UNIVERSIDADE DO VALE DO RIO DOS SINOS - UNISINOS UNIDADE ACADÊMICA DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM DIREITO NÍVEL MESTRADO
LEANDRO HENRIQUE DE ASSIS
OS DEPARTAMENTOS JURÍDICOS E AS EMPRESAS MULTINACIONAIS DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO (TI) QUE ATUAM EM PAÍSES EMERGENTES:
A Geração de Vantagens Competitivas à Luz da Teoria das Capacidades Dinâmicas
LEANDRO HENRIQUE DE ASSIS
OS DEPARTAMENTOS JURÍDICOS E AS EMPRESAS MULTINACIONAIS DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO (TI) QUE ATUAM EM PAÍSES EMERGENTES:
A Geração de Vantagens Competitivas à Luz da Teoria das Capacidades Dinâmicas
Dissertação apresentada como requisito parcial para obtenção do título de Mestre em Direito, pelo Programa de Pós-Graduação em Direito da Universidade do Vale do Rio dos Sinos - UNISINOS
Área de concentração: Direito da Empresa e dos Negócios
Orientador: Prof. Dr. Silvio Bitencourt da Silva
A848d Assis, Leandro Henrique de.
Os departamentos jurídicos e as empresas multinacionais de tecnologia da informação (TI) que atuam em países emergentes: a geração de vantagens competitivas à luz da teoria das
capacidades dinâmicas / por Leandro Henrique de Assis. – São Leopoldo, 2018.
70 f. ; 30 cm.
Dissertação (mestrado) – Universidade do Vale do Rio dos Sinos, Programa de Pós-Graduação em Direito, São Leopoldo, RS, 2018.
Área de concentração: Direito da Empresa e dos Negócios. Orientação: Prof. Dr. Silvio Bitencourt da Silva, Escola de Direito.
1.Direito empresarial. 2.Empresas – Departamentos jurídicos. 3.Empresas multinacionais. 4.Tecnologia da informação –
Administração. 5.Tecnologia e direito. I.Silva, Silvio Bitencourt da. II.Título.
CDU 347.7
34:334.726
658.012.2:004
Catalogação na publicação:
AGRADECIMENTOS
Agradeço, em especial:
À minha mulher, Rachel, pelo apoio;
“I am the egg man They are the egg men I am the walrus”.
RESUMO
Cada vez mais, as empresas multinacionais de Tecnologia da Informação (TI) têm requerido a participação de seus departamentos jurídicos em suas tomadas de decisão. Acontece que as inovações tecnológicas promovidas por elas acarretam em inúmeros desafios, com destaque para aqueles de natureza jurídica, uma vez que o Direito, por suas especificidades, é incapaz de acompanhá-las. Tal incapacidade é particularmente verificada nos países emergentes; isso porque eles não são, em regra, aptos a promover a estabilidade de suas instituições, incluindo os seus sistemas jurídicos. As referidas organizações, então, conferem aos seus departamentos jurídicos o papel de conduzi-las por meio do emaranhado de indeterminações que daí decorre, donde a importância deles para o seu desempenho (eficácia). Dada essa quebra de paradigma do papel corporativo dos departamentos jurídicos - que passaram a ser, pois, constantemente demandados a abdicar de sua vocação consultiva para se tornarem também propositivos - bem como as peculiaridades da TI, torna-se importante a identificação de qual seja a capacidade dinâmica essencial para que eles atinjam o seu objetivo: gerar vantagens competitivas para as empresas nas quais inseridos.
ABSTRACT
Multinational Information Technology (IT) companies are requiring more and more the participation of its legal departments on its decision-taking process. It happens that the technological innovations promoted by them leads to several challenges, especially legal ones, considering that Law, due to its specificities, is not able to keep up with them. This inability is particularly verifiable in emergent countries; this is because they are not, as a rule, able to promote the stability of its institutions, including the legal systems. Those organizations then trust their legal departments to lead them through the maze of uncertainties that comes from this, and that is the reason why they are so important to its performance (effectiveness). Due to this paradigm break of the corporate role of legal departments - that became constantly demanded to abdicate its consultive aptitude to be propositive too - as well as the IT peculiarities, it is important to identify what dynamic capability is essential for them to achieve its main goal: create competitive advantages to the companies they are part of.
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ... 8
2 A EVOLUÇÃO DOS CONCEITOS DE ESTRATÉGIA E GESTÃO ESTRATÉGICA, BEM COMO DAS PRINCIPAIS TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO ... 11
2.1 As Teorias da Administração ... 15
2.1.1 A Economia como Precursora da Administração ... 15
2.1.2 A Escola Clássica da Administração e a Administração Científica, ou a Abordagem Clássica da Administração ... 18
2.2 Eficiência, Eficácia e a Administração ... 20
2.3 Estratégia, Planejamento Estratégico e a Gestão Estratégica ... 21
2.4 A Teoria da Visão Baseada em Recursos (VBR) ... 25
2.5 Capacidades Dinâmicas ... 30
3 OS ELEMENTOS QUE COMPÕEM O OBJETO DESTE TRABALHO ... 34
3.1 Mercado ... 34
3.2 Globalização ... 37
3.3 Empresas Multinacionais ... 39
3.4 Tecnologia da Informação (TI) ... 42
3.5 Países Emergentes ... 45
4 A CAPACIDADE DINÂMICA ESSENCIAL PARA OS DEPARTAMENTOS JURÍDICOS DE EMPRESAS MULTINACIONAIS DE TI QUE ATUAM EM PAÍSES EMERGENTES ... 48
4.1 Direito e Globalização ... 48
4.2 Departamentos Jurídicos ... 51
4.3 A Capacidade Dinâmica Essencial para os Departamentos Jurídicos de Empresas de TI que atuam em Países Emergentes ... 54
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ... 60
1 INTRODUÇÃO
Há muito que se discute o papel do Direito na sociedade moderna. O instrumento, cujo advento se deu em paralelo à evolução dos primeiros povos da humanidade1, parece ter perdido espaço e importância frente ao dinamismo do
mundo globalizado. Mais do que isso: considerado o criador, garantidor e promotor do mercado2, o Direito passou a ser um dos seus maiores empecilhos, sobretudo
nos países emergentes, onde as instituições são particularmente instáveis.
Tal percepção pode ser exemplificada a partir da conclusão de Pinheiro (2008, p. 23) acerca dos impactos negativos de um poder judiciário ineficiente sobre a economia dessas nações:
[...] os problemas com que se defronta o Judiciário na maior parte dos países em desenvolvimento e em transição prejudicam o seu desempenho econômico de várias maneiras: estreita a abrangência da atividade econômica, desestimulando a especialização e dificultando a exploração de economias de escala; desencoraja investimentos e a utilização do capital disponível; distorce o sistema de preços, ao introduzir fontes de risco adicionais nos negócios; e diminui a qualidade da política econômica.
Contudo, não há como se conceber a ideia de uma sociedade livre senão inserta em um Estado Democrático de Direito3. O Direito, então, se constitui em uma
espécie de conditio sine qua non da liberdade econômica: um pressuposto que pode
ser revisto, mas não extinto.
Assim, compreendido o Direito como uma necessidade do mundo dos negócios, o advogado se torna, em última análise, um facilitador das transações econômicas, quase que imprescindível à atividade empresária. Não por acaso, inúmeras empresas - sobretudo as multinacionais - investem na formação de departamentos jurídicos com o intuito de que suas demandas de natureza jurídica sejam eficientemente encaminhadas.
1 “As origens do direito situam-se na época pré-histórica, o que quer dizer que delas não se sabe
quase nada”. (GILISSEN, 1995, p. 31).
2 Sztajn (2004, p. 32) constata que o mercado “[...] não é instituto originário, é instituto constituído
pelo Direito”.
