chamada criatividade que deverá permanecer latente na mente dos identificadores e rastreadores de informa-ções organizacionais. Isso acontece porque a coleta de informainforma-ções de marketing pode acontecer da mais variadas maneiras e fontes. Para Kotler (2000) “Os gerentes de marketing coletam informações de marketing lendo livros, jornais e publicações setoriais; conversando com clientes, fornecedores e distribuidores, e participando de reuniões com administradores de outras empresas”.
6.
SOBRE A SUL CARD DISTRIBUIDORA DE CARTÕES LTDA
A Sul Card Distribuidora de cartões Ltda é uma empresa fundada no ano de 2004, trata-se de uma distribuidora de recargas físicas e eletrônicas de telefonia celu-lar dos planos pré-pagos, atendendo atualmente as necessidades das operadoras Claro, Vivo e Tim. A Sul Card atua em praticamente todo o território do Estado do Rio Grande do Sul com exceção da região metropolitana.
A empresa possui cinco escritórios chamados de unidades localizados nas cidades de Pelotas, Santa Maria, Ijuí, Caxias do Sul e por fim a sua unidade matriz localizada na cidade de Lajeado. No seu quadro comercial apresenta um gerente, cinco supervisores e sessenta e cinco vendedores. O presente trabalho refere-se ex-clusivamente a unidade de Pelotas que possui um supervisor e dezessete vendedo-res.
A empresa possui dois sistemas de automatização da força de vendas um pa-ra uso externo chamado Jdelivery e outro papa-ra uso interno chamado Trevisan. O sistema Jdelivery consegue coletar todos os acontecimentos em campo de forma on-line através de acompanhamento via satélite, registrando estoques, vendas, não
vendas, trabalhos de instalação de merchandising, formas de pagamento, abertura de novos clientes, tempo de atendimento, rotas de visitas além de informar dados sobre a última compra de cada ponto de venda a ser atendido. Já o sistema Trevisan é o responsável por armazenar os dados do sistema Jdelivery mantendo um históri-co históri-completo de todas as atividades externas e internas que englobam a atividade comercial da empresa. Além disso, o sistema Trevisan também gera relatórios, a-companha metas, interpreta dados, calcula projeções e sinaliza tendências mercado-lógicas.
A idéia principal desse artigo é de poder demonstrar, através de um exemplo prático, que mesmo as empresas possuindo ou não grandes investimentos em tecno-logia da informação sempre poderão buscar novas, baratas e ricas fontes de infor-mações para o marketing organizacional. Sendo assim, a fonte para obtenção de in-formações utilizada foram os dezessete vendedores atuantes na unidade de Pelotas. Segundo Ikujiro Nonaka (2000) “A conversão do conhecimento individual em recur-so disponível para outras pesrecur-soas é a atividade central da empresa criadora de co-nhecimento”.
Com a finalidade confrontar as informações impessoais retiradas do sistema da empresa com as respostas adquiridas pela aplicação das entrevistas individuais com a equipe de vendas, além da identificação e registro de informações de grande relevância pretende-se converter a experiência e o conhecimento implícito de cada funcionário vendedor em diferencial competitivo para o marketing da empresa.
7.
METODOLOGIA
A metodologia utilizada nesse trabalho é uma pesquisa qualitativa explora-tória, em formato de entrevista individual em profundidade, anexo 1. Para Fauze Mattar (2005), a pesquisa exploratória visa prover o pesquisador de um maior co-nhecimento sobre o tema ou problema; e a entrevista consiste em um método onde o entrevistador fará as perguntas e anotará as respostas do entrevistado, sendo que no presente trabalho a forma de coleta foi pessoal .
Ainda segundo o autor, as entrevistas individuais, parte de uma pesquisa por levantamento de experiências, é importante pois “grande parte das experiências e dos conhecimentos adquiridos não está escrita”. Para o autor, muitas pessoas, em função da posição privilegiada que ocupam cotidianamente, acumulam experiências
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e conhecimentos sobre um dado tema ou problema em estudo. “Todas as pessoas envolvidas nos esforços de marketing de um produto são potencialmente possuido-ras de informações relevantes.” (MATAR, 2005, p.87).
A entrevista individual foi desenvolvida com base em dez questões a-bertas, ou seja, que permitiam a livre resposta por parte dos entrevistados. Este tipo de método de coleta apresenta aspectos positivos para a empresa que contra-ta a pesquisa devido a possibilidade alcontra-ta de verificação da sinceridade das res-postas e da alta qualidade das resres-postas, além da amostragem necessária ser pe-quena.
