MESTRADO
GESTÃO E ESTRATÉGIA INDUSTRIAL
TRABALHO FINAL DE MESTRADO
DISSERTAÇÃO
NATUREZA E VALOR DE RELACIONAMENTOS DE NEGÓCIO EM
START-UPS: DOIS CASOS DE ESTUDO
BÁRBARA FRANCISCA COLAÇO DE LEMOS
Orientação: Professor Doutor João José Quelhas Mesquita Mota
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AGRADECIMENTOS
Para a elaboração da presente dissertação de mestrado quero agradecer essencialmente às pessoas que me ajudaram e que contribuíram para a sua conclusão, e pela motivação que expressaram ao longo de todo este percurso.
Um agradecimento especial aos meus pais, por todo o seu apoio, pela sua ajuda e por todo o seu carinho, são os dois grandes pilares da minha vida que sempre me motivaram e apoiaram tanto a nível de crescimento académico como profissional.
Um agradecimento especial ao Professor Doutor João Mota, por toda a sua ajuda, por toda a motivação, compreensão, apoio e acima de tudo pela sua disponibilidade.
Agradeço ao Dr. Daniel Santos da EIDT (S.A) e ao Dr. Tiago Venda Morgado da EGG Electronics (S.A) pela sua disponibilidade e paciência nas entrevistas realizadas e pelo seu contributo no esclarecimento de dúvidas.
Agradeço aos meus amigos e agradeço em especial ao meu namorado por ter sido um grande pilar durante este processo, por me ter sempre motivado e ter estado lá nos momentos bons e nos momentos menos bons deste processo.
iii RESUMO
Um negócio existe num contexto e a emergência de um novo negócio é um processo de inserção nesse contexto pré-existente. Se o contexto for encarado como uma rede, o processo de inserção trata-se de um processo contínuo e não apenas de um ato isolado. Esse processo de inserção na rede envolve a construção de uma identidade, relevante para a sua atratividade como parceiros de negócios, em simultâneo com o processo de estabelecimento de relacionamentos com os diferentes atores da rede, nomeadamente com os fornecedores e clientes. Através do estudo de duas start-ups, analisa-se a sua emergência e evolução da carteira de relacionamentos, tendo em consideração a natureza e as funções dos relacionamentos que são estabelecidos com os diversos atores na rede. Esses relacionamentos são mapeados e analisados considerando essas duas dimensões. Conclui-se que a evolução da carteira de relacionamentos de ambas as start-ups ao longo do tempo revela uma combinação entre relacionamento de natureza diferente e diferentes combinações de funções diretas e indiretas.
Palavras-chave: Redes Industriais, Formação e evolução de Novos Negócios, Natureza e Valor dos relacionamentos de negócio.
iv ABSTRACT
A business exists in a specific context and the emergence of a new business involves a process of insertion into a pre-existing context. If the context is seen as a network, the process of insertion into the network involves continuous (inter)actions and not just an isolated act. Industrial networks result from complex interactions, adaptations, and investments between companies and companies over time (Hakansson and Ford, 2002). The process of insertion in the network involves the construction of an identity simultaneously with the process of establishing relationships with the different actors of the network, namely suppliers and customers.
The aim of the present study ,that involves two start-ups more specifically, EIDT and EGG Electronics, is to analyze the process of emerging businesses and the evolution of the business portfolio, taking into account the nature and the functions of relationships that are monitored with various actors in the network.
In conclusion, the portfolio of both start-ups under study suffered some changes during the time horizon covered by the present study. The first couple relationships revealed in various ways over time, some expressing a higher relevance and others a lower relevance. The establishment of a combination of direct and indirect functions, guaranteed by one or several relationships, stands out.
Keywords: Industrial Networks, Formation and evolution of New Business, Nature and Value of Business.