3 Com relação à conexão entre democracia e Direito, faz-se referência ao fato de que, para Bobbio
(1987, p. 33), um Estado não necessariamente precisa ser democrático para ser de Direito. Isso
Isso é particularmente verificado no setor da Tecnologia da Informação (TI). Mais do que qualquer outro, a TI está em constante evolução4, e esse
aperfeiçoamento contínuo - que muitas vezes estabelece uma nova forma de se desenvolver um produto ou de se prestar um serviço - impõe desafios às suas organizações. Isso porque o Direito, eivado das formalidades que lhe são peculiares (processos legislativos, formação de jurisprudência, etc.), se mostra incapaz de acompanhar a contento as inovações tecnológicas e, consequentemente, as mudanças econômicas e sociais que delas exsurgem. Os departamentos jurídicos, então, são constantemente requeridos a abdicar de sua vocação consultiva para se tornarem também propositivos, donde a sua gradual inserção nas tomadas de decisão das empresas.
Decerto que a referida exigência demanda aptidões diversas daquelas tradicionais, inclusive alheias ao próprio Direito. Por isso, a análise dessas habilidades a partir da teoria das Capacidades Dinâmicas - ramo da Administração que trata das competências “[...] caracterizadas pelo dinamismo, turbulência ambiental acelerada e por processos de inovação e de renovação contínua [...]” (ARAGÃO; FORTE; OLIVEIRA, 2010, p. 376) se mostra apropriada. Afinal, a) o ambiente nos quais inseridos os departamentos jurídicos de empresas multinacionais de TI que atuam em países emergentes é excepcionalmente dinâmico, e não somente pela perspectiva tecnológica, mas também jurídica, bem como b) se exige, para fins de que seja efetivamente estratégico, que suas
capacidades sejam de fato dinâmicas, isto é, que sejam capazes de
apropriadamente adaptar, integrar e reconfigurar as competências da organização, internas e externas, dentre outros (TEECE; PISANO, 1994, p. 538).
Considerando-se essa quebra de paradigma do papel corporativo dos departamentos jurídicos, bem como as peculiaridades da TI, se torna importante a identificação de qual capacidade dinâmica é essencial para que eles atinjam o seu objetivo: gerar vantagens competitivas para as organizações nas quais inseridos. Esse é o fito deste trabalho, que se propõe a apontá-la a partir de uma pesquisa
4 Nota-se que a despeito da atual crise econômica brasileira, o setor vem crescendo e ampliando a
sua importância no mercado nacional. Segundo estudo da Associação Brasileira das Empresas de Software (ABES) (2016), elaborado em parceria com o International Data Corporation (IDC), a TI
teórica subdividida em três capítulos: o primeiro, que procederá com uma análise da evolução dos conceitos de estratégia e gestão estratégica, bem como das principais teorias da Administração, até chegar nas Capacidades Dinâmicas; o segundo, que se ocupará dos elementos fundamentais desta investigação; e o terceiro, que encadeará os tópicos que o precederam, e responderá ao problema proposto.
2 A EVOLUÇÃO DOS CONCEITOS DE ESTRATÉGIA E GESTÃO ESTRATÉGICA, BEM COMO DAS PRINCIPAIS TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO
Etimologicamente, o termo estratégia remonta à Grécia Antiga. Isso porque
deriva da palavra grega strategos que, por sua vez, é composta pelos vocábulos
stratos (exército) e agos (comando) (LIDDELL; SCOTT, 2017). Quando de sua
concepção, portanto, a expressão se associava a uma ideia de autoridade, mais precisamente marcial, e a correlação entre ela e o universo militar perdurou por muito tempo.
É o que ensina Ghemawat (2000, p. 16):
‘Estratégia’ é um termo criado pelos antigos gregos, que para eles significava um magistrado ou comandante-chefe militar. Ao longo dos milênios seguintes, refinamentos do conceito de estratégia continuaram a focalizar interpretações militares.
Apesar de sua origem bélica, o conceito de estratégia sempre permeou todas as ações do homem. Tanto que, para a Teoria da Escolha Racional (TER), as noções de estratégia e racionalidade estão conectadas. De acordo com ela, ao tomarem algum tipo de decisão, os indivíduos “[...] fazem uso de estratégias minimamente coerentes com seus propósitos, de modo a obterem a maximização da sua satisfação, ao mesmo tempo que procuram minimizar os custos do processo”. (CAMPOS; BORSANI; AZEVEDO, 2016, p. 103).
Curiosamente, essa forma de se compreender o comportamento humano - conhecida como homo economicus - foi inicialmente proposta pela Economia. Scott
(2000, p. 126, tradução nossa) traça um paralelo entre a ciência econômica e as demais ciências sociais, e explica o porquê da adoção, por estas - incluindo a própria Administração5 - dos pressupostos daquela, como o do homo economicus:
Há muito tempo que a economia é tida, para muitas pessoas, como a mais bem-sucedida das ciências sociais. Ela parte do pressuposto de que as pessoas são motivadas por dinheiro e pela possibilidade de auferirem lucro, o que permitiu a elaboração formal, e muitas vezes preditiva, de modelos de comportamento humano. Esse aparente sucesso levou muitos cientistas sociais a olharem com interesse
5 “Esse modelo simplificado da natureza humana possibilitou a construção rápida de uma teoria da
nesta direção. Eles podem ter pensado que, se pudessem adotar os métodos da economia, haveria a chance de atingirem um sucesso parecido em seus próprios estudos. Esses sociólogos e cientistas políticos tentaram criar teorias a respeito da ideia de que toda a ação é fundamentalmente ‘racional’ e que as pessoas sopesam os potenciais ganhos e prejuízos de suas ações antes de decidirem o que fazer.
Faz-se importante ressaltar a discrepância entre a antiguidade e a relevância da noção de estratégia para a humanidade e a sua transformação em objeto de estudo, ao menos formal (acadêmico). O fato pode ser concatenado à história da própria Administração, que, apesar de “[...] praticada desde que existem os primeiros agrupamentos humanos [...]” (MAXIMIANO, 2009, p. 16), é recente enquanto ciência6.
Segundo Chiavenato (2003, p. 30):
No decorrer de toda a história da humanidade, a Administração se desenvolveu com uma lentidão impressionante. [...]. Uma das razões para tanto é que nos dias de hoje a sociedade típica dos países desenvolvidos é uma sociedade pluralista de organizações, na qual a maior parte das obrigações sociais (como a produção de bens ou serviços em geral) é confiada a organizações (como indústrias, universidades e escolas, hospitais, comércio, comunicações, serviços públicos etc.) que precisam ser administradas para se tornarem mais eficientes e eficazes.
Ou seja, foi a evolução social, a qual conferiu uma maior complexidade às relações humanas (principalmente em áreas como as do comércio, do trabalho, etc.), que proporcionou o espaço necessário para que a Administração pudesse se desenvolver como ciência. Por sua vez, a Administração atribuiu à estratégia uma posição de destaque dentre suas teorias, o que a tornou, ao longo dos anos, um dos seus mais discutidos e aprimorados temas.
Em relação à importância da estratégia para a Administração, Camargos e Dias (2003, p. 31):
A Administração Estratégica é, atualmente, uma das disciplinas do campo da Administração de maior destaque e relevância, pela produção científica e também pelo número de consultorias organizacionais.
6 “Para que determinado campo de conhecimentos seja considerado ciência é necessário que tenha
Não é de se estranhar que, de todos os eventos históricos que de uma forma ou de outra serviram de alicerce para o progresso da humanidade, aqueles mais importantes à Administração - e, por conseguinte, à estratégia - foram as Revoluções Industriais (a Primeira, de 1780 a 1860; e a Segunda, de 1860 a 1914). Isso porque “Muitas das ideias de hoje começaram a nascer nessa época e deram origem ao movimento da administração científica, já no início do século XX”. (MAXIMIANO, 2009, p. 17).