Por se tratar de uma pesquisa qualitativa, a amostragem definida foi relati-vamente pequena. Foram entrevistados os 17 (dezessete) funcionários na função de vendedores da Sul Card – Distribuidora de recargas de celular, todos da unidade de Pelotas. Os dados obtidos foram codificados e analisados, e os resultados foram a-presentados no próximo item.
8.
RESULTADOS
Com base na avaliação dos dados obtidos através das entrevistas aplicadas com os vendedores da empresa Sul Card, pretendeu-se identificar a grandiosidade de in-formações de domínio pessoal e habitualmente sigilosas uma vez que seus conheci-mentos adquiridos sejam por observação ou experiência prática não transparecem co-tidianamente nos sistemas de informações que acabam por registrar a impessoalidade das transações comerciais da empresa.
O questionário aplicado foi adequado a uma equipe de funcionários que exer-cem exclusivamente a função de vendedor externo, mas apenas exemplifica a necessi-dade de depositar confiabilinecessi-dade no potencial de identificação de novas oportuninecessi-dades em todos os integrantes de uma organização.
A primeira questão da entrevista foi: “Quais são os seus 10 maiores clientes em volume de compra”? A primeira intenção desse questionamento foi poder confrontar os resultados da equipe com o sistema de registros de vendas chamado Trevisan, e a segunda intenção foi demonstrar o conhecimento do vendedor em relação aos seus cli-entes ampliando a credibilidade e validando as demais informações prestadas.
Já a segunda questão dependeu ainda mais de percepções externas do vendedor porque colocou em avaliação o potencial de investimento dos clientes. A pergunta foi:
“Quais são os seus 10 maiores clientes em potencial de compra”? Com isso, consegue-se conciliar as respostas das duas primeiras questões e possivelmente identificar opor-tunidades de clientes de grande potencial que não estejam fazendo parte dos grandes investidores dos produtos disponibilizados pela empresa, bem como demonstrar a não proporcionalidade entre disponibilidade de investimento e volume de compras. Abai-xo se apresenta a tabela com essas duas primeiras questões abordadas:
Tabela 1. Questões referentes ao conhecimento do vendedor com relação aos seus clientes.
QUESTIONAMENTO F %
Acerto 158 99
Quais são os seus 10 maiores clientes em volume de
compras? Erro 12 1
Apresenta volume entre os 10
maiores compradores 85 50
Quais são os seus 10 maiores clientes em potencial de
compras? Não apresenta volume entre os 10
maiores compradores 85 50
Segundo os resultados obtidos (Tabela 1) observa-se que os vendedores acer-taram em 99% das respostas referentes ao conhecimento de seus clientes em volume de compra, demonstrando que conhecem perfeitamente o mercado em que estão atuantes. Isso proporcionou uma qualificação maior para as respostas obtidas no conhecimento do potencial dos clientes atendidos onde 50% dos pontos de venda identificados pelos vendedores como de maior potencial de investimento ficaram de fora da relação dos maiores compradores da empresa. Identificam-se assim oportunidades para o trabalho do Marketing em dois pontos de vista, o primeiro focalizando especificamente esses grandes potenciais clientes e o segundo na idealização que todos os clientes podem es-tar entre os maiores investidores.
A terceira questão foi: “Quais são os principais motivos que levam os seus principais clientes a investirem em nossos produtos?”. O propósito dessa questão foi reconhecer e divulgar quais são os principais argumentos para serem utilizados em planejamento e venda. Os resultados apresentados (Gráfico 1) demonstraram que o principal motivo do investimento é a lucratividade proporcionada pelos produtos evi-denciando o aspecto comercial da relação. O atendimento prestado apareceu como o segundo maior motivo para a compra, o que prova ainda mais a necessidade de inves-timentos na qualificação dos recursos humanos e estreitamento do relacionamento em-presa-cliente.
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Atrair novos clientes, apresentar um mix de produtos ainda maior aos consu-midores e fidelizá-los também foram motivos abundantemente mencionados nas res-postas, identificando assim os produtos oferecidos como indispensáveis na perspectiva do vendedor em relação aos maiores clientes em volume de compra. Converter essa expectativa para os outros clientes será uma das funções a serem trabalhadas pelo marketing.