v ÍNDICE AGRADECIMENTOS ... ii RESUMO ... iii ABSTRACT ... iv 1. INTRODUÇÃO ...1 2. REDES INDUSTRIAIS ...2
2.1 Emergência de novos negócios em redes ... 5
2.2 Natureza e valor dos relacionamentos de negócio... 7
2.2.1 Envolvimento e continuidade dos relacionamentos ... 9
2.2.2. Funções de valor dos relacionamentos ... 11
2.3 Síntese e propósito de pesquisa ... 13
3. METODOLOGIA ...14
4. ESTUDO EMPÍRICO ...17
4.1 Descrição dos estudos de caso ... 17
A. EGG Electronics ... 17
B. EIDT ... 21
5. ANÁLISE DOS ESTUDOS DE CASO ...27
5.1 Natureza dos relacionamentos estabelecidos pelos novos negócios ... 27
5.2 Funções dos relacionamentos estabelecidos pelos novos negócios... 31
6. CONCLUSÕES ...35
6.1 Principais conclusões ... 35
6.2 Limitações e sugestões de pesquisa futura ... 37
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ...39
REFERÊNCIAS ELECTRÓNICAS ...41
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Anexo 1: EIDT ...42
Anexo 2: EGG ELECTRONICS ...43
Anexo 3: Entrevista EIDT SA ...44
Anexo 4: Entrevista EGG Electronics SA ...49
ÍNDICE DE ILUSTRAÇÕES Figura 1- Envolvimento e continuidade em relacionamentos com fornecedores (Adaptado de Gadde e Snehota, 2000) ... 10
Figura 2- Classificação da criação de valor através de relacionamentos com clientes Fonte: Walter et al., (2001) ... 12
Figura 3- Envolvimento e continuidade nos relacionamentos dos novos negócios em estudo - EGG Electronics S.A. ... 28
Figura 4- Envolvimento e continuidade nos relacionamentos dos novos negócios em estudo - EIDT S.A ... 30
Figura 5- Classificação da criação de valor através dos relacionamentos estabelecidos pelos novos negócios do estudo segundo o quadro de Walter et al., (2001) ... 32
Figura 6- O Zypho possibilita a instalação em duas distintas localizações ... 42
Figura 7- Zypho ISI ... 42
Figura 8 - Zypho Water Jet Brush ... 42
Figura 9- EGG Power Station capas simples e personalizadas ... 43
Figura 10 - EGG Traveler ... 44
ÍNDICE DE TABELAS Tabela I - Empresas distribuidoras em cada país correspondente e certificações obtidas ... 24
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1. INTRODUÇÃO
De acordo com o Global Entreperneurship Monitor (GEM) o empreendedorismo consiste em “Qualquer processo que leve à criação de um novo negócio por um individuo, equipa ou empresa”. Nos últimos anos o empreendedorismo tem sido uma temática alvo de interesse académico. O interesse pelo empreendedorismo manifesta-se igualmente a nível das políticas públicas. Existem assim em Portugal, diversas formas de estimular e apoiar o empreendedorismo, assim como políticas públicas como referido anteriormente, nomeadamente o Websummit e diversos programas de fundos para a criação de start-ups destacando como exemplos o Programa Momentum e o Startup Voucher. Ao nível da União Europeia também têm sido criados vários programas para apoiar o empreendedorismo nomeadamente o programa Erasmus for Young Entrepreneurs tendo como principais benefícios o facto de permitir reforçar as atitudes empreendedoras e permitir a criação de emprego.
A importância do empreendedorismo é reconhecida essencialmente por ser um forte impulsionador do crescimento económico, por representar a geração de um maior número de postos de trabalho, estimular a criação de produtos inovadores e por gerar mudanças que podem representar melhoria das condições de vida para os indivíduos e para a sociedade.
Dados recentes da Pordata, mostram que, em 2017, foram criadas cerca de 188 mil empresas, das quais cerca de 133 mil sobreviveram ao primeiro ano, ou seja, aproximadamente 28% dessas empresas não sobreviveram após um ano de atividade. O número de empresas que encerrou, tendo em comparação os anos de 2005 e 2017, aumentou em pouco mais de 60.000.
Ao nível académico, o empreendedorismo surge muitas vezes associado à criação de novos negócios. Snehota (2011), com base em Davidsson (2008), nota que a diferença entre o empreendedorismo e o desenvolvimento de novos negócios se encontra sobretudo no foco. Enquanto o empreendedorismo se foca na figura do empreendedor, o desenvolvimento de novos negócios tem um foco mais abrangente de modo a incluir os processos que levam ao desenvolvimento de uma organização. Um conceito intimamente ligado ao conceito de empreendedorismo é o de inovação. Tendo em conta as mudanças
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das quais as empresas têm sido alvo, é crucial a presença de um espírito empreendedor e inovador para que as empresas consigam assim dar resposta às necessidades do mercado.
Recentemente tem-se verificado um interesse crescente no estudo da temática da formação de novos negócios numa perspetiva de redes industriais (Aaboem, La Rocca, Lind, Perna e Shih, 2017; Senhota, 2011). No que diz respeito, ao papel das redes podem se destacar duas diferentes abordagens nomeadamente, a do papel das redes sociais/pessoais do empreendedor e a do papel das redes de negócio no processo de emergência da nova empresa (Baraldi, Ingemansson, Havenvid e Öberg, 2019). Este trabalho enquadra-se na segunda perspetiva, i.e. o foco não é tanto no papel dos relacionamentos sociais e pessoais (familiares ou outros) na criação do novo negócio mas mais no processo pelo qual a nova empresa vai estabelecendo relacionamentos de negócio numa rede inter-organizacional pré-existente (Aaboem et al., 2017). E, nesta perspetiva, talvez seja necessário to “revert the assumptions of many innovation and entrepreneurship studies that new ventures have to be creative and path-breaking, and stress instead that start-ups also need to be conservative and conform to established paths and structures” (Baraldi, et al., 2019, p. 65).
Neste trabalho pretende-se descrever e analisar o processo de inserção na rede de duas start-ups, focando essencialmente no desenvolvimento e evolução das respetivas carteiras de relacionamentos de negócio, considerando duas dimensões: a natureza (i.e. grau de envolvimento) dos relacionamentos de negócio e o seu valor na perspetiva dessas empresas. Para além deste capítulo introdutório, no segundo capítulo faz-se o enquadramento teórico da pesquisa, em seguida apresenta-se o desenho de pesquisa e, no quarto capítulo, o estudo empírico, consistindo de uma descrição dos eventos mais marcantes para a trajetória das duas start-ups. No quinto capítulo, apresenta-se a análise dos casos e, finalmente, as conclusões e limitações do estudo.
