Elaboração de Cenários: Fundamentos e Métodos

Aula 9

Profa. Dra. Renata G. Spers

Monitora: Sheila Serafim

2017

Elaboração de Cenários:

Fundamentos e Métodos

O

Estudo

do Futuro

• O futuro não existe: ele será criado, portanto, não há bola de

cristal perfeita.

• Existem muitos “futuros” possíveis, logo, deve-se abordar seu

estudo de modo pluralista.

• Muitas técnicas de previsão embutem a extrapolação: evite

“futurizar” os problemas do presente.

• A previsão é mais do que a projeção de índices; deve considerar o

contexto mais amplo, abordando aspectos sociais, econômicos,

ambientais, etc.

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Passado

Presente

Futuro

Para criar o futuro, considere as forças sociais, econômicas, tecnológicas, políticas etc; não basta extrapolar índices e

estimar probabilidades subjetivas.

Forças Propulsoras

Existem muitos “futuros”possíveis, aborde os de modo pluralista.

Forças Restritivas

A criação do futuro

O futuro não existe: ele será criado, portanto, não há bola de cristal ou técnica perfeita.

Técnicas de Previsão

Análise e Decisão baseada em valores

• Cenários normativos • Análise de políticas • Estudos de impactos O Futuro é parecido com o passado NORMATIVA “O QUE DEVE

ACONTECER“

EXPLORATÓRIA “O QUE PODE

ACONTECER“

Podem surgir muitos futuros

alternativos Podemos criar o futuro

desejado _{conhecimento de} Uso do

especialistas • Delphi • Cenários • Análise morfológica • Modelagem de sistemas Projeção de Dados • Séries de tempo • Ajustes de curvas • Regressões e correlações • Curvas de crescimento • Taxas de substituição EXTRAPOLATIVA “O QUE VAI ACONTECER“

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Técnicas de Previsão

• Extrapolativas (Visão do “que vai acontecer”)

– Permitem a previsão pela extrapolação para o futuro de eventos verificados no passado.

– Expectativa de que as forças sociais, econômicas e tecnológicas que moldam os eventos continuarão a atuar no futuro de forma semelhante à que vinham atuando no passado.

– Indicadas para previsões de curto prazo, em que há continuidade de tendências e séries históricas de dados registrados.

• Exploratórias (Visão do “que pode acontecer”)

– Concentram a análise no processo de mudança e nos caminhos alternativos viáveis para o futuro.

– Identificar os eventos e as ações que são capazes de alterar os caminhos que serão percorridos, levando a uma ou outra situação futura.

• Normativas (Visão do “que deve acontecer”)

– Visam orientar as ações que determinam o futuro através da análise dos valores, necessidades e condicionantes do ambiente relacionado com o objeto da previsão. (Complementar às técnicas extrapolativa e exploratória).

Utilização de Previsão Exploratória

• As previsões exploratórias estão associadas a horizontes de tempo mais longos.

• Situações onde experiências, o conhecimento e as tendências válidas no passado não são necessariamente adequadas às novas condições em que as decisões serão tomadas.

• No Brasil, a utilização de previsões exploratórias é particularmente relevante em setores onde novas tecnologias e condições

sócio-econômicas são de alta relevância: energia, transporte, informática e telecomunicações.

• A técnica Delphi tem sido usada como instrumento para coletar e discutir elementos de precisão que constituam os cenários do futuro.

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Profa. Dra. Renata Spers

Conceituação

“Um cenário é uma visão internamente consistente do

que o futuro poderá vir a ser”

(Michael Porter)



Funções: Apoiar a formulação de objetivos e estratégias, preparar

para descontinuidades, estimular a criatividade, homogeneizar

linguagens.



Objetivo: a finalidade não é acertar previsões do futuro, mas sim

melhorar a base de informações para as decisões que precisam ser

tomadas agora.



Validação: os cenários devem ser

internamente consistentes,

plausíveis

e devem contemplar os fatores

relevantes

para as decisões

em pauta.

O Uso de Cenários na Decisão

Provável

Atual

Desejado

viável

Desejado

inviável

Contrastado

A

Contrastado

B

Exploratórios

Decisões para

a transição ou

planejamento

Histórico

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O objetivo não é prever cenários, mas sim melhorar as

decisões

•

Apostar no mais provável: Tende a gerar estratégias

conservadoras, inibindo a inovação.

•

Apostar no mais favorável: Otimiza a estratégia para um único

cenário; só faz sentido se a entidade puder influenciar fortemente

o ambiente para que ocorra este cenário.

•

Cultivar a flexibilidade: Requer estratégias que permitam viabilizar

um desempenho competitivo em qualquer cenário futuro; exige o

desenvolvimento de competências centrais críticas aos diversos

cenários.

Exemplo de Estruturação de Variáveis

• Temas Direcionadores: Integração produtivista na ALCA, Cooperação

Multilateral, Orientação para o mercado interno

• Invariantes: Amadurecimento da população, Crescimento comércio

internacional (dados)

• Variáveis analisadas para estruturação:

Inserção internacional

_{crescimento do PIB}

Comércio e

Renda

Educação

Consciência ecológica

Padrão de consumo

Qualidade de vida

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Profa. Dra. Renata Spers

Exemplo: Matriz de Interação das Variáveis

Inserção

Internac. Consumo Padrão Educação Renda _Ecológica Consc. Crescim. _PIB afetados Setores Inserção Internac.

