COMPRAS CENTRALIZADAS NA SAÚDE
CENTRALIZED PURCHASING IN HEALTH
Resumo
A centralização das compras tem vindo a ser cada vez mais uma tendência estratégica, nomeadamente no setor da saúde. Em Portugal, a SPMS, Serviços Partilhados do Ministério da Saúde, E.P.E., foi constituída em 2010 como uma central de compras para o setor da saúde. As compras centralizadas podem trazer van-tagens, como o aumento da eficiência do processo de compras, mas também desvanvan-tagens, como a possibi-lidade de oligopólio por parte dos fornecedores, gerada pela concorrência imperfeita, e uma resposta mais demorada às unidades mais descentralizadas.
Este tema foi objeto de uma reunião de reflexão, que teve como principal objetivo promover um debate so-bre aspetos do enquadramento nacional deste processo, desafios da sua implementação, no que respeita aos medicamentos hospitalares, e sugestões de melhoria deste processo.
As principais ideias geradas para o sucesso das compras centralizadas indicam que a central de compras deve ser facilitadora e dinâmica e garantir a equidade, segurança, acessibilidade e qualidade dos medica-mentos. Deve existir um melhor planeamento e rigor na aquisição dos medicamentos e deve ser criado um sistema de informação integrado que permita a partilha e a comunicação em rede entre a central de compras e as diversas instituições de saúde, fomentando uma política de proximidade. Os profissionais devem ser formados nos procedimentos técnicos necessários para a realização da aquisição dos medicamentos e os farmacêuticos hospitalares devem ser incluídos como consultores no desenvolvimento de alguns procedi-mentos de aquisição centralizada, em função das necessidades das unidades hospitalares.
Por fim, todo este processo deve ser acompanhado de uma constante monitorização, através de uma avalia-ção anual sobre a racionalidade económico-financeira e vantagens da atividade desenvolvida na perspetiva dos ganhos de qualidade e eficiência, devidamente quantificados e que demonstrem o impacto financeiro alcançado no âmbito da redução da despesa no Serviço Nacional de Saúde.
Palavras-chave: Saúde, compras centralizadas, farmácia hospitalar, medicamento, estratégia, futuro.
Jorge Aperta1, Andrea Borges2, Diana Cadilha3, Francisca Dimas4, Cristina Dinis5, José Feio6, Olímpia
Fonseca7, Martinha Garcia8, Filomena Marques9, João Ribeiro10, Celina Rodrigues11, Cláudia Santos12,
Carmo Teixeira13, Klára Dimitrovová14
1Unidade Local de Saúde da Guarda; 2Hospital do Divino Espírito Santo de Ponta Delgada; 3Centro Hospitalar de Vila Nova de Gaia; 4Centro Hospitalar Barreiro Montijo; 5Unidade Local de Saúde da Guarda; 6Centro Hospitalar Universidade de Coimbra; 7Centro Hospitalar Cova da Beira;8Hospital Dr. Nélio de Mendonça; 9Hospital de Santa Maria; 10Centro Hospitalar Cova da Beira; 11Hospital dos Capuchos – Centro Hospitalar Lisboa Central; 12Hospital da Luz – Luz Saúde; 13Unidade Local de Saúde da Guarda; 14Universidade Nova de Lisboa e Universidade do Porto
Abstract
The centralization of purchases has been increasingly a strategic trend, particularly in the health sector. In Portugal, the SPMS, Serviços Partilhados do Ministério da Saúde, E.P.E., was established in 2010 as a central purchasing entity for the health sector. Centralized purchasing can bring advantages, such as increasing the efficiency of the purchasing process, but also disadvantages, such as the possibility of oligopoly by suppliers, generated by imperfect competition, and a diminished response to the most decentralized units. This theme was the subject of a reflection meeting, which aimed to promote a debate on the national framework aspects of this process, challenges of implementation for hospital medicines and suggestions for improvement of this process.
The main ideas generated for a successful centralized purchasing indicate that the central purchasing entity should be dynamic and facilitator, should ensuring equity, safety, accessibility and quality of drugs. There
1. Contexto Teórico
1.1. O que São Compras Centralizadas?
O processo de compras de uma empresa ou organi-zação pode ser definido como a obtenção de todos os bens ou serviços, competências e conhecimentos, a partir de fontes externas, necessários para a execu-ção, gestão ou suporte de todas as atividades dessa mesma organização. O processo de compras é uma responsabilidade fulcral para uma organização, uma vez que passa pela capacidade de, através de uma sé-rie de decisões e diretrizes, «comprar os produtos na qualidade certa, na quantidade certa, no tempo certo, ao preço certo e na fonte certa»1. Por essa razão,
mui-tas organizações têm vindo a reconhecer que o pro-cesso de compras é um elemento essencial da gestão da cadeia de abastecimento2.