2. REDES INDUSTRIAIS
Segundo Hakkanson e Ford (2002), na sua forma mais abstrata, uma rede é uma estrutura onde um conjunto de nós se encontram relacionados entre si através de ligações específicas. Para Ford, Gadde, Haknasson e Snehota, (2003, p.18) os mercados industriais
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podem ser vistos como redes onde os nós são as unidades de negócio e os relacionamentos entre as mesmas, as ligações. Tanto as ligações como os nós, são ricos em recursos, conhecimento e entendimento em diferentes formas (Hakansson, 1997). As redes industriais resultam de complexas interações, adaptações e investimentos entre e dentro das empresas ao longo do tempo (Hakansson e Ford, 2002), sendo que as empresas não são ilhas isoladas (Hakansson e Snehota, 1989), dependendo da interação com um conjunto de atores.
Na medida em que essa ligações se podem influenciar mutuamente (Araujo, Dubois e Gadde, 2003; Ford et al., 2003; Håkansson e Snheota, 1995), a rede é de acordo com Anderson et al., (1994) um conjunto de relações diretamente e indiretamente conectadas em que a troca num determinado relacionamento é contingente com a troca, ou não troca, noutros relacionamentos.
Uma rede industrial pode ser vista como envolvendo três diferentes variáveis: atores, recursos e atividades (Håkansson e Johanson, 1992; Axelsson e Easton, 1992). Estas variáveis encontram-se relacionadas na estrutura da rede, pois existe uma interdependência funcional entre elas. Os atores são definidos como aqueles que executam as atividades e controlam os recursos. Os recursos são controlados pelos atores e usados pelos mesmos quando executam atividades. As atividades são desenvolvidas pelos atores e permitem aos mesmos a combinação, desenvolvimento, troca ou criação de recursos a partir de outros. As atividades por sua vez consomem recursos evoluindo à medida que as competências do ator são desenvolvidas (Håkansson e Snehota, 1995, p.35).
Num contexto em que nenhum dos atores controla proprietariamente todos os recursos de que necessita, os atores necessitam de aceder aos recursos detidos por outros atores. Esse acesso é frequentemente realizado através de relacionamentos. Cada relacionamento é o resultado de um processo de interação em que as conexões foram sendo desenvolvidas entre duas partes envolvendo uma orientação e um comprometimento mútuos (Håkansson e Snehota, 1995, p.26).
De acordo com Håkansson e Snehota (1995), a substância dos relacionamentos pode ser descrita em três diferentes dimensões inter-relacionadas: actor bonds, resource ties e activity links.
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Os actor bonds consistem em vínculos estabelecidos entre os atores ao longo do relacionamento, afetando a forma como estes vêm e interpretam a realidade. Os actor bonds permitem a conexão entre atores, influenciando a perceção dos atores uns em relação aos outros, assim como a forma como desenvolvem a sua identidade (Håkansson e Snehota, 1995).
O relacionamento entre duas partes implica atenção e interesse por parte das contrapartes, o que leva ao desenvolvimento de um comprometimento mútuo. O processo de formação de um relacionamento é análogo ao processo de aprendizagem. Este processo de aprendizagem encontra-se associado a um nível de incerteza num relacionamento, sendo essencial o desenvolvimento de confiança para o compromisso. O relacionamento entre duas empresas afeta a forma como estas utilizam os seus recursos (Hakansson e Snehota, 1995). Sendo que à medida que um relacionamento evolui são passiveis de surgir novas combinações de recursos. Os resource ties conectam assim vários elementos dos recursos (tecnológicos, materiais, recursos de conhecimento e outros intangíveis) de duas empresas, resultando de como o relacionamento se desenvolveu e representando em si um recurso para uma empresa (Hakansson e Snehota, 1995, p.39). Os resource ties fornecem oportunidades e restrições às atividades que podem ser desenvolvidas por uma empresa (Hakansson e Snehota, 1995, p.31).
O relacionamento estabelecido entre duas empresas permite a ligação de atividades das duas empresas (activity links) e poderá afetar o seu desempenho. Os
activity links consideram atividades técnicas, administrativas, comerciais e outras atividades de uma empresa, podendo estas estar conectadas de maneiras diferentes às de outra empresa, à medida que um relacionamento se desenvolve (Hakansson e Snehota, 1995)
De acordo com os autores, a existência de actor bonds é um pré-requisito para que se desenvolvam activity links e resource ties. Na medida em que as trocas num relacionamento são contingentes com as trocas noutro(s), o comportamento de interação de qualquer uma das partes depende dos restantes relacionamentos nos quais estão envolvidos assim como de relacionamentos passados. O comprometimento, a identidade e a confiança são processos que restringem e ao mesmo tempo permitem o comportamento dos atores em relação uns aos outros no âmbito dos seus relacionamentos na rede (Hakansson e Snehota, 1995).
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2.1 Emergência de novos negócios em redes
Snehota (2011), tendo por base Ford e Håkansson (2006), destaca cinco aspetos que considera relevantes para a investigação da formação de novos negócios numa perspetiva de redes industriais: interdependência entre negócios; delimitação da fronteira do negócio; organização em redes de negócio; interações nos relacionamentos e ator como interator.