Mais uma vez, Chiavenato (2003, p. 33):
Com a invenção da máquina a vapor por James Watt (1736-1819) e sua posterior aplicação à produção, surgiu uma nova concepção de trabalho que modificou completamente a estrutura social e comercial da época, provocando profundas e rápidas mudanças de ordem econômica, política e social que, em um lapso de um século, foram maiores do que todas as mudanças ocorridas no milênio anterior.
De fato, as Revoluções Industriais tiveram ascendência sobre a Administração, uma vez que delas se originou a empresa industrial (MAXIMIANO, 2009, p. 27). De mais a mais, foi esse progresso no ambiente fabril, aliado à gradual segregação dos conceitos de propriedade e administração7, que fomentou o
surgimento da figura do administrador, o qual “[...] passou a discutir as suas funções, a verbalizar e a teorizar sobre suas responsabilidades, começando a elaborar um pensamento administrativo”. (LODI, 1993, p. 13).
Não por acaso, os cursos de Administração de Wharton (final do século XIX) e Harvard (início do século XX) são contemporâneos da Segunda Revolução Industrial. Inclusive, “[...] já dispunham de um núcleo formado por preocupações de natureza estratégica, embora não se utilizasse à época tal designação”. (BERTERO; VASCONCELOS; BINDER, 2003, p. 49).
Novamente, Ghemawat (2000, p. 18):
A Segunda Revolução Industrial testemunhou a fundação de muitas escolas de administração de elite nos Estados Unidos, começando com a Wharton School em 1881. A Harvard Business School, fundada em 1908, foi uma das primeiras a promover a ideia de que
7 “O crescimento do tamanho das empresas, com novos setores, novos níveis de
supervisão/controle, e a expansão geográfica dos negócios ensejando novas unidades, filiais, ou a descentralização geográfica de setores, introduziram uma nova divisão: a separação entre a propriedade e a gestão dos negócios, em que se processa a gradativa substituição do dono da
os gerentes deveriam ser treinados para pensar de forma estratégica em vez de agir apenas como administradores funcionais [...].
Todavia, foi somente a partir da década de 1950 que a estratégia passou a ocupar um espaço central na produção acadêmica da Administração. Observa-se que algumas das mais profícuas obras produzidas desde então - como as de Penrose (The theory of the growth of the firm, 1959), Ansoff (Corporate strategy,
1965), Andrews (The concept of corporate strategy, 1971) e Porter (Competitive
strategy - techniques for analyzing industries and competitors, 1980) - atribuíram à
estratégia a condição de vetor da geração de vantagens competitivas8. Ou seja,
correlacionaram-na ao próprio êxito da empresa, entendimento que é corroborado pelo conceito de estratégia proposto por Kluyver e Pearce II (2010, p. 2):
Estratégia diz respeito a posicionar uma organização para a obtenção de vantagem competitiva. Envolve escolhas a respeito de que setores participar, quais produtos e serviços oferecer e como alocar recursos corporativos.
Com fundamento nessa compreensão, e tendo por base os referidos trabalhos - em especial o de Penrose, “[...] que via a possibilidade de distinção de uma empresa como algo determinado pela heterogeneidade dos produtos e dos serviços disponíveis ou potencialmente disponíveis a partir de seus recursos” (SILVA, 2016, p. 22) - desenvolveu-se a teoria da Visão Baseada em Recursos (VBR). Ao contrário da teoria da Organização Industrial (OI)9, a VBR preconiza que
as vantagens competitivas são primordialmente geradas pelos recursos e competências da própria empresa, e não pela estrutura da indústria em que inserida, ao que se atribui uma importância secundária (ARAGÃO; FORTE; OLIVEIRA, 2010, p. 376).
Pode-se concluir que foi a partir do advento da VBR que a Administração voltou a se dedicar aos pontos fortes e fracos internos da empresa, em detrimento de suas oportunidades e ameaças externas (HOSKISSON et al., 1999, p. 418). De forma a que se possa melhor compreender a sua evolução enquanto ciência,
8 Sobre vantagem competitiva, Schermerhorn (2011, p. 75): “Esse termo se refere a uma competência
central que claramente destaca uma organização de seus competidores e dá a essa organização uma vantagem sobre eles no mercado. [...] é algo que decorre da habilidade de ter um desempenho melhor que os concorrentes”.
9 “Segundo esta linha de pensamento, o desempenho (performance) das empresas seria
propõe-se agora uma análise histórica do desenvolvimento das suas principais teorias, até o advento das Capacidades Dinâmicas.
2.1 As Teorias da Administração
Para que se tenha clareza acerca do objeto e da própria relevância da teoria das Capacidades Dinâmicas para a Administração, é imprescindível que se promova um esquadrinhamento das proposições acadêmicas que a antecederam.
Griffin (1999, p. 36-37, tradução nossa) ratifica a importância - prática, inclusive - da compreensão da história e das teorias da Administração pelos administradores:
[...] tanto as teorias como a história são importantes para os administradores de hoje. [...]. As teorias da administração, utilizadas para a criação e condução das organizações para o atingimento de seus objetivos, são baseadas em casos reais. [...]. Conhecer o contexto histórico da administração proporciona um senso de herança e ajuda administradores a evitar os erros em que outros já incorreram.
Continuando, faz-se referência ao fato de que, conforme demonstrado na apresentação deste capítulo, a Administração, ao menos enquanto ciência, é recente, eis que o seu surgimento se deu há aproximadamente dois séculos10. Por
isso, antes que se adentre em suas próprias teorias, é crucial que se promova o exame das ciências que, pela similitude dos objetos de pesquisa, se constituíram em suas molas propulsoras. E, dentre todas elas, nenhuma foi tão significativa para a Administração como a Economia: afinal, “Antes do surgimento do administrador-pensador, encontramos nos economistas clássicos do início do século XIX as origens do Pensamento Administrativo”. (LODI, 1993, p. 13).
2.1.1 A Economia como Precursora da Administração
Foi a Economia que proporcionou as bases para a formulação da ciência que se convencionou chamar de Administração11. As reflexões dos grandes economistas
10 “As teorias da administração são, de fato, consideradas teorias jovens, da nossa época [...]”.
(GURGEL; RODRIGUEZ, 2009, p. 28).
11 “A palavra ‘administração’ é singularmente difícil de se definir ou explicar. É, em primeiro lugar,
liberais - dentre os quais se destaca Adam Smith12 (1723-1790) - “[...] constituem os
germes iniciais do pensamento administrativo de nossos dias”. (CHIAVENATO, 2003, p. 36).
Para Smith, a Economia era impessoal e objetiva (DRUCKER, 1981, p. 18). Ou seja, ela obedeceria a uma ordem natural - a famosa mão invisível - que, por sua
vez, garantiria a alocação eficiente dos recursos e da produção de uma sociedade. Segundo ele, esta dinâmica se fundamentaria no já citado conceito de homo
economicus; por mais paradoxal que pareça, seria justamente pelo fato de que os
indivíduos são autointeressados (isto é, buscarão sempre maximizar os seus ganhos e minimizar os seus prejuízos, indiferentes aos interesses dos demais) que o bem-estar coletivo seria atingido.
A respeito da correlação entre a mão invisível, o autointeresse e os ganhos
sociais que daí adviriam, Smith (2013, p. 59-60):
[...] a renda anual de cada sociedade é sempre precisamente igual ao valor de troca de toda a produção anual de sua indústria, ou seja, é exatamente a mesma coisa que esse valor de troca. Cada indivíduo, portanto, se empenha o mais que pode em empregar seu capital no suporte à indústria nacional, e também em direcionar essa indústria para um produto que seja do maior valor possível; cada indivíduo trabalha necessariamente para fazer a renda anual da sociedade tão grande quanto ele possa conseguir. Em geral, ele de fato não tem a intenção de promover o interesse público, nem sabe o quanto o está promovendo. Ao preferir dar suporte à indústria doméstica e não à estrangeira, ele tem em vista apenas sua própria segurança; e ao direcionar essa indústria de tal maneira que seu produto possa ser do maior valor possível, ele tenciona apenas seu próprio ganho, e nisso é, como em muitos outros casos, conduzido por uma mão invisível para produzir um desfecho que não faz parte de sua intenção. Nem sempre é pior para a sociedade que ela não tenha participado dessa intenção. Ao perseguir seu próprio interesse, esse indivíduo frequentemente promove o interesse da sociedade de forma mais efetiva do que se realmente tivesse a intenção de promovê-lo.