A centralização das compras, que pode ser definida como uma estratégia para facilitar e consolidar a prá-tica de aquisição de bens para diversas organizações, surge como uma nova abordagem à crescente im-portância das compras no meio empresarial. Assim, consolidar esta prática significa transferir para uma única entidade central as diferentes atividades que compõem o processo de compra3.
Na área da saúde, as compras em grandes quantida-des são sem dúvida uma importante estratégia para a aquisição pública. São múltiplas as perspetivas sobre a centralização de compras na área da saúde. Na pers-petiva das vantagens, a centralização pretende alcan-çar a eficiência na aquisição, através da otimização do processo de compras pela redução de atividades so-brepostas, criando economias de escala. Estas ocor-rem graças à possibilidade de diminuição dos custos unitários do produto, devido ao aumento do poder negocial pelo aumento do volume e padronização das compras2,4,5. Além disso, uma maior agregação pode
também permitir uma redução nos custos
decorren-tes com o pessoal nos processos de adjudicação. Adi-cionalmente, alguns autores acreditam que a centra-lização das compras pode ainda conduzir à inovação, graças à promoção da competição que é gerada neste processo entre os vários agentes económicos4.
Apesar das vantagens das compras centralizadas apontadas, outros autores referem que, pelo contrá-rio, a centralização das compras pode levar a uma situação de oligopólio por parte dos fornecedores, gerada pela concorrência imperfeita, e até a uma di-minuição da capacidade de resposta dos fornecedo-res. Os autores também referem que, apesar da pos-sibilidade de se praticarem preços mais baixos no início, com o passar do tempo as empresas com me-nor poder no mercado ver-se-ão forçadas a fundir-se com os fornecedores com mais poder, ou então serão obrigadas a retirar os seus produtos do mercado, con-duzindo, a médio ou longo prazo, a uma diminuição da concorrência e a um possível aumento dos preços3. Karjalainen (2011) acrescenta ainda que a centraliza-ção de compras, uma vez que introduz o fator «distân-cia», pode criar dificuldades no controlo do processo de compras, podendo comprometer a sua eficácia e uma resposta mais demorada às unidades descentra-lizadas. A possibilidade de falta de informação sobre as necessidades locais de cada instituição, ou uma errada perceção sobre essas mesmas necessidades, é também apontada como uma desvantagem.
Na tabela 1 estão apresentadas as principais vanta-gens e desvantavanta-gens das compras centralizadas2-5.
Apesar das desvantagens, a centralização das com-pras tem vindo a ser cada vez mais uma tendência na estratégia das organizações, nomeadamente no setor da saúde, tendo como principal objetivo subjacente a redução dos custos e o aumento da eficiência do processo de compras e de otimização da alocação dos recursos e gestão do orçamento.
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should be better planning and rigorous procurement of drugs, and an integrated information system that allows sharing and networking among the central purchasing and the various health institutions, fostering a proximity policy, should be created. Professionals should be trained in the necessary technical procedures for the completion of the acquisition of drugs, and hospital pharmacists should be included as consultants in the development of specific procedures of centralized procurement, according to the hospital’s needs. Finally, this entire process must be followed by constant monitoring through an annual assessment of the economic and financial feasibility. The benefits of the activity performed annually should adequately quantify the quality and efficiency gains that demonstrate the financial impact achieved in scope of the reduction of expense in the National Health Service.