No que diz respeito ao primeiro aspeto, as empresas não são ilhas isoladas (Hakansson e Snehota, 1989), pois nenhuma empresa é auto-suficiente. Uma empresa utiliza os recursos que outras empresas controlam e fornecem e por sua vez fornece recursos para outras empresas.
No que diz respeito ao segundo aspeto, o autor afirma que os elementos externos (recursos, atividades e atores) são uma parte inseparável do negócio. Este aspeto torna difícil a delimitação da fronteira do negócio. Neste quadro, os limites do novo negócio estão continuamente a serem redefinidos, uma vez que o contexto em que operam está em contínuo movimento. A definição dos limites do negócio e a sua redefinição é importante na formação de novos negócios de forma a incluir os elementos que são importantes para o seu desempenho e potencial de desenvolvimento.
Relativamente à organização em redes de negócio, o desenvolvimento de novos relacionamentos assim como as mudanças nos atuais afetam a rede. As empresas e as suas redes de negócios contíguas co-evoluem (Ford et al., 2003). A forma como uma empresa desenvolve os seus relacionamentos com os clientes e fornecedores tem impacto no contexto, assim como a forma como ela lida com os relacionamentos terá impacto na forma como estes se modificam ou fortalecem, gerando mudanças na rede assim como dinâmicas na rede. As interações e a co-evolução entre um único negócio e a dinâmica das redes de negócio equivalem ao processo de organização da rede de negócios a partir de dentro (Snheota, 2011).
No que diz respeito às interações nos relacionamentos, estas permitem desenvolver as interfaces de recursos, a configuração de cadeias de atividades complexas e a ligação de inúmeros atores (Snheota, 2011). A interação entre clientes e fornecedores em relacionamentos de negócio afeta não apenas o desenvolvimento dos mesmos, mas também a dinâmica da rede (Hakansson, Ford, Gadde, Snehota e Waluszewski, 2009).
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Por último, uma vez que a identidade de um ator é variável, sendo definida pelas contrapartes, o ator pode ser definido como um interator. Um ator pode ter diferentes identidades uma vez que se envolve em múltiplos relacionamentos. Foi comprovado que nas relações de negócios, diferentes entidades podem ser atribuídas à identidade de um ator (La Rocca, 2011). Segundo Snheota (2011), um ator é reconhecido na medida em que a sua conduta produz um impacto nas contrapartes e induz a ações e reações.
No âmbito deste enquadramento conceptual, a formação de novos negócios tem sido uma área que tem vindo a despertar uma atenção crescente no contexto da abordagem de redes industriais (Aeboen et al., 2017; Baraldi et al., 2019; Roca et al., 2017; Snheota, 2011). Aaboem et al., (2017) foca-se no estudo dos relacionamentos entre fornecedores e clientes de uma start-up, desenvolvidos pela mesma num estado inicial, e examina a sua importância na formação de um novo negócio. O autor identifica seis facetas do processo de iniciação de um relacionamento em uma start-up : 1) O início de um relacionamento de negócio como o primeiro estado no processo de desenvolvimento de um relacionamento comercial; 2) O início do relacionamento de negócio como um processo próprio; 3) Duas diferentes perspetivas relativamente ao início de um relacionamento de negócio; 4) Atores que desempenham um papel relevante em um relacionamento de negócio; 5) A carteira de relacionamentos de um dos atores com foco no início do relacionamento de negócio 6) O início de relacionamentos de negócio como uma interação entre entidades de recursos.
La Rocca et al., (2017) foca-se nas problemáticas enfrentadas por uma start-up na incorporação de uma rede de negócios previamente existente, em um contexto business-to-business e no desenvolvimento dos seus relacionamentos iniciais com clientes e fornecedores. A introdução de novas soluções implica um conjunto de adaptações dos recursos utilizados, das atividades desenvolvidas e dos atores envolvidos no relacionamento (Gadde, La Rocca e Snehota, 2014).
A adaptação deve acontecer por ambas as partes envolvidas, não sendo um processo unilateral. O autor realça igualmente a importância da posição adquirida por um novo negócio na rede pré-existente.
Estes, e outros estudos, evidenciam que as start-ups enfrentam um desafio comum que é a necessidade de se relacionarem com outras empresas. As oportunidades assim como os obstáculos derivam do facto da start-up necessitar de se adaptar e
tornar-7
se parte da rede existente assim como acompanhar as mudanças na mesma ao longo do tempo. A evolução dos relacionamentos ao longo do tempo reflete a evolução da rede, não só em termos das suas mudanças como na sua estabilidade. De forma a entrar na rede, a start-up necessita de adquirir uma identidade em relação aos outros (La Rocca, Ford e Snheota, 2013), ou mesmo diferentes identidades para diferentes contrapartes (Havenvid e La Rocca, 2017), que traduz a sua atratividade como parceiro de troca para outras empresas na rede (Santos, Mota e Baptista, 2019).