Essa forma de se compreender o comportamento humano foi reduzida por Smith (2013, p. 20) a uma frase que acabou se tornando uma de suas mais
Indica uma posição e nível social, mas é também uma disciplina e um campo de estudo”.
(DRUCKER, 1981, p. 13).
12 “Smith se distingue de todos os economistas que o antecederam, não só por sua formação
conhecidas máximas: “Não é da benevolência do açougueiro, do cervejeiro ou do padeiro que esperamos o nosso jantar, mas da consideração que eles têm por seus próprios interesses”. Aliás, essa premissa se constitui também no fundamento da própria Lei de Oferta e Procura, igualmente proposta por ele.
Nesse sentido, Motta e Vasconcelos (2004, p. 34-35):
A figura do homo economicus foi muito usada pelos economistas clássicos em seus trabalhos. Na própria base da Lei de Oferta e Procura, como veremos a seguir, ela é facilmente identificável. [...]. Para Adam Smith, justamente o interesse em maximizar o seu ganho individual faz com que os agentes econômicos - produtores, consumidores e trabalhadores - procurem as alternativas mais racionais de ganhos em um mercado competitivo.
Ainda que tenha dado ênfase às forças do mercado - que atuariam a partir da competição existente entre os agentes econômicos, os quais, em um mundo ideal, concorreriam livremente entre si - Smith, em sua obra A Riqueza das Nações (1776),
também se dedicou à questões de natureza administrativa, como, por exemplo, a eficiência das grandes fábricas. Inclusive, fez referência a dois dos princípios organizacionais que, mais tarde, “[...] Taylor e Gilbreth iriam desenvolver como a base fundamental da Administração Científica” (CHIAVENATO, 2003, p. 37): a especialização da mão-de-obra13 e a divisão do trabalho14.
Apesar de ter-se dado destaque às contribuições de Smith, outros economistas foram essenciais para a Administração, como, por exemplo, David Ricardo (1772-1823), John Stuart Mill (1806-1873) - cujas ideias embasaram o
Taylorismo15 - Karl Marx (1818-1883), etc. À sua maneira, cada um desses
pensadores colaborou para valorizá-la, “[...] seja porque a mencionaram dando-lhe o status de um novo campo de conhecimentos, seja porque estimularam os pensadores e autores que vieram logo depois”. (LODI, 1993, p. 14).
13 “Esse criador da Escola Clássica da Economia já em 1776 mencionava o princípio da
especialização dos operários numa manufatura de agulhas para salientar a necessidade de racionalização da produção”. (LODI, 1993, p. 13).
14 “Nesse período, 1723 a 1790, Adam Smith desenvolveu o conceito de divisão do trabalho,
representando o pensamento econômico clássico, que consolidou a separação da propriedade dos meios de produção e a atividade produtiva, fazendo com que os que estavam diretamente ligados à produção, possuindo a força de trabalho, mas não os meios de produzir, perdessem o produto final do seu trabalho, diferenciando-se, assim, do dono ou proprietário destes meios”. (GURGEL; RODRIGUEZ, 2009, p. 30).
15 “James Mill apontou a necessidade de reduzir ao mínimo o número de tarefas de cada trabalhador
Gradualmente, a ideia de que os indivíduos poderiam apenas adaptar as leis do mercado, mas não as dominar, foi sendo substituída pelo entendimento de que a Administração, ao possibilitar que recursos menos produtivos se tornassem mais proveitosos, deveria ser considerada como o epicentro da geração de riquezas. Em resultado, “[...] a ‘mão invisível’ de Adam Smith veio a ser suplementada por aquilo que Alfred D. Chandler, Jr., um famoso historiador, chamou de mão visível dos gerentes profissionais”. (GHEMAWAT, 2000, p. 16).
2.1.2 A Escola Clássica da Administração e a Administração Científica, ou a Abordagem Clássica da Administração
Os séculos XVIII e XIX foram prolíferos para as ciências exatas, naturais e, em especial, humanas. O advento da Economia conferiu à última um instrumento de análise e predição do comportamento dos indivíduos, que se mostrou fundamental para o desenvolvimento de uma sociedade que testemunhou o surgimento da indústria.
Por sua vez, foi somente durante as primeiras décadas do século XX que a Administração foi delineada enquanto ciência. Não era mais plausível que se confiasse o gerenciamento das empresas a proprietários/administradores que se valiam de técnicas amadoras, muito mais intuitivas do que profissionais. Era necessário que houvesse “[...] um corpo organizado de conhecimentos ou teorias, assumindo a estatura de uma disciplina com vida própria” (MAXIMIANO, 2009, p. 32), o qual pudesse, de alguma forma, sustentar o crescimento dessas organizações. E foi justamente esse o mérito da Escola Clássica da Administração e da Administração Científica, tratadas em conjunto como Abordagem Clássica da
Administração.
Pode-se dizer que a Escola Clássica da Administração e a Administração Científica se dedicaram ao mesmo objeto de estudo: a eficiência. Entretanto, as hipóteses de ambas as correntes eram distintas: enquanto a primeira, fundada por Henri Fayol16 (1841-1925), era “[...] preocupada em aumentar a eficiência da
16 “Henri Fayol (1841-1925), que iria deixar uma grande contribuição para a administração francesa e
empresa por meio de sua organização e da aplicação de princípios gerais da Administração em bases científicas [...]”, a segunda, criada por Frederick Taylor17
(1856-1915), se dedicava a “[...] aumentar a eficiência da indústria por meio da racionalização do trabalho do operário”. (CHIAVENATO, 2003, p. 48).
Griffin (1999, p. 40-42, tradução nossa) faz um compêndio dos propósitos e métodos de ambas as teorias:
A produtividade emergiu como um sério problema das empresas durante os primeiros anos deste século. As fábricas estavam expandindo e o capital estava à disposição, porém a oferta de mão-de-obra era pequena. Então, os administradores começaram a procurar meios de utilizar a mão-de-obra existente de uma forma mais eficiente. Em resposta a essa necessidade, os especialistas começaram a focar em como otimizar o desempenho individual dos trabalhadores. O trabalho deles levou ao desenvolvimento da administração científica. [...]. Taylor teve um papel de destaque na área. [...]. Enquanto a administração científica lidava com as tarefas individuais dos empregados, a administrative management focava na
gestão de toda a organização. [...]. Henri Fayol foi o mais articulado interlocutor da administrative management. [...]. A partir de sua
própria experiência gerencial, ele tentou sistematizar a prática da gestão para fornecer orientação e direcionamento aos outros administradores.
Dentre todas as contribuições da Escola Clássica da Administração - como, por exemplo, a determinação das funções da empresa ou a definição dos princípios da própria teoria (os quais serviram como uma espécie de manual para a
administração de organizações), uma das mais importantes é o estabelecimento das funções do administrador proposta por Fayol, quais sejam: “[...] prever, organizar, comandar, coordenar e controlar”. (GURGEL; RODRIGUEZ, 2009, p. 57). Com relação à Administração Científica, como o próprio nome sugere, um de seus maiores legados foi atribuir - ainda que exacerbadamente - o cientificismo à Administração, principalmente no que toca ao aproveitamento, pelas empresas, de sua mão-de-obra18.