X

+

+

+

+

+

X

+

+

+

X

+

+

+

+

+

+

X

+

+

X

+

+

+

+

+

X

+

X

Exemplo: Cenários do Consumidor do Futuro

Orientação

interna

Integração

na ALCA

Cooperação

Multilateral

Concentra

Mantém Distribui

Massa

Diversificado Popular

Saúde

Turismo Alimentos

Técnica

Abrangente Nacional

Limitada

Ampla

INSERÇÃO INTERNACIONAL CRESCIMENTO DO PIB RENDA EDUCAÇÃO CONSCIÊNCIA ECOLÓGICA PADRÃO DE CONSUMO SETORES IMPULSIONADOS

Métodos de construção de cenários mais

utilizados

Godet

Porter

Ghemawat

Schwartz

Shoemaker

Fases Schoemaker (1995) Ghemawat (2007) Godet (2008) Schwartz (1988) Porter (1996) 1. Coleta de informações iniciais e definição de escopo Definição do escopo e o período de análise Coletar informações Delimitação do sistema e do ambiente Identificação da questão principal Propósito do estudo Estabelecer limites – definição setorial Análise estrutural do sistema e do ambiente (construção da base analítica e histórica) Estudo histórico e da situação atual 2. Identificação dos principais elementos dos cenários Identificar os maiores stakeholders Identificar grupos de participantes / atores Identificação e análise de variáveis e atores Identificação das principais forças do ambiente local

(fatores-chave) 3. Principais forças

motrizes e variáveis

chave Identificar as tendências básicas

Identificação das forças motrizes (macroambiente) Identificação das incertezas críticas e descontinuidades Identificar incertezas chave 4. Estabelecer condições futuras, testes e ajustes Análise estrutural: Compreender o poder da negociação em nível de grupo Seleção dos condicionantes do futuro Hierarquizar os fatores chave e as forças motrizes, por importância e incerteza Comportamento futuro das variáveis Escolha das variáveis de

Fases Schoemaker (1995) Ghemawat (2007) Godet (2008) Schwartz (1988) Porter (1996) 5. Construção de

Cenários Construir cenários _{iniciais dinamicamente} Pensar Elaboração dos _cenários Descrição dos _cenários Construção dos _cenários

Geração de cenário de referência 6. Análise de implicações, testes de cenários e elaboração dos cenários alternativos Verificar consistência e plausibilidade Pensar dinamicamente Testes de consistência, ajuste e disseminação Análise das implicações e opções Análise dos cenários sob as 5 forças e a concorrência Desenvolver cenários de aprendizagem Identificar necessidades de pesquisa Desenvolver modelos quantitativos 7. Integração com a estratégia Evoluir para cenários de decisão Adaptar e moldar o modelo de cenário de negócios Opções estratégicas e planos sobre monitoração estratégica Seleção dos principais indicadores e sinalizadores Elaboração das estratégias competitivas

• Godet (2008) baseia seu método em análises quantitativas via software; • Shoemaker (1995) considera análises qualitativas via matrizes quadradas;

• Schwartz (1988) recomenda a hierarquização dos elementos por importância e incerteza;

• Porter (1996) e Ghemawat (2007) sustentam e delimitam seus métodos pela análise do setor onde a organização está inserida.

Comparação entre Métodos

Todas as metodologias estudadas trazem sua contribuição para

a administração estratégica e qualquer método aplicado

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BRAINWRITING

•

Técnica para aprimorar o trabalho em grupo na

geração de idéias

•

Material: Questão-gatilho e folha em branco (cada

participante)

Grande produção de idéias 100% de participação

Pressão para produzir

Comunicação estimula criação

BRAINWRITING: TAREFA

1.

Escreva 3 respostas sintéticas em 3 minutos (sem

justificativas)

2.

Ao aviso de 3 minutos passar a folha de resposta para o

vizinho à esquerda

3.

Leia o que recebeu para construir em cima, contrapor,

ignorar (Não vale repetir idéias já registradas)

4.

Escreva + 3 idéias diferentes do que já foi escrito

5.

Repetir o processo pelo menos 4 vezes

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BRAINWRITING:

QUESTÃO-GATILHO

AMEACAS E OPORTUNIDADES PARA O AMBIENTE DO SEBRAE 2040 1 – XXXXXXXXXXXXXXXXXXXX 2 – XXXXXXXXXXXXXXXXXXXX 3 – XXXXXXXXXXXXXXXXXXXX 4 – XXXXXXXXXXXXXXXXXXXX 5 – XXXXXXXXXXXXXXXXXXXX 6 – XXXXXXXXXXXXXXXXXXXX 7 – XXXXXXXXXXXXXXXXXXXX 8 – XXXXXXXXXXXXXXXXXXXX 9 – XXXXXXXXXXXXXXXXXXXX 10 – XXXXXXXXXXXXXXXXXXXX 11 – XXXXXXXXXXXXXXXXXXXX 12 – XXXXXXXXXXXXXXXXXXXX

A) Questões para os grupos: Indique temas ou setores interessantes para o

desenvolvimento de cenários pelo seu grupo

B) Cada membro do grupo selecionar 5 temas prioritários

C) Grupo definir 1 tema para desenvolver cenários