Como o processo de encastramento na rede nunca está concluído, Baraldi et al., (2019) apresenta três fases de evolução do processo de emergência ou encastramento de start-ups numa rede, nomeadamente, o estabelecimento, a consolidação e a estabilização. O primeiro período, corresponde a um período inicial de estabelecimento que representa a fase em que a empresa começa a estabelecer os seus primeiros relacionamentos com parceiros externos, fornecendo um suporte para testar e criar ideias e negócios, ainda que tal possa não se traduzir em receitas para a start-up, pelo menos superiores aos seus investimentos e despesas. O período seguinte corresponde à consolidação, a fase em que a start-up começa a obter receitas com origem num ou poucos relacionamentos de negócio, sendo uma fase em que a start-up se conecta com um maior número de fornecedores e clientes. Por último, o período de estabilização, remete para a fase em que a start-up já aumentou as suas receitas o suficiente de forma a se tornar um negócio sustentável (cf. Vohora, Wright, e Lockett, 2004) no quadro dos relacionamentos em que está envolvida.
Tendo presente o mapeamento por fases proposto por Baraldi et al., (2019) e a noção partilhada por vários autores de que o processo de encastramento ocorre, por definição, através do desenvolvimento de ligações à rede pré-existente, explora-se a possibilidade de descrever e analisar esse processo considerando a natureza e valor dos relacionamentos onde, e através dos quais, a start-up se vai encastrando na rede. Na secção seguinte apresentam-se os conceitos base associados a estas duas noções.
2.2 Natureza e valor dos relacionamentos de negócio
No âmbito do marketing, vários autores se têm focado na temática do valor. O valor é um conceito relevante na ótica das empresas apesar de ser um conceito difícil de ser definido e de ser medido pelas mesmas (Lindgreen e Wynstra, 2005). De acordo
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como Lindgreen e Wynstra (2005), a literatura sobre valor divide-se entre o foco no valor das ofertas e o foco no valor dos relacionamentos de negócio. No primeiro caso, por exemplo, o Kotler (2000) argumenta que os consumidores estimam qual a empresa que permitirá entregar um valor percebido de produto superior, definindo valor total do consumidor como o conjunto de benefícios que este perceciona obter com o bem os custos que o consumir terá de incorrer na avaliação, uso e obtenção do bem e por consequência o valor entregue ao cliente com a oferta como a diferença entre os custos e os benefícios incorridos.
Anderson e Narus (2004) definem o valor de uma oferta de forma diferente, como uma expressão monetária dos benefícios técnicos, económicos, de serviço e sociais que uma empresa cliente recebe em troca do preço que paga por essa oferta. Nesta perspetiva o preço e o valor entregue ao consumidor são conceitos distintos e apresentam-se como características relativas ao produto, sendo que em uma perspetiva de mercados industriais o valor da oferta excede quase sempre o preço sendo designada esta diferença como o incentivo à compra (Anderson e Narus, 2004). Na literatura sobre o valor dos relacionamentos, e não apenas da oferta, Lindgreen e Wynstar (2005) argumentam que “…a relationship has value for the buyer because, firstly, exchanges between the supplier and buyer become predictable and reassuring since the actors have learnt how they each organize their business operations and, secondly, the actors’ learning and adaptation in the relationship are likely to result in new product or service solutions” (Lindgreen e Wynstra, 2005, p.739).
Por outras palavras, em vez de uma transação única centrada numa oferta claramente especificada, a emergência de um relacionamento entre as partes traduz-se na possibilidade de se realizarem transações repetidas que criam condições para se desenvolverem novas ofertas, frequentemente, em conjunto. Este tema tem sido explicitamente tratado assumindo que os relacionamentos podem ter várias funções diretas e, devido à conetividade, também funções indiretas (Walter et al., 2001).
Adicionalmente, e uma vez que as empresas adotam diferentes posturas face aos relacionamentos, é aceitável que numa carteira de clientes ou fornecedores existam diferentes tipos de relacionamentos no que respeita aos activity links, resource ties e actor bonds (Gadde e Snehota, 2000), o que irá ser refletido no grau de envolvimento do
começando-9
se por apresentar a noção de envolvimento nos relacionamentos e, em seguida, a noção de valor dos relacionamentos proposta por Walter et al., (2001).
2.2.1 Envolvimento e continuidade dos relacionamentos
De acordo com Hakansson e Snehota (1995, p. 27) “The existing activity links, resource ties and actor bonds can be used to characterize the nature of a relationship that has developed between two companies”. Para Gadde e Snehota (2000) existência de
activity links, resource ties e actor bonds descrevem o grau de envolvimento de um
relacionamento, ao evidenciarem a coordenação de atividades, as adaptações de recursos e a interação entre os indivíduos.
Os relacionamentos de alto envolvimento são caracterizados, segundo os autores, por a presença de activity links, resource ties e actor bonds. Este tipo de relacionamentos encontra-se habitualmente associado a soluções não-padronizadas e específicas ao cliente (Gadde e Snehota, 2000). Para os autores (op. cit., p. 310), o envolvimento crescente só faz sentido quando os custos do relacionamento, consequentemente aumentados, são mais do que compensados pelos benefícios do relacionamento esperados desses investimentos.