Ainda que contestado pela racionalização exagerada que propunha do trabalho em prol da eficiência - a qual, em certa medida, acabava por desumanizar
17 “Taylor separava o seu mundo nas suas partes mais diminutas. [...]. Quando caminhava, ele
contava o número dos passos, para descobrir qual seria o melhor modo de andar. [...]. Não podia suportar ver um torno ou um homem inativos. Ele nunca perdia tempo e queria ter a certeza de que isso não acontecia com ninguém”. (HAMPTON, 1992, p. 12).
18 “A visão de Taylor era bem mecanicista. Entendia que os empregados deviam ser colocados
os trabalhadores19 - o objetivo de Taylor era genuinamente altruísta: “[...] dar ao
trabalhador um meio de vida decente mediante aumento da produtividade do trabalho”. (DRUCKER, 1981, p. 21). Tanto é que, a partir do advento da Administração Científica, “Aquilo que fora um luxo acessível apenas aos ricos - como automóveis ou aparelhos domésticos - rapidamente tornou-se disponível para as massas”. (CHIAVENATO, 2003, p. 67).
2.2 Eficiência, Eficácia e a Administração
Os conceitos de eficiência e eficácia são essenciais para a Administração20.
Em conjunto, eles expressam o próprio escopo da ciência, que pode ser sintetizado como a promoção de meios para a potencialização dos resultados de uma empresa. Reitera-se que até mesmo Adam Smith - tido como o formulador da teoria econômica, precursora da Administração - já os abordava quando de suas análises acerca do funcionamento das organizações.
Em primeiro lugar, é importante que se esclareça a diferença existente entre eficiência e eficácia para a Administração. Enquanto eficiência se relaciona aos recursos empregados por uma empresa, eficácia é associada aos seus objetivos.
Maximiano (2009, p. 70-71) elucida o conceito de ambos:
Todas as organizações são sistemas de recursos que perseguem objetivos. Portanto, o desempenho de qualquer organização pode ser avaliado pela medida em que os objetivos são realizados e pela forma como os recursos são utilizados. Eficiência e eficácia são dois conceitos tradicionalmente usados para fazer essa avaliação. Uma organização é eficaz quando realiza seus objetivos e eficiente quando utiliza corretamente seus recursos.
Apesar de serem, em geral, complementares entre si, as concepções de eficiência e eficácia não são condições uma da outra. Deve-se atentar para o fato de que a eficiência de uma empresa, por si só, não garante a sua eficácia, e
19 “Trabalhadores argumentaram que a administração científica era apenas um instrumento para se
obter mais trabalho dos empregados e reduzir o número total de trabalhadores necessário para as empresas”. (GRIFFIN, 1999, p. 41, tradução nossa).
20 “Vivemos em uma civilização em que predominam as organizações e na qual o esforço cooperativo
do homem é a base fundamental da sociedade. E a tarefa básica da Administração é a de fazer as coisas por meio das pessoas de maneira eficiente e eficaz”. (CHIAVENATO, 2003, p. 10, grifo do
versa21. Inclusive, nas organizações de hoje, a correlação entre eficiência e eficácia
está ainda mais prejudicada; afinal, na medida em que o conhecimento passou a ser apontado como uma de suas maiores riquezas, o trabalho (aqui compreendido como a mão-de-obra pura e simples, não intelectualizada) se tornou menos fundamental para o atingimento dos seus objetivos22.
Drucker (2002, p. 56) discorre sobre estes sinais dos tempos e, concomitantemente, reforça a necessidade que têm as empresas de gerirem adequadamente os conhecimentos que têm a sua disposição, de modo a se tornarem eficazes:
Para o trabalho braçal, precisamos apenas de eficiência; ou seja, a capacidade de fazer as coisas corretamente, em vez da capacidade de conseguir que as coisas certas sejam feitas. [...]. Antes, o trabalhador manual - fosse operador de máquinas ou soldado da linha de frente - predominava em todas as organizações. [...]. Hoje, no entanto, a grande organização baseada no conhecimento é a realidade central. [...]. Agora, eficácia não pode mais ser esperada automaticamente. Não se pode descuidar dela.
Independentemente da natureza dos recursos de que disponha uma organização (braçais, intelectuais, etc.), a sua eficácia pode ser entendida como o seu próprio êxito. Isso porque o atingimento de seus objetivos - sejam eles quais forem - se constitui em sua razão de existir. E, para que se aumentem as chances de sucesso de uma empresa, a criação e execução de estratégias adequadas aos seus propósitos é fundamental23.
2.3 Estratégia, Planejamento Estratégico e a Gestão Estratégica
Referiu-se anteriormente que a estratégia é um dos mais significativos objetos de estudo da Administração. Isso pode ser confirmado pelo fato de que grande parte das teorias da ciência foi elaborada a partir dos seus enunciados. Nota-se que a
21 “Às vezes a eficiência conduz à eficácia. Em outras organizações, eficiência e eficácia não são
relacionadas. Uma organização pode ser altamente eficiente e não conseguir seus objetivos porque fabrica um produto para o qual não existe demanda. De maneira análoga, uma organização pode alcançar suas metas de lucros, mas ser ineficiente”. (DAFT, 1999b, p. 39).
22 “No momento presente, o mundo convive com a sociedade do conhecimento. As mudanças e as
inovações tecnológicas estão ocorrendo em ritmo tão acelerado, que, além dos fatores tradicionais de produção, é fundamental identificar e gerir inteligentemente o conhecimento das pessoas nas organizações”. (ROSSETTI et al., 2008).
23 “Aumentam as provas de que as empresas eficientes planejam de modo diferente a partir de suas
Administração passou a se ocupar da estratégia - academicamente, ao menos - na metade do século XX24, atribuindo-lhe a condição de geradora das vantagens
competitivas das empresas.
Diga-se de passagem, desde os anos 1970, a maioria dos teóricos da Administração acreditavam que as vantagens competitivas das empresas dependiam mais do meio em que elas estavam inseridas do que de seus próprios recursos; ou seja, que para serem eficazes, as organizações deveriam estruturar e implementar estratégias de modo a aproveitar tanto quanto possível as oportunidades oferecidas pelo ambiente em que inseridas, bem como se precaver de suas vicissitudes. Essa corrente ficou conhecida como economia industrial (ou
organização industrial)25.
George e Joll (1983, p. 72) demonstram o quão intrinsecamente conectados estavam, para a economia industrial, o sucesso das empresas e a sua capacidade de se reestruturar em consonância com as alterações ocorridas no mercado (indústria):
A mudança estrutural está associada ao destino de cada firma. Nas indústrias em declínio, as firmas que não conseguem adaptar-se e ingressar em novas áreas de crescimento entram em declínio e muitas vezes deixam de existir. Nas indústrias em expansão, as firmas existentes conseguem aumentar de tamanho, e a capacidade da indústria também se amplia com o aparecimento de firmas inteiramente novas e pela ampliação das atividades de firmas cujo interesse principal estava em outros campos. Pouca coisa há que ser dita acerca da firma malsucedida que opera num mercado em declínio e que, por causa de seu fracasso em se adaptar a circunstâncias em transformação, acaba fechando as portas.
A propósito, para Ansoff e Hayes (1990, p. 15, grifo do autor), o problema estratégico tinha matiz econômica, e se relacionava justamente à falta de equalização entre as organizações e a indústria:
24 “No início dos anos 50, dois professores de Política de Negócios de Harvard, George Albert Smith,
Jr., e C. Roland Christenen, incentivaram os alunos a perguntar se a estratégia de uma empresa se adequava ao seu ambiente competitivo. [...]. No final dos anos 50, Kenneth Andrews, outro professor de Política de Negócios de Harvard, expandiu este pensamento afirmando que ‘toda organização empresarial, todas as suas subunidades e até cada indivíduo deve ter um conjunto claramente definido de fins ou metas, que o mantenha em movimento numa direção deliberadamente escolhida e impeça que se desvie por direções indesejadas’”. (GHEMAWAT,
2000, p. 18-19, grifo do autor).