Vantagens Desvantagens
Tabela 1 – Vantagens e desvantagens das compras centralizadas
Otimização do processo de compras pela redução de atividades sobrepostas Criação de economias de escala (diminuição dos custos unitários do produto, graças ao aumento do poder negocial através do aumento do volume) Eficiência na aquisição – padronização das compras
Criação de sinergias e aumento da produtividade
Qualidade e celeridade da informação de gestão produzida Aumento da qualidade do serviço prestado
Possibilidade de oligopólio por parte dos fornecedores, gerada pela concorrência imperfeita Diminuição da capacidade de resposta dos fornecedores
A médio ou longo prazo pode levar a uma diminuição da concorrência e a um possível aumento dos preços Dificuldades no controlo do processo de compras, podendo comprometer a sua eficácia
Resposta mais demorada às unidades descentralizadas Falta de informação sobre as necessidades locais de cada instituição ou uma errada perceção sobre essas mesmas necessidades
1.2. Compras Centralizadas na Saúde em Portugal
Em Portugal, a situação económico-financeira tem vindo a levar à necessidade de reforma do Serviço Nacional de Saúde (SNS), não descurando a sua fina-lidade de «proteção da saúde individual e coletiva». Esta reforma passa por uma necessidade de gestão mais eficiente, por via da otimização dos meios exis-tentes e pela criação de mais valor com os recursos disponíveis, o que só será possível se o SNS se manti-ver sustentável, bem gerido e com uma gestão parti-lhada de recursos, evitando redundâncias em ativida-des de suporte e evitando o crescimento de custos6.
É neste contexto dos desafios atuais e futuros do SNS que foi criada, pelo Decreto-Lei n.º 19/2010, de 22 de março7, alterado pelo Decreto-Lei n.º 108/2011, de
17 de novembro6, a SPMS, Serviços Partilhados do
Ministério da Saúde, E.P.E., constituindo-se como uma central de compras para o setor da saúde. A SPMS tem por missão a «prestação de serviços partilhados específicos da área da saúde em matéria de compras e logística, gestão financeira, recursos humanos e sis-temas de informação e comunicação e demais ativida-des complementares e subsidiárias às entidaativida-des que integram o SNS, independentemente da sua natureza jurídica, bem como aos órgãos e serviços do Ministério
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da Saúde e a quaisquer outras entidades, quando exe-cutem atividades específicas da área da saúde». Consequentemente, deixa de ser da responsabilidade do Estado e das instituições e serviços do SNS o for-necimento de serviços que, pela sua natureza e rele-vância estratégica, podem e devem ser garantidas por um único fornecedor a todas as entidades do sistema de saúde8.
A Portaria n.º 55/2013, de 7 de fevereiro8, define as
categorias de bens e serviços abrangidos nas atribui-ções da SPMS, na qualidade de central de compras, para celebrar contratos públicos de aprovisionamen-to (CPA) e procede à concretização dos termos em que será efetuada a contratação da aquisição de bens e serviços ao seu abrigo. Ou seja, define os critérios para a obrigatoriedade de aquisição centralizada no âmbito dos CPA, a qual poderá ser tornada obriga-tória para todas ou apenas algumas instituições do SNS, por despacho do membro do Governo responsá-vel pela área da saúde. Quando esta obrigatoriedade de aquisição centralizada é determinada, é vedado às instituições do SNS abrangidas proceder à abertura de procedimentos de aquisição e renovações con-tratuais que não sejam feitas ao abrigo desses CPA8.
Entre as diferentes categorias de medicamentos, de-finidos na mesma Portaria para obrigatoriedade de aquisição centralizada, estão os contracetivos orais, profiláticos e mecânicos no âmbito do Programa Nacional de Saúde Reprodutiva da Direção-Geral da Saúde (DGS); vacinas e tuberculinas no âmbito do Plano Nacional de Vacinação da DGS; bombas de per-fusão subcutâneas de insulina e consumíveis no âmbi-to do Programa Nacional para a Diabetes da DGS; rea-gentes, material de consumo clínico e outros serviços. O Despacho n.º 16206/2013, de 3 de dezembro9,
deter-mina ainda que a aquisição de medicamentos, cons-tantes de lista a divulgar pela Autoridade Nacional do Medicamento e Produtos de Saúde, I.P. (INFARMED), ao abrigo da autorização de utilização excecional (AUE), de que os hospitais do SNS necessitem de ad-quirir de forma recorrente, é obrigatoriamente reali-zada em termos centralizados pela SPMS. Até à data, cada instituição do SNS adquiria esses medicamen-tos individualmente.
A melhoria e revisão dos acordos-quadro (AQ) de me-dicamentos e dispositivos médicos e a elaboração de novos AQ constituem também objetivos da SPMS10.
Um acordo-quadro é um contrato celebrado entre uma ou várias entidades adjudicantes e as entida-des fornecedoras, com vista a disciplinar as condi-ções jurídicas, técnicas, económicas e financeiras de aquisição futura de bens ou serviços, ao longo de um
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determinado período de tempo. Mediante este instru-mento, os fornecedores ficam pré-qualificados para fornecer todos os organismos do Estado de acordo com as regras obrigatórias definidas no respetivo acordo-quadro, em termos de preços, prazos, níveis de serviço e qualidade de serviço, entre outros aspetos.