Os relacionamentos que apenas possuem a presença de uma das três dimensões denominam-se de relacionamentos de baixo envolvimento (Gadde e Snehota, 2000). Isto traduz-se em baixos investimentos no que diz respeito à adaptação de recursos, coordenação de atividades e interação entre as partes. Neste tipo de relacionamentos, os requisitos do cliente podem ser satisfeitos através de soluções existentes e estandardizadas para os clientes em geral, não sendo necessárias adaptações específicas sendo minimizados os resource ties. Uma vez que a coordenação de atividades está associada a envios padronizados, implica uma diminuição na presença de activity links. No que diz respeito à interação entre os indivíduos, a mesma é limitada a contactos entre vendas e compras de ambas as empresas.
Como os relacionamentos podem também variar no que diz respeito ao grau de continuidade, os autores sugerem uma tipologia onde diferenças na natureza e continuidade permitem classificar a diversidade de relacionamentos na rede.
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Figura 1- Envolvimento e continuidade em relacionamentos com fornecedores (Adaptado de Gadde e Snehota, 2000)
É intuitivo associar relacionamentos de alto envolvimento, que envolvem elevados investimentos e adaptações específicas, a relacionamentos com uma continuidade elevada (Relacionamentos complexos). No entanto, na aquisição de equipamento e bens de investimento, o relacionamento apesar de ser caracterizado por um grau de envolvimento elevado, o grau de continuidade é reduzido (Situações de compra complexa).
Os relacionamentos de baixo envolvimento, como foi referido anteriormente, estão associados a situações que requerem baixos investimentos a nível de adaptação de recursos, coordenação de atividades e integração das empresas envolvidas no relacionamento. Estes tipos de relacionamentos podem ser de baixa continuidade, em que as partes realizam trocas entre si, quando as condições de mercado para ofertas similares, são favoráveis a ambas as partes envolvidas no relacionamento (Trocas de mercado). Contudo os relacionamentos de baixo envolvimento podem se encontrar associados a situações de alta continuidade (Relacionamentos simples). A continuidade torna a rotinização possível, e permite a obtenção de preços mais baixos. O baixo envolvimento, por sua vez, torna a mudança de fornecedor mais fácil, caso necessário. O fornecedor tem assim um incentivo para praticar sempre o melhor preço relativo.
Esta tipologia permitirá, no âmbito deste estudo, olhar de uma forma mais fina para as ofertas que as start-ups disponibilizam, eventuais alterações introduzidas a esse nível, e de que modo isso pode condicionar o desenvolvimento da sua carteira de relacionamentos.
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2.2.2. Funções de valor dos relacionamentos
Os relacionamentos de negócio estão associados a custos e benefícios substanciais podendo ocorrer em diferentes alturas do tempo. Os custos incorridos são prévios enquanto os benefícios ocorrem num futuro incerto (Rocca et al., 2013). Para Santos, Mota e Baptista (2019) “all firms, whether recognized or actively managed, exist
within a relational context” (McLoughlin & Horan, 2000, p.290) [in which] “all relationships are valuable, but some are valuable than others” (Corsaro e Snehota,
2010).
Ulaga e Eggert, (2005) centram-se na investigação dos fundamentos teóricos do valor do relacionamento identificando sete dimensões subjacentes nomeadamente: os benefícios do serviço, benefícios do produto, benefícios do Know-how, benefícios de tempo de mercado, preço e custos de processo. No seu estudo, Santos, Mota e Baptista (2017) evidenciam como a perceção do fornecedor em relação ao valor global do relacionamento com clientes específicos é afetada por diferentes combinações de funções dos relacionamentos. Este e outros estudos mostram que o valor de um relacionamento é complexo, uma vez que os relacionamentos são diversos, podendo os mesmos se encontrar conectados direta e indiretamente a outros relacionamentos.
Walter et al., (2001) focam-se na perspetiva do fornecedor, conceptualizando um conjunto de funções diretas e indiretas que influenciam o valor criado através de relacionamentos de negócios estabelecidos entre as contrapartes. As funções são referentes a atividades executadas pelos atores assim como aos recursos utilizados.
De acordo com Walter et al., (2001), as funções diretas têm um efeito imediato nas empresas e estão relacionadas com as atividades e recursos do fornecedor e cliente, não dependendo de outros relacionamentos conectados. Os autores destacam três funções diretas: Profit Function; Volume Function; Safeguard Function.
A Profit Function diz respeito ao facto de os lucros obtidos serem uma condição necessária para a sobrevivência de uma empresa. Qualquer fornecedor necessita de clientes rentáveis, de forma a sobreviver a longo prazo. A Volume Function por sua vez diz respeito à realização de elevados volumes de produção que permitem ao fornecedor obter economias de escala. Por último, a Safeguard Function permite uma melhoria na eficiência de custos do fornecedor, e considera que a obtenção de uma carteira de clientes estável constitui uma segurança para os fornecedores num mercado incerto.