25 “A perspectiva inicial da economia industrial sustentava que as influências ambientais -
No início da década de 1950, primeiramente as empresas e mais tarde outros tipos de organização, passaram a preocupar-se cada vez mais com o ambiente. Percebeu-se que a causa desse problema (que ficou conhecido como problema estratégico) era a falta de
sintonia entre a oferta de produtos e o mercado que se destinava a absorvê-los. Tratava-se, portanto, de um problema técnico-econômico.
De acordo com os próprios autores, agora na companhia de Declerck (ANSOFF; DECLERCK; HAYES, 1990, p. 54), a solução do referido problema se daria por meio implementação de um planejamento estratégico:
A técnica inventada para o tratamento desse novo problema empresarial importante foi o planejamento estratégico. Definir a atitude ou a posição estratégica da empresa é um procedimento racional: envolve uma identificação dos objetivos da empresa e uma análise da adequação dos seus mercados de produtos para que tais objetivos sejam atingidos, e, em seguida, a determinação das capacidades da empresa, a busca de impulsos alternativos de crescimento e a avaliação do potencial desses impulsos no que diz respeito aos objetivos como também à capacidade da empresa em tirar vantagem desse potencial. O resultado disso é uma nova atitude estratégica. Supõe-se no planejamento estratégico que, dada a nova atitude, a empresa passe em revista e faça uma alocação de suas energias de modo a passar da velha atitude para a nova.
Faz-se importante a contextualização histórica e a definição, ainda que em linhas gerais, daquilo que seja planejamento estratégico. Isso porque o tema se tornou, na segunda metade do século XX, um produto bastante vendável para administradores e consultores estratégicos, que acabaram, de certa forma, por vulgarizá-lo26.
Em suma, o desenvolvimento dos mercados - que se deu mais acentuadamente a partir da década de 1970 - trouxe instabilidade para as empresas que, até então, atuavam em uma conjuntura econômica caracterizada pela constância. A partir de uma maior oferta de produtos e serviços, a competição se tornou mais acirrada, o que fez com que as organizações deixassem de olhar apenas para si mesmas e avaliassem também o seu entorno na busca por
26 “Trinta anos atrás, os processos de planejamento elaborados, com o suporte de altos executivos
dedicados, podiam ser encontrados em praticamente todas as empresas entre as 500 melhores da revista Fortune. Então, houve uma reação, e o planejamento estratégico caiu em desgraça.
vantagens competitivas (o que, frisa-se, culminou no advento da economia industrial).
Essa mudança de paradigma foi observada por Gurgel e Rodriguez (2009, p. 59-60), que, de mais a mais, a correlacionaram com a própria ascensão do planejamento estratégico:
Vivia-se uma época em que se presumia existir grande estabilidade. Ainda que de fato não existisse essa estabilidade presumida, não se podem comparar a intensidade e variabilidade da concorrência, da inovação tecnológica e da informação, como insumos de mudança, encontradas nos dias de hoje, com aquilo que ocorria até os anos 1970. [...]. O planejamento estratégico surge, assim, nos anos 1970 [...]. Planejamento estratégico é, portanto, resultado das exigências de um novo tempo, um tempo de mudanças aceleradas.
O planejamento estratégico pode ser definido, então, como o meio pelo qual uma empresa operacionaliza os seus objetivos; em outras palavras, “[...] um processo usado para desenvolver uma análise de suporte e para comunicar e implementar a estratégia escolhida”. (KLUYVER; PIERCE II, 2010, p. 207). É, ao mesmo tempo, o método “[...] mais básico e de maior alcance [...]” (HAMPTON, 1992, p. 198) para tanto.
Constata-se que, independentemente da importância que se atribua ao ambiente no qual inserida a organização, aos seus recursos, etc., para a geração de vantagens competitivas, o fato é que o planejamento estratégico, para ser eficiente, deverá englobar todos esses fatores27. Inclusive, é exatamente essa a inovação
trazida por ele: dar um caráter holístico à implementação das estratégias28.
Todavia, a despeito do quão bem elaborado tenha sido, o planejamento estratégico, por si só, não tem condições de tornar uma empresa eficaz. Espera-se da administração da organização que “[...] ajuste a configuração interna da empresa, [...] e desenvolva em seus agentes o pensamento estratégico - a mais importante
27 Um dos mais conhecidos e abrangentes métodos para a criação e execução de estratégias é o
SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats). Segundo Griffin (1999, p. 235,
tradução nossa), “O ponto de partida para a elaboração de uma estratégia é costumeiramente a análise SWOT. SWOT é o acrônimo que compreende os pontos fortes, os pontos fracos, as oportunidades e as ameaças. [...]. Na análise SWOT, as melhores estratégias realizam os objetivos da empresa (1) explorando suas oportunidades e seus pontos fortes enquanto (2) neutraliza suas ameaças e (3) evita (ou corrige) suas fraquezas”.
28 “O planejamento estratégico é, portanto, o processo decisório que articula e sistematiza recursos,
aquisição estratégica de uma organização” (GURGEL; RODRIGUEZ, 2009, p. 60, grifo do autor); ou seja, que o torne possível.
Ansoff, Declerck e Hayes (1990, p. 58-59) ratificam o entendimento de que a administração precisa estar à altura do planejamento estratégico de uma empresa, sob pena de frustrá-lo, atrelando o êxito de sua implementação àquilo que se convencionou chamar de gestão estratégica:
Por si mesmo, o planejamento estratégico não produz ações, nem mudanças visíveis na empresa. Para efetuar as mudanças a empresa necessita de aptidões adequadas: administradores treinados e motivados, informação estratégica, sistemas e estruturas fluidas e com tendência a serem compreensivos. Na falta de tais qualidades, a empresa parecerá resistir à implantação de planos.
Em conclusão, pode-se afirmar que os conceitos de estratégia, planejamento estratégico e gestão estratégica estão interligados. Afinal, a empresa não será eficaz se não puder contar com estratégias adequadas; as estratégias, por sua vez, para serem apropriadas, deverão ser elaboradas por meio de um planejamento estratégico; e, por fim, o planejamento estratégico não será eficiente se a própria gestão não for estratégica.
2.4 A Teoria da Visão Baseada em Recursos (VBR)
De acordo com o disposto no item anterior, foi a partir da década de 1950 que a estratégia foi alçada à condição de objeto de estudo da Administração. Naquela época, prevalecia entre os autores a ideia de que as vantagens competitivas das empresas adviriam predominantemente de seus recursos. Consequentemente, a política empresarial29 se constituía no cerne do exame da estratégia, o que explica o
porquê de muitos desses autores terem se dedicado a “[...] identificar as ‘melhores práticas’ das empresas que contribuíam para o sucesso”. (HOSKISSON et al., 1999, p. 419).
Contudo, as mudanças econômicas e sociais trazidas pelos anos 1970 motivaram a alteração do enfoque dado pela Administração à estratégia. Sob a
29 Para Roncaglio e Janke (2012, p. 144), a política empresarial tem a função de “[...] estabelecer
influência do trabalho de Porter (Competitive strategy - techniques for analyzing
industries and competitors, 1980), o ambiente ao qual pertenciam as organizações
passou a ser considerado o fator preponderante de sua eficácia, o que relegou os seus recursos a um segundo plano e culminou no desenvolvimento da economia industrial 30.
Acontece que, com a chegada da década de 1980, o interesse dos autores pelos recursos das empresas foi renovado. Isso se deveu principalmente ao trabalho de Wernerfelt (A resource-based view of the firm, 1984)31, por meio do qual os
referidos recursos foram reposicionados ao centro do debate acerca das vantagens competitivas das organizações. À luz das teorias clássicas da Administração, Wernerfelt reinstituiu a premissa de se avaliar as empresas a partir “[...] dos recursos por ela utilizados [...]” (GHEMAWAT, 2000, p. 120), o que veio a se constituir no próprio fundamento da teoria da Visão Baseada em Recursos (VBR)32.