Os principais objetivos dos AQ são a eficiência ope-racional, a promoção da competitividade, maior ce-leridade dos processos de compras e a redução da despesa. Ou seja, em última análise, o que se pretende é desburocratizar, racionalizar e acelerar os proces-sos aquisitivos e uma maior eficiência na gestão dos processos aquisitivos. Embora os AQ façam uma pré--seleção de fornecedores e estabeleçam os preços má-ximos e as condições mínimas de qualidade e níveis de serviço nos fornecimentos, na fase de adjudicação cada organismo poderá ainda melhorar as condições de aquisição em função das quantidades negociadas. Contudo, os AQ têm também alguns inconvenientes, como por exemplo o facto de, nalgumas categorias de medicamentos, não ter ficado ainda provado que se obtenham preços mais competitivos, o facto de a con-tratação centralizada não ser a mais favorável para aquisições urgentes que exigem uma resposta imedia-ta e o facto de ser necessário rever os AQ anualmen-te, de modo a permitir a aquisição de medicamentos inovadores. O reporte de um mau funcionamento do AQ deve ser feito pelo gestor de categoria, com base no consenso obtido por uma equipa multidisciplinar, nomeada por cada instituição.
Além de central de compras, a SPMS foi ainda dotada de novos mecanismos que têm como objetivos facili-tar os procedimentos de aquisição na saúde e permitir um funcionamento mais eficaz no âmbito de todas as compras públicas, nomeadamente no âmbito da agre-gação de informação. Assim, todo o processo relativo às compras na saúde (todas as aquisições realizadas na área do medicamento e dispositivos clínicos, pres-tação de cuidados de saúde e bens e serviços no âm-bito das tecnologias de informação e comunicação) tem de assentar num único sistema integrado de in-formação. Esta plataforma eletrónica, denominada de Sistema de Informação de Compras na Saúde (SCS), deve assegurar o suporte e a gestão centralizada do ciclo integral das compras públicas na área da saúde, nomeadamente através da disponibilização de ins-trumentos de agregação de necessidades aquisitivas por via eletrónica, da desmaterialização dos pedidos de exceção e da disponibilização de informação de gestão11. O uso da SCS é obrigatório para todas as
en-tidades compradoras e pretende constituir um repo-sitório de informação de apoio à tomada de decisão,
disponível para acesso de todas as instituições do SNS e entidades do Ministério da Saúde.
Deste modo, «todos os procedimentos de contratação de aquisição de bens e serviços realizados ao abrigo de acordos-quadro, contratos públicos de aprovisio-namento, sistemas de aquisição dinâmica e outros instrumentos procedimentais especiais constantes no catálogo da SPMS, são obrigatoriamente tramita-dos na plataforma eletrónica de contratação pública gerida pela SPMS, a qual é de acesso livre e gratuito a todas as entidades compradoras e cocontratantes»12.
No sentido de se obter um funcionamento mais efi-caz na prossecução das atividades no domínio das compras públicas, além da criação da SCS foi ainda criada a Comissão de Acompanhamento das Com-pras na Saúde (CACS), a quem compete colaborar com a SPMS no planeamento e monitorização da política de compras específicas do setor da saúde. A CACS é constituída por representantes de várias entidades públicas do setor da saúde (entre os quais a Administração Central dos Sistemas de Saúde, I.P. (ACSS), o INFARMED, a Direção-Geral da Saúde (DGS), entre outros) e também por representan-tes dos hospitais ou unidades locais de saúde in-dicados anualmente, em sistema de rotatividade11.
Concretamente, a CACS deve colaborar na elabora-ção do plano da SPMS, no setor das compras; acom-panhar a execução estratégica do plano através da análise dos resultados alcançados e do respetivo grau de cumprimento; e apoiar a SPMS no desenvolvimen-to de políticas de compras públicas, com vista à ra-cionalização da despesa pública, designadamente na área do medicamento e dispositivos médicos11.
2. Reunião de Reflexão
O tema das compras centralizadas foi objeto de uma reunião de reflexão, que teve como principal objetivo promover um debate sobre aspetos do enquadramen-to nacional deste processo, desafios da sua implemen-tação no que respeita aos medicamentos hospitalares, bem como indicar algumas sugestões de melhoria deste processo. A reunião contou com a participa-ção ativa e a opinião de 13 farmacêuticos hospitalares com responsabilidades nos processos de tomada de decisão dos hospitais a que pertencem.