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As funções indiretas permitem capturar efeitos de conectividade direta e indireta do relacionamento entre duas empresas a outros relacionamentos atuais ou potenciais. Os autores destacam as seguintes funções indiretas: Market function; Scout function; Access
function; Innovation Developement function. A Market function está associada à
atratividade da empresa na rede como parceiro de troca resultante da existência do relacionamento com outra empresa específica, i.e. a sua identidade na rede. A Access
function por sua vez considera que a experiência dos clientes em lidar com outros atores
(bancos, camaras, etc) pode ser útil para o fornecedor, permitindo o acesso a outros atores relevantes através de um cliente, a redução do tempo e do investimento em licenciamentos e certificações. A Scout function encontra-se associada ao facto de os fornecedores necessitarem de obter informações de outros fora da organização. Através desta função indireta, os clientes podem fornecer informações acerca da rede e do mercado, relevantes para os fornecedores. Por último, a Innovation Development function encontra-se associada ao facto de os relacionamentos com certos clientes representarem benefícios para a empresa associados ao desenvolvimento de novos produtos e processos. Por exemplo, as inovações de produto e de processo desenvolvidas em conjunto com um cliente podem resultar num valor superior das ofertas para esse cliente, assim como para os restantes.
Através das duas dimensões descritas anteriormente, nomeadamente da presença de funções diretas e indiretas, os autores categorizam o relacionamento em uma das quatro categorias (ver figura): Selling relationships, Low-performing relationships,
High-performing relationships e Networking relationships.
Figura 2- Classificação da criação de valor através de relacionamentos com clientes Fonte: Walter et al., (2001)
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As Selling relationships consistem em relacionamentos que envolvem maioritariamente funções diretas. O benefício para o fornecedor consiste em poder vender quantidades elevadas de produto por um preço rentável permitindo elevados lucros e beneficiando maior parte das vezes de economias de escala.
As Networking relationships envolvem predominantemente funções indiretas. Este tipo de relacionamentos tem um forte impacto na criação de valor associado aos relacionamentos conectados. Nos relacionamentos estabelecidos em rede, existem recursos, cabendo à empresa a tarefa de transformar esses recursos em valor, o que facilita a sua conexão na rede. O sucesso do relacionamento encontra-se dependente da forma como a empresa transforma o resultado do relacionamento em resultados para o resto da rede (Walter et al., 2001).
As Low-performing relationships consistem em relacionamentos que tem um fraco desempenho em ambas as funções. Neste género de relacionamentos, não há grande potencial de desenvolvimento a curto e longo prazo.
As High-performing relationships correspondem a relacionamentos que tem uma elevada predominância tanto das funções diretas como das funções indiretas. Este género de relacionamentos representam um elevado valor para a empresa (Walter et al., 2001).
Com o passar do tempo, a importância das diferentes funções em cada relacionamento pode-se alterar, fazendo com que o relacionamento se passe a enquadrar numa diferente categoria. As empresas necessitam de analisar os seus relacionamentos de forma a alocarem os seus recursos de forma respetiva (Walter et al., 2001).
2.3 Síntese e propósito de pesquisa
As start-ups enfrentam um desafio comum que é a necessidade de se relacionarem com outras empresas. As oportunidades assim como os obstáculos derivam do facto da start-up necessitar de se adaptar e tornar-se parte da rede existente assim como acompanhar as mudanças na mesma ao longo do tempo. Como salientado na literatura, a
start-up necessita de adquirir uma identidade em relação aos outros, além de testar e ir
melhorando as suas ofertas e competências à medida que interage com outras empresas na rede. Por outras palavras, numa perspetiva de redes industriais, a formação de novos
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negócios está associada ao processo de encastramento da nova empresa numa rede pré-existente, através do estabelecimento e desenvolvimento de relacionamentos de negócio.
Assumindo que todos os relacionamentos são valiosos (McLoughlin e Horan, 2000, p.290), mas que alguns são mais valiosos que outros (Corsaro e Snehota, 2010), assume-se neste trabalho que uma das formas de capturar esta diversidade é considerar que esses relacionamentos podem ser diversos tanto no seu grau de envolvimento (Gadde e Snehota, 2000) como nos benefícios diretos e indiretos que geram para a nova empresa (Santos et al., 2019; Walter et al., 2001).
Neste quadro, e tendo presente a sugestão de que este processo de
estabelecimento e desenvolvimento de ligações à rede pré-existente pode ocorrer ao longo de várias fases no decorrer do tempo (Baraldi et al., 2019), pretende-se descrever e analisar esse processo de evolução da carteira ao longo do tempo, considerando a natureza e valor dos relacionamentos na perspetiva da nova empresa. Com este propósito, tem-se em consideração os dados recolhidos por Mendes (2014) na fase inicial de arranque das duas empresas objeto de estudo, pelo que a realização do estudo alguns anos depois permite mapear a dinâmica de cada um dos relacionamentos do período inicial até ao momento atual.
3. METODOLOGIA
O processo de inserção de um novo negócio em uma rede pré-existente, por meio de relacionamentos, está intimamente dependente da forma como cada novo negócio se desenvolve na rede existente através dos relacionamentos mencionados, ao longo do tempo. O presente estudo terá como ênfase as redes industriais e, como mencionado anteriormente, pretende-se descrever e analisar o processo de encastramento (ou break-in) de start-ups na rede de negócios. Isso será feito considerando a evolução da carteira de relacionamentos das empresas, focando a natureza e continuidade desses relacionamentos e o valor desses relacionamentos na perspetiva das start-ups.