Especificamente sobre a ascendência da obra de Penrose (The Theory of the
Growth of the Firm, 1959) sobre o trabalho de Wernerfelt, Hoskisson et al. (1999, p.
444):
A visão da empresa baseada em recursos não é nova. Seus indícios podem ser encontrados nos primeiros trabalhos sobre gestão. O relacionamento entre as competências especiais de uma empresa (colocando seus recursos em funcionamento) e seu desempenho foram incorporados em alguns tratados clássicos sobre gestão. [...]. [...] a ideia fundadora de perceber a empresa como um conjunto de recursos foi apresentada pela primeira vez em 1959 por Penrose em sua teoria do crescimento da empresa. [...]. Penrose argumentou que é a heterogeneidade, e não a homogeneidade dos serviços produtivos disponíveis ou potencialmente disponíveis, que dá a cada empresa sua característica singular. A noção de que as empresas obtêm uma característica singular em virtude dos seus recursos heterogêneos é a base da VBR.
30 “A ênfase no ambiente externo foi o tema dominante na literatura estratégica durante os anos 1970
e na maior parte dos anos 1980. Nesse período, muito do que se desenvolveu em análise estratégica se concentrou na indústria em que inseridas as empresas e no seu posicionamento competitivo em relação aos seus rivais. A análise da indústria e da competição estava associada ao trabalho de Michael Porter em Harvard”. (GRANT, 1995, p. 114-115).
31 “Trata-se de ideia antiga, mas ela foi revivida em 1984 em um artigo de Birger Wernerfelt”.
(GHEMAWAT, 2000, p. 120).
32 “O estudo de Penrose (1959) é considerado o marco inicial sobre a teoria baseada em recursos.
Nota-se que, para Wernerfelt, os recursos poderiam ser definidos como “[...] tudo aquilo que possa ser considerado como força ou fraqueza de uma determinada empresa”. (1984, p. 172, tradução nossa). E, à ideia de Penrose de que os referidos recursos “[...] são distribuídos de forma heterogênea entre as empresas da indústria [...]” (MELLO; CUNHA, 2001, p. 4), ele acrescentou a noção de que eles também seriam estáticos, ou seja, “[...] que não poderiam ser variados a curto prazo”. (GHEMAWAT, 2000, p. 120).
Em sua obra Firm resources and sustained competitive advantage (1991),
Barney complementa a conceituação de recursos proposta por Wernerfelt. Para o autor, “[...] que procura estabelecer as relações entre os recursos das empresas e a geração de vantagens competitivas sustentáveis” (SILVA, 2016, p. 22), a definição demasiadamente abrangente de recursos não seria apropriada, uma vez que eles precisariam ser dotados de determinadas características para que pudessem servir aos seus intentos (BARNEY, 1991, p. 105-106, tradução nossa):
Obviamente, nem todos os recursos das empresas têm o potencial de sustentar vantagens competitivas. Para ter esse potencial, o recurso precisa dispor de quatro atributos: (a) ele deve ser valioso, no sentido de que possa tirar proveito das oportunidades e/ou neutralizar as ameaças do ambiente em que inserida a empresa, (b) ele deve ser raro nos meios de competição atuais e potenciais da empresa, (c) ele não pode ser perfeitamente imitável, e (d) não podem haver substitutos estratégicos equivalentes para esse recurso [...].
Reitera-se que, para a VBR, os recursos das organizações são compreendidos como os geradores de suas vantagens competitivas. A partir dessa premissa, a teoria prega que a) os recursos das empresas se constituiriam na base de suas estratégias, bem como que b) eles seriam, para todos os efeitos, os fatores determinantes de sua lucratividade, uma vez que o sucesso das organizações “[...] não adviria do fato de fazerem o que as outras empresas fazem, mas de aproveitar as características únicas que elas possuem”. (FITZROY; HULBERT; GHOBADIAN, 2012, p. 202, tradução nossa). Para fins deste trabalho, é imprescindível que se explore cada um dos referidos tópicos.
mais incerto for o ambiente, mais decisivos eles serão. Isso porque, dado o “[...] cenário da hipercompetição que se arma em todo o mundo [...]” (BARROS, 1993), não é mais plausível que uma empresa ajuste a sua estrutura de acordo com o seu meio, considerando um mercado cada vez mais dinâmico e complexo. Isso demandaria das empresas uma reestruturação contínua, a qual seria por demais custosa e arriscada. A alternativa proposta pela VBR é a definição de estratégias a partir daquilo que as organizações são capazes de oferecer, em detrimento das necessidades específicas do meio em que inseridas. Isso proporcionaria a elas a possibilidade de se elaborar planejamentos estratégicos aptos a perdurarem no tempo, garantindo-lhes uma visão de longo prazo sobre os seus próprios negócios.
Acerca da relação que se impõe entre os recursos das empresas e a elaboração de suas estratégias, bem como da prevalência da VBR sobre a economia industrial nos dias de hoje, Grant (1995, p. 115-116, grifo do autor, tradução nossa):
O ponto de partida para a formulação de uma estratégia deve ser algum tipo de definição acerca da identidade e do propósito da empresa - via de regra, essas definições adotam a forma de determinação de uma missão, que tem o condão de responder ao
seguinte questionamento: ‘Qual é o nosso negócio?’. Normalmente,
essa determinação é fundamentada no mercado em que inserida a organização, a partir de perguntas como: ‘Quem são nossos clientes?’ e ‘Quais de suas necessidades buscamos suprir?’. Mas em
um mundo em que as preferências dos clientes são voláteis, em que os seus perfis estão em constante mudança e em que as tecnologias utilizadas para atendê-los se desenvolvem rapidamente, a orientação de uma organização a partir de elementos externos ao seu negócio não é capaz de prover bases sólidas para que ela formule uma estratégia de longo prazo. Quando o meio está em processo de mudança, uma empresa, com vistas aos seus recursos e capacidades, estará em uma posição muito mais segura para definir a sua identidade. Portanto, a determinação da identidade de uma empresa a partir do que ela é capaz de fazer pode oferecer bases muito mais sólidas para a estratégia em comparação à determinação que se fundamenta nas necessidades que ela pretende suprir.
conclusão de que, para a teoria, eles são fatores igualmente determinantes da sua lucratividade33.
Entretanto, faz-se importante a ressalva de que os recursos de uma organização, por si só, não são capazes de garantir a sua lucratividade. Afinal, para que as vantagens competitivas geradas por eles sejam potencializadas, é imprescindível que os recursos estejam alinhados com o meio em que inseridas as empresas (FITZROY; HULBERT; GHOBADIAN, 2012, p. 203). Ou seja, ainda que não dê ênfase ao ambiente das organizações, a VBR atrela a eficiência dos recursos das empresas a sua capacidade de se adaptar a ele. Outrossim, porque os recursos de uma organização deverão ser complementares entre si, de modo a que possam criar vantagens competitivas sustentáveis que, por sua vez, sejam capazes de fomentar a lucratividade.
Ambos os fatores foram abordados por López-Cabarcos, Göttling-Oliveira-Monteiro e Vázquez-Rodríguez (2015, p. 1, tradução nossa):
As organizações se diferem umas das outras por possuírem um grupo distinto de recursos tangíveis e intangíveis que contribuem decisivamente para as suas vantagens estratégicas. Contudo, os recursos sozinhos não são suficientes para garantir vantagens competitivas sustentáveis e um desempenho superior consistente. Em geral, essas vantagens apenas emergem e perduram se as inúmeras atividades e recursos forem complementares uns aos outros e a empresa seja capaz de criar o tipo de vantagem competitiva sustentável que tenha um impacto significativo em sua lucratividade.