Durante esta reunião de reflexão, foi realizada uma di-nâmica de grupo entre os 13 participantes convidados, com dois exercícios práticos. Inicialmente foi pedido aos participantes que indicassem: 1. Como era realiza-do o processo de decisão e quais os intervenientes no processo de compras de fármacos do Catálogo, tendo em conta: 1.1. A situação atual; e 1.2. A situação ideal.
Compras de fármacos do Catálogo
Tabela 2 – Processo de decisão e intervenientes no processo de compras de fármacos do Catálogo
Quem financia?
Departamento financeiro do hospital
Quem decide as quantidades? Farmácia hospitalar
Quem decide quando comprar? Farmácia hospitalar
Situação atual Situação ideal
Quem deve financiar?
Farmácia hospitalar e a direção de compras na saúde
Quem deve decidir as quantidades? Farmácia hospitalar
Quem deve decidir quando comprar? Farmácia hospitalar
No segundo exercício foi questionado aos participan-tes qual era a sua visão de sucesso para as compras centralizadas, indicando, além da visão, os objetivos, uma estratégia e os recursos necessários. Ou seja, sendo as compras centralizadas uma realidade inevi-tável em Portugal, foi pedido aos participantes que indicassem algumas sugestões para a sua melhoria. 2. Visão de sucesso do processo de compras centra-lizadas
Os participantes referem que é fundamental, para o sucesso das compras centralizadas, que a entidade responsável pelo processo de compra seja também responsável pelo processo de pagamento desses me-dicamentos. Assim, os participantes consideram que a componente do medicamento sujeito a compra cen-tralizada deve ser retirada do financiamento hospi-talar, sendo que deveria existir uma parte específica do Orçamento do Estado de «linhas de financiamento» exclusivas para a compra do medicamento hospitalar. 2.1. Objetivos necessários para assegurar um processo de compra centralizado mais eficiente
- Conseguir o medicamento certo em termos de ca-racterísticas técnicas pretendidas, adaptados aos consumos reais, ou seja, no momento no qual é neces-sário pelos doentes de cada instituição de saúde, e ao melhor custo praticado;
- Garantir o foco nas necessidades e no uso hospita-lar: medicamentos que não tenham de ser reembalados
nem reetiquetados;
- Promover a normalização dos procedimentos: a central de compras deve ser facilitadora e dinâmica e garantir a equidade, a segurança, a acessibilidade e a qualidade dos medicamentos;
- Melhor planeamento na aquisição dos medicamen-tos, incluindo mais método, rigor e disciplina neste processo.
2.2. Recursos necessários
- Criação de um sistema de informação integrado (uma «plataforma ativa») que permita a partilha e a comunicação em rede entre a central de compras e as diversas instituições de saúde, de modo a:
- Possibilitar a troca de informação que permita sa-ber as dificuldades, bem como as soluções, adotadas por parte das instituições no processo de compras, permitindo às outras entidades aprender com as mes-mas e evoluir;
- Permitir a partilha entre as instituições das falhas de encomenda e falhas de entrega dos diferentes for-necedores;
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Ou seja, foi solicitado aos participantes que expres-sassem a sua opinião sobre quem era atualmente responsável pelo «financiamento», «quantidade» e «tempo» dos fármacos no Catálogo; se era da respon-sabilidade da «farmácia hospitalar», do «aprovisiona-mento hospitalar», do «conselho de administração do hospital» ou de «outras estruturas».
No segundo exercício da dinâmica de grupo, foi pe-dido aos participantes que definissem uma «Visão de sucesso do processo de compras centralizadas», in-cluindo a enumeração de: 2.1. Objetivos, 2.2. Recur-sos necessários e 2.3. Estratégia.
3. Síntese da Discussão
– Resultados e Sugestões
1. Processo de decisão e intervenientes no processo de compras de fármacos do Catálogo
A maioria dos participantes referiu que as quantida-des de medicamentos a adquirir e o tempo no qual devem ser adquiridos deverão ser da responsabilida-de da farmácia hospitalar. No entanto, em relação ao financiamento, verificamos que todos os participan-tes referem que este deve ser da responsabilidade de «outras estruturas». Por «outras estruturas» entende- -se a junção de vários intervenientes. Ou seja, os par-ticipantes consideram que o financiamento deve ser da responsabilidade de uma equipa, como por exem-plo da farmácia hospitalar e da direção de compras. Podemos verificar que, na opinião dos participantes, o processo de aquisição de medicamentos, tal como se realiza atualmente, está muito próximo do que eles consideram ser uma situação ideal. A Tabela 2 resu-me a situação atual e a situação ideal do processo de decisão e intervenientes.