Gráfico 1
Principais motivos que levam a compra
31% 24% 13% 18% 11% 3% obter lucro atendimento mix
atrair novos clientes outros
fidelização de clientes
A quarta questão procurou assinalar elementos para o marketing estratégico, fazendo referência ao motivo do não investimento dos clientes potenciais. A pergunta foi: “Na sua percepção, por que alguns de seus maiores clientes em potencial de inves-timento não estão entre os maiores compradores?”.
Segundo os vendedores e conforme demonstrado no gráfico 2, diferentemente dos maiores compradores onde a resposta foi exatamente o contrário, o maior motivo (37%) para alguns dos maiores clientes potenciais não investirem é a baixa margem de lucro apresentada pelo produto ofertado. Até o momento já se sabe, através da segun-da questão, que 50% dos maiores compradores também são maiores clientes potenciais e segundo a terceira questão a lucratividade é a principal razão desse investimento, o que admite uma carência no convencimento e persuasão dos outros 50% de clientes potenciais.
Com 22% a baixa segurança em trabalhar com o produto apareceu como o se-gundo maior motivo pelo pouco investimento com a empresa, evidenciando a necessi-dade de uma maior comunicação informativa para minimizar ou e até mesmo eliminar essa insegurança. O pequeno prazo estabelecido para pagamento também foi muito mencionado (19%) pelos vendedores como sendo um dos motivos do desinteresse nos
produtos podendo a empresa avaliar novas alternativas ou convencimentos da atual política comercial aplicada.
Gráfico 2.
Fatores de desinteresse no produto
37% 13% 22% 9% 19% margem de lucro prazo de pagamento baixa segurança desinteresse no produto outros
A quinta questão abordada foi: “O que você vendedor pode fazer para aumen-tar o volume de compra de seus clientes em potencial”? A principal intenção desse questionamento foi buscar informações e possibilitar o compartilhamento das experi-ências individuais buscando pontos e necessidades coletivas. O resultado obtido foi muito interessante por apresentar certa homogeneidade de respostas indicando um provável perfil de características que todo vendedor deveria apresentar e aplicar. Por isso a empresa deve oportunizar ao funcionário o desenvolvimento e treinamento des-sas características para conseguir alcançar os objetivos estabelecidos de forma mais efi-ciente.
Conforme se pode observar no gráfico 3, os vendedores relataram conseguir aumentar o volume de compra dos seus clientes potenciais praticando e fortalecendo as seguintes atividades: -oferecer o mix completo do portfólio da empresa (19%), -instalar corretamente e no maior número possível de pontos de vendas de forma adequada o merchandising oferecido pelas operadoras dos produtos (16%), -manter a freqüência correta estabelecida para atendimento dos clientes (16%), -prover os clientes potenciais com o máximo de informações e promoções referentes a cada uma das operadoras de telefonia (16%), -controlar continuamente os estoques, possibilitando encontrar o ponto correto de abastecimento para que não ocorram perdas de vendas nos intervalos de visitas (11%) e –estreitar ao máximo seu relacionamento com seus clientes identifican-do e atinginidentifican-do os interesses e necessidades identifican-dos mesmos (8%).
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Gráfico 3
Praticas do vendedor para estimular compras
16% 19% 16% 11% 16% 8% 14% frequência c orreta
ofertar mix completo
instalar merchandising
controlar estoque cliente
abastecer com informações aumentar relacionamento outros
Comparativamente a questão anterior, a questão de número seis mudou a res-ponsabilidade para a empresa, perguntando: “O que a empresa pode fazer para au-mentar o volume de compra dos clientes em potencial?”. Dessa maneira, as questões cinco e seis poderiam complementar-se ou encontrarem formas paralelas de trabalho, assim como minimizar o desconforto da impossibilidade de atingir alguma necessida-de encontrada. Segundo os dados obtidos e apresentados no (gráfico 4), 33% das res-postas mencionaram que a empresa deveria aumentar o percentual de comissionamen-to dos poncomissionamen-tos de venda para melhorar o volume de compra. Modificações na política comercial, especificamente no aumento do prazo de pagamento, apareceram em 28% das citações. Apresentar campanha promocional e incentivo comercial como brindes e bonificações apareceu em 26% das referências. Como as entrevistas foram exclusiva-mente realizadas em funcionários na função de vendedor ficou demonstrada, através desse profissional de campo, a visão das necessidades e solicitações apresentadas por seus clientes.