Acontece que, com o decurso do tempo, também a VBR passou a ser considerada por demais inflexível quando da análise dos recursos das empresas. Afinal, a “[...] visão baseada em recursos, com sua ênfase em fatores fixos [...] é histórica, mas não plenamente dinâmica”. (GHEMAWAT, 2000, p. 122). Esta foi a razão pela qual Teece e Pisano, em seu trabalho The dynamic capabilities of firms:
an introduction (1994), propuseram o conceito de capacidades dinâmicas, uma vez
que “[...] os vencedores no mercado global têm sido as empresas que demonstram capacidade de resposta e inovação de produto rápida e flexível, associada à
33 “A visão baseada em recursos sugere que as empresas prosperam financeiramente porque
capacidade de gestão para coordenar e desenvolver competências [...]”. (SILVA, 2016, p. 22).
2.5 Capacidades Dinâmicas
Ao longo de todo este capítulo, as teorias da Administração foram apresentadas em conjunto com o momento histórico em que foram desenvolvidas. Isso porque a plena compreensão delas está atrelada ao entendimento do contexto socioeconômico em que surgiram (dos quais, em última análise, são produtos).
Nota-se que, não por acaso, a profissionalização da Administração foi contemporânea do surgimento da indústria, fruto das Revoluções Industriais; da mesma forma, o interesse da Administração pela estratégia - que se intensificou a partir dos anos 1950 - irrompeu em paralelo às aceleradas mudanças ocorridas no mercado desde então. Ou seja, existe uma inexorável relação de causa e efeito entre a realidade socioeconômica e as teorias da Administração.
E, não foi outra a razão do surgimento da teoria das Capacidades Dinâmicas senão uma profunda transformação da competição existente entre as empresas, fomentada por um avanço tecnológico sem precedentes34. Afinal, as proposições da
VBR já não serviam para explicar a geração e a manutenção de vantagens competitivas pelas organizações inseridas nesta nova conjuntura35.
Sobre o referido cenário e as dificuldades encontradas pela VBR para a sua leitura, principalmente naquilo que tange às vantagens competitivas, Teece e Pisano (1994, p. 537-538, tradução nossa):
A competição global entre indústrias de alta tecnologia, como a de semicondutores, serviços da informação e software, evidenciou a necessidade de se ter um paradigma estendido para a compreensão do que é, como se adquire e como se mantém uma vantagem competitiva. Empresas muito conhecidas como a IBM, Texas Instruments, Phillips e outras, parecem ter seguido a estratégia da ‘visão baseada em recursos’ de acumular ativos tecnológicos valiosos, normalmente resguardados por uma agressiva política de
34 “Paralelamente à rápida mudança tecnológica está o aumento do nível de globalização. Enquanto
as empresas concorrem no mercado mundial, os recursos competitivos e as posições de empresas tornam-se mais complexos”. (HOSKISSON et al., 1999, p. 453).
35 “Uma abordagem plenamente dinâmica da estratégia requer uma teoria que ligue não só aquilo que
propriedade intelectual. No entanto, essa estratégia via de regra não é suficiente para sustentar uma vantagem competitiva significante.
A teoria das Capacidades Dinâmicas se constitui, então, em uma espécie de complementação da VBR. Isso porque a sua razão de ser é justamente a de auxiliá-la a “[...] superar críticas em reauxiliá-lação ao seu caráter estático e inflexível na análise dos recursos da empresa”. (SILVA, 2016, p. 22).
De mais a mais, capacidades dinâmicas podem ser compreendidas como
aquelas capacidades imprescindíveis às empresas que “[...] operam em ambientes dinâmicos, mais especificamente, em regimes Schumpeterianos de rápida mudança tecnológica”. (MELLO; CUNHA, 2001, p. 10). Diga-se de passagem, com relação ao termo capacidade, pode-se dizer que ele se refere ao papel desempenhado pela
gestão estratégica; por sua vez, o termo dinâmico se correlaciona ao próprio
dinamismo do meio em que inseridas as empresas36. Ou seja, “[...] a noção de
capacidades dinâmicas sugere que as empresas têm de adaptar-se constantemente, renovar, reconfigurar e recriar seus recursos e capacidades”. (SILVA, 2016, p. 22).
Com relação ao dinamismo do mundo moderno e o impacto que ele tem nas vantagens competitivas das organizações, Fitzroy, Hulbert e Ghobadian (2012, p. 203, tradução nossa):
Em um mundo dinâmico, todas as fontes de vantagens competitivas terão vida curta. Uma vez que os competidores irão, eventualmente, imitar os recursos possuídos pelas empresas de sucesso, a sustentabilidade só poderá ser atingida por meio da inovação. Ademais, uma vez que o mundo está em constante transformação, o que é bem-sucedido hoje pode não o ser amanhã. Os recursos podem vir a ser depreciados na medida em que o ambiente se altera e, por isso, as organizações devem gerenciar a transição da sua dependência de um determinado conjunto de recursos para outro. Em outras palavras, a renovação contínua e/ou a expansão dos recursos das empresas são determinantes para o sucesso sustentável em um ambiente de mudanças.
Assim, pode-se afirmar que as capacidades dinâmicas não são, pois, recursos em si - ao menos na acepção tradicional do termo37 - mas sim uma forma
36 “O termo ‘dinâmico’ se refere às constantes mudanças do ambiente; algumas ações estratégicas
são necessárias quando o time-to-market e o timing são críticos, o ritmo da inovação é acelerado,
e a natureza das futuras competições e dos mercados é de difícil determinação”. (TEECE; PISANO, 1994, p. 538, tradução nossa).
37 “Recursos são os ativos específicos das empresas que são difíceis - se não impossíveis - de se
eficiente de se gerenciar os recursos das empresas. Ainda que os recursos influam no desempenho das organizações, “[...] se nota que a influência não é resultado apenas da posse de recursos, mas envolve a ação gerencial sobre o portfólio de recursos da empresa, que permite a obtenção de vantagem competitiva”. (SILVA, 2016, p. 24).
Inclusive, diferentemente do que defende a VBR, a heterogeneidade dessas capacidades não seria um fator determinante para a sua eficiência, até porque muitas das empresas bem-sucedidas apresentam formas semelhantes de gerenciamento estratégico dos seus recursos, sem que isso implique em prejuízo à eficácia delas. A propósito, esses métodos são rotineiramente compilados e divulgados em forma de melhores práticas.
Eisenhardt e Martin (2000, p. 1106, tradução nossa) tecem algumas considerações acerca da teoria das Capacidades Dinâmicas:
Temos várias observações a fazer. Primeiro, capacidades dinâmicas consistem em processos estratégicos e organizacionais específicos, tais quais o desenvolvimento de produtos, as alianças e a tomada de decisões estratégicas, que geram valor para as empresas inseridas em mercados dinâmicos a partir da manipulação dos seus recursos em novas estratégias de criação de valor. Capacidades dinâmicas não são definições abstratas, vagas e nem tautológicas. Segundo, essas capacidades, que via de regra possuem extensas pesquisas empíricas associadas a elas, exibem similaridades entre empresas eficazes que podem ser denominadas ‘melhores práticas’. Assim, capacidades dinâmicas possuem grande equifinalidade, homogeneidade, e sustentabilidade entre as organizações, mais do que a tradicional VBR poderia imaginar.
Em conclusão, pode-se dizer que não há, atualmente, um mercado tão dinâmico como o da TI. Os próprios Teece e Pisano (1994, p. 537) já destacavam, nos anos 1990, a constante transformação em que o ambiente se encontrava. Nota-se que, por conta das inovações que lhe são inerentes - como, por exemplo, a transformação digital, o blockchain, o big data, etc. - é a TI que, dentre todas as
indústrias, “[...] tem tido, até o momento, os efeitos mais revolucionários, e está propensa a continuar a fazê-lo no futuro próximo”. (TIDD; BESSANT; PAVITT, 2008, p. 196).
por conta dos custos de transação e transferência, e porque eles podem conter conhecimento