- Recursos humanos qualificados: formação dos profissionais nos procedimentos técnicos necessários para a realização da aquisição dos medicamentos com apoio jurídico nas situações mais complicadas. 2.3. Estratégia (sugestões a implementar)
- Inclusão dos farmacêuticos hospitalares, como con-sultores, no desenvolvimento de alguns procedimen-tos de aquisição centralizada e na definição de deter-minados critérios, em função das necessidades das unidades hospitalares;
- Rever a definição do critério do «preço mais baixo» obrigatória para a seleção dos fornecedores, consi-derando em alternativa o medicamento «economica-mente mais vantajoso»;
- Alterar a representatividade dos membros da CACS, juntando no mesmo ano os diferentes representantes dos centros hospitalares e dos hospitais das ULS, para integração de diferentes opiniões e de partilha de experiências;
- Política de proximidade: aumento da partilha de in-formação entre os hospitais e a central de compras, incluindo o reporte da eficácia dos medicamentos e o reporte da avaliação dos fornecedores, pelos hospitais à central de compras e a realização de reuniões perió-dicas descentralizadas com as diversas instituições; - Penalização dos fornecedores, pela SPMS, que in-cumprirem as regras de aquisição dos medicamentos do Catálogo de Aprovisionamento Público da Saúde; - Garantia da qualidade global dos fornecedores, pela SPMS, e a divulgação dos fornecedores que incumpri-rem os critérios de qualidade obrigatórios e/ou que fo-ram encerrados por falta desses mesmos requisitos; - Disponibilização de uma lista de laboratórios, a ní-vel mundial, e os seus respetivos API (princípio ativo farmacêutico);
- Integrar o processo de aquisição centralizada e o proces-so de pagamento ao nível de cada instituição, garantindo que o processo de compras não se constitui como um ato segregado e que a decisão está alinhada com o financia-mento adequado para a sua exequibilidade. Deve, no en-tanto, salvaguardar-se, por conflito de interesses, a sepa-ração entre os poderes de decisão e de financiamento.
4. Considerações Finais e Futuros
Desafios para as Compras
Centralizadas
As compras centralizadas na saúde são um processo ainda relativamente recente em Portugal. Em algu-mas situações, a centralização de compras pode ofe-recer vantagens competitivas e de eficiência através da capacidade de negociação e da diminuição dos
re-cursos utilizados. Em Portugal, as experiências com a negociação com os fornecedores pela SPMS variam entre situações de sucesso, com uma redução signifi-cativa no preço do medicamento, e outras situações nas quais a negociação não foi bem-sucedida, não possibilitando qualquer redução no preço.
No decorrer de uma reunião de reflexão com parti-cipantes farmacêuticos hospitalares foram identifi-cados múltiplos desafios para uma eficaz implemen-tação das compras centralizadas, entre as quais: a impossibilidade de, nalguns casos, a central de com-pras ser capaz de negociar a diminuição de preço, não permitindo poupanças para o SNS; a fraca adesão dos fornecedores em determinados leilões realizados pela SPMS; o problema das «substâncias antigas» para as quais não existem fornecedores em Portugal dispos-tos a comercializar, provocando uma falha no merca-do nacional, senmerca-do que a subida merca-do preço dessa mes-ma substância poderá novamente incentivar a sua produção, mas que não é uma boa solução para o SNS; casos em que apenas um fornecedor possui o mono-pólio de um API, sem necessidade de negociar o seu preço; as possíveis ruturas de stock de medicamentos
com obrigatoriedade de aquisição centralizadas, não previstas pelos fornecedores antecipadamente, o que pode conduzir a subidas de preço inesperadas; e a não integração do processo de aquisição centraliza-da e do processo de pagamento dos medicamentos. Por fim, este processo, de acordo com os autores, deve ser acompanhado de uma constante monitorização, através de uma «avaliação anual sobre a racionalidade económico-financeira e vantagens da atividade desen-volvida anualmente, na perspetiva dos ganhos de qua-lidade e eficiência devidamente quantificados que de-monstrem o impacto financeiro alcançado no âmbito da redução da despesa no Serviço Nacional de Saúde»13.
Agradecimentos
Agradecemos o apoio da Abbvie na realização de uma reunião que nos permitiu a discussão e elaboração deste consenso.
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