Gráfico 4
Práticas da empresa para estimular compras
28%
33% 13%
26%
aumentar prazo aumentar comiss ão outros
Com a intenção de enfatizar para as empresas as capacidades dos vendedores e destacar ainda mais a importância, valorização e credibilidade desses profissionais, a sétima questão da entrevista procurou identificar as razões que levam a compra com base no desempenho e competências dos vendedores. Assim perguntou-se: “Quais são as principais razões que levam os clientes a comprarem os produtos através de você e conseqüentemente de nossa empresa?”.
O atendimento prestado ficou em primeiro lugar com 39% das respostas (gráfco 5). Como já é de (gráfconhecimento (gráfcomum, todo o funcionário é a representação da i-magem de uma empresa, portanto os vendedores também sabem que primordialmente o seu bom atendimento afiança grandes oportunidades de negociação com o cliente. Muito aliado ao atendimento aparece à credibilidade com 32% das respostas, isso pro-va que os vendedores enxergam que atendimento e credibilidade andam juntos como se um fosse pré-requisito do outro. O relacionamento criado entre funcionário (vende-dor) e cliente (compra(vende-dor) foi o terceiro motivo mais citado com 26% das respostas e mais uma vez coloca a pessoalidade e capacidade de persuasão como elemento funda-mental para incrementarem as vendas da empresa.
Gráfico 5
Principais motivos que levam a compra com base no desempenho do vendedor 39% 32% 26% 3% atendimento credibilidade relacionamento outros
A questão oito foi: “A maioria de seus maiores clientes autoriza a instalação do material de merchandising? E por que alguns clientes (caso ocorra) não autorizam a instalação do mesmo?”. Todos os entrevistados responderam que a maioria dos seus maiores clientes autorizava a instalação do material de merchandising comprovando a importância da positivação e a grande aceitação da colocação do material. Reforçando também que os maiores clientes compradores valorizam e identificam o material como essencial para suas vendas.
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Dentro desta questão, alguns vendedores destacaram três motivos, representa-dos no gráfico 6, para não autorização do material de merchandising: - a redução da segurança em primeiro lugar com 37% dos motivos, pois a exposição da disponibilida-de do produto através disponibilida-de disponibilida-destaque visual, teoricamente atrairia maiores riscos disponibilida-de assal-tos ao estabelecimento; - a poluição visual causada apareceu em segundo lugar com 33% dos motivos, que segundo os entrevistados, isso se deve mais por já existir materi-ais de outras empresas ou algum descontentamento por experiências negativas anterio-res; - cobrança por parte da vigilância sanitária apareceu como o terceiro fator com 30% dos motivos para não instalação do merchandising, a mesma proíbe os estabelecimen-tos farmacêuticos de destacarem alguns produestabelecimen-tos. Observa-se que nenhum dos três motivos mencionados denuncia diretamente a responsabilidade ao produto ou a em-presa em questão, apenas pontuam casos especiais que podem ser avaliados individu-almente pelo marketing da empresa.
Gráfico 6
A freqüência foi o assunto da questão nove que perguntou: “Qual é a freqüên-cia semanal de visitas que você realiza com seus clientes? Existe freqüênfreqüên-cia diferenfreqüên-cia- diferencia-da para clientes de maior compra?”. As respostas obtidiferencia-das demonstraram que a média de freqüência adotada pelos vendedores e por tratar-se de uma exigência da empresa Sul Card é de duas visitas semanais para cada cliente. Em relação ao tratamento dife-renciado com aumento dessa freqüência para clientes de maior compra a resposta foi uma unanimidade, pois todos responderam que tratam seus melhores clientes potenci-ais, sempre que necessário, com um aumento de visitas para os mesmos. Podemos ob-servar que existe uma relação do empenho com a compra, pois o comprometimento de um vendedor aumenta proporcionalmente sempre que o seu resultado financeiro a-companhe esse esforço.
Procurando identificar os principais diferenciais de atendimento utilizados na rotina de trabalho dos vendedores, também reforçar a necessidade do não engessamen-to da sistemática de atuação dos vendedores e principalmente oportunizar ao marke-ting uma amplitude de informações originadas de sua equipe, a questão dez foi: “Exis-tem clientes que precisam de algum diferencial para atendimento? Quais são esses di-ferenciais?”. Conforme a própria unanimidade da resposta na questão anterior, refe-rente ao aumento da freqüência de atendimento, todos os vendedores responderam que existem clientes com algum diferencial de atendimento. Os diferenciais mais rele-vantes apresentados foram três e estão ilustrados no gráfico 7, onde aumento no prazo de pagamento para alguns clientes de grande volume de compra foi o maior motivo apresentado e isso representou 48% dos resultados. O aumento na freqüência de aten-dimento foi o segundo diferencial mais mencionado com 24% das respostas, e o tercei-ro fator de atendimento diferenciado mais referido foi o formato de pagamento com 14% das respostas. Entenda-se por formato de pagamento diferenciado todo aquele que foge a regra generalizada estabelecida pelo setor financeiro da empresa que é: -pagamento à vista em dinheiro, - -pagamento à prazo com cheque próprio para até sete dias, - pagamento à prazo com cheque de terceiros para até sete dias (limitados a valor máximo estabelecido por cheque) - pagamento à prazo com boleto para até sete dias.
Gráfico 7
Fatores de atendimento diferenciado
48% 14% 24% 14% prazo formato de pagamento frequência outros
O grande e rico número de informações colhidas através dessa entrevista apli-cada aos vendedores demonstrou toda a legitimidade e importância da coleta de in-formações para auxiliar e complementar o sistema de inin-formações de marketing não apenas para a Sul Card, mas também para todas as empresas preocupadas em qualifi-car, atualizar e diversificar suas bases de informações. A entrevista proporcionou uma demonstração prática, econômica e inteligente de se coletar informações de enorme va-lidade para os gestores envolvidos no processo de tomada de decisões.
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9.
CONCLUSÃO
O presente artigo teve por objetivo demonstrar na prática que a coleta de infor-mações realizada com os vendedores da empresa Sul Card Distribuidora de Cartões Ltda pode colaborar de forma intensa com os gestores. Proporcionando ao marketing o conhecimento de novas informações derivadas das experiências pessoais de seus fun-cionários. Com isso foi possível encontrar pontos comuns entre suas experiências e de-senvolver interpretações capazes de contribuir com os atuais e novos desafios da orga-nização.
Para isso, utilizou-se como fundamento teórico conceitos sobre conhecimento, sistema de informação, tecnologia da informação e coleta de informações. Além disso buscou-se informações sobre a empresa para que fosse possível verificar as necessida-des envolvidas no cotidiano das atividanecessida-des comerciais da Sul Card e assim formular o questionário aplicado nas entrevistas.
Em virtude do excelente desenvolvimento apresentado na aplicação das entre-vistas, bem como a grande quantidade de informações coletadas em contribuição as expectativas criadas na origem do estudo, pode-se observar o atingimento dos objeti-vos criados pelo presente trabalho. É importante ressaltar que o pesquisador respon-sável pelo desenvolvimento desse trabalho também faz parte do quadro funcional da empresa em estudo, no qual manteve a mesma informada de todas as atividades que envolveram a pesquisa. A empresa recebeu uma cópia para apreciação e utilização de todo o material recolhido durante o período e as diferentes fases de seu desenvolvi-mento.
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CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da adminstração. 6. ed. São Paulo: Campus, 2000.
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ANEXO
Anexo 1 - Entrevista
Entrevista - Equipe de vendas da empresa Sul Card Distribuidora de Cartões ltda (unidade de Pelotas)
Nome do vendedor: Cidades que atende:
1- Quais são os seus 10 maiores clientes em volume de compra? 2- Quais são os seus 10 maiores clientes em potencial de compra?
3- Quais são os principais motivos que levam os seus principais clientes a investirem nos produtos da Sul Card?
4- Na sua percepção, por que alguns de seus maiores clientes em potencial de investimen-to não estão entre os maiores compradores?
5- O que você vendedor pode fazer para aumentar o volume de compra de seus clientes em potencial?
6- O que a empresa pode fazer para aumentar o volume de compra dos clientes em po-tencial?
7- Quais são as principais razões que levam os clientes a comprarem os produtos através de você e consequentemente da empresa?
8- A maioria de seus maiores clientes autoriza a instalação de material de merchandising? – Por que alguns clientes não autorizam a instalação do mesmo?
9- Qual é a freqüência semanal de visitas que você realiza com seus clientes? – Existe fre-qüência diferenciada para clientes que apresentam maior volume compra?
10- Existem clientes que precisam de algum diferencial para atendimento? – Quais são es-ses diferencias?