O uso de um estudo de caso é adequado a este propósito. Por um lado, permite a combinação sistemática entre dados e teoria, um processo que os dados que vão sendo obtidos ao longo do estudo resultando em alterações no quadro conceptual usado para descrever e explicar o fenómeno em estudo (Dubois e Gadde, 2002). Adicionalmente, e
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de acordo com Robson (2002, p.178), um estudo de caso consiste “em uma estratégia de pesquisa que envolve investigação empírica de um fenómeno contemporâneo particular dentro do seu contexto de vida real usando múltiplas fontes de evidência”. Assume-se que as fronteiras entre o fenómeno estudado e o contexto dentro do qual o fenómeno se encontra inserido, não são claramente evidentes (Yin, 1994). No âmbito deste estudo é, por exemplo, difícil antecipar que tipo de interdependências podem emergir entre relacionamentos ao longo do tempo, delimitar antecipadamente que eventos ou atores devem ser incluídos nesse âmbito ou mesmo definir à priori o limite temporal que um estudo longitudinal deve ter (Dubois e Gadde, 2002).
De acordo com Yin (1994), os estudos de caso podem diferir na sua singularidade (estudos de caso únicos) e multiplicidade (estudos de caso múltiplos) assim como na sua unidade de análise (holística ou embedded). Segundo a matriz apresentada pelo autor, foi selecionado o estudo de caso múltiplo com análise holística, uma vez que se trata da análise de duas empresas. A análise holística por sua vez encontra-se relacionada com a segunda dimensão considerada por Yin (1994), que se refere à unidade de análise, uma vez que o presente estudo se encontra relacionado com a organização como um todo no âmbito de uma carteira de relacionamentos dinâmica.
A recolha de dados envolveu a obtenção de dados primários e secundários (Saunders, Lewis e Thornhill, 2009). Os dados primários foram obtidos através de diferentes fontes nomeadamente através da realização de entrevistas semiestruturadas. Esta são não padronizadas, adaptadas à sequência lógica de seguimento da conversa com o informante e com o objetivo de esclarecer os tópicos de pesquisa cruciais (King, 2004). Foi realizada uma entrevista a cada uma das empresas em estudo em Fevereiro e em Abril de 2019 (com 30/45 minutos cada) no FabLabEDP, com o Dr. Tiago Venda Morgado (TVM) da EGG Electronics e com o Dr. Daniel Silva (DS) da EIDT que tiveram como principais objetivos clarificar os seguintes aspetos: como surgiu a ideia do negócio, o primeiro relacionamento; clientes e fornecedores; evolução da carteira de clientes, os principais desafios e aprendizagens da história da empresa e as perspetivas futuras. Foram também utilizadas outras fontes de pesquisa primária, nomeadamente a solicitação por e-mail de informação no sentido de esclarecer algumas dúvidas.
Quanto aos dados secundários, Saunders et al. (2009) apontam várias vantagens, nomeadamente a permanência da informação, uma vez que comparada com a informação
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primária, é permanente e acessível a todos os investigadores, o facto de ser um meio de comparação generalizado da própria amostra recolhida em cada estudo de caso e o facto de possibilitar novas descobertas em conta a reanálise da informação. O uso de dados secundários encontra-se igualmente associado a algumas desvantagens nomeadamente o acesso à informação pretendida pode ser complicado, assim como os custos associados à obtenção da informação podem ser significativos e o propósito do estudo em curso pode não coincidir com o obtido através da análise de dados secundários (Saunders et al., 2009).
Os dados secundários foram obtidos através da informação proveniente de documentos públicos. Antes e após as entrevistas, foi igualmente recolhida informação secundária através de artigos e outra informação disponibilizada na internet, que foi útil para obter uma primeira perceção das empresas, dos seus produtos e aspetos do seu contexto. Foi igualmente utilizada informação recolhida por Mendes (2014), tendo sido utilizada como termo de comparação, uma vez que o objetivo do estudo se trata de uma análise dinâmica da evolução da carteira de relacionamentos desde o período inicial de formação das start-up em estudo até ao momento atual. A escolha do método de recolha de dados efetuada no presente trabalho foi baseada nas perceções de que a escolha do uso de dados primários e secundários deverá ser direcionada à persecução do propósito de pesquisa nomeadamente como referido na secção correspondente, descrever e analisar o processo de encastramento (ou break-in) das start-ups na rede de negócios o que será feito considerando a evolução da carteira de relacionamentos das empresas, focando a natureza e continuidade desses relacionamentos e o valor desses relacionamentos na perspetiva das start-ups, assim como foi considerado que os benefícios associados à escolha do método de pesquisa serão superiores aos custos.
Neste contexto, o estudo irá abordar então duas start-ups do programa EDP Starter, ambas selecionadas tendo por base o critério de estarem a operar no mercado há relativamente pouco tempo e de já terem a sua rede de relacionamentos relativamente estabilizada (Baraldi et al, 2019). O facto de terem sido escolhidas duas start-ups do programa da EDP Starter, encontra-se relacionado com o interesse pelo programa de incubação de novos negócios na área da energia.
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4. ESTUDO EMPÍRICO
4.1 Descrição dos estudos de caso
Neste capítulo começa-se por realizar uma breve caracterização das duas start-ups em estudo, primeiro da EGG Electronics e em seguida da EIDT, constituindo ambas, novos negócios que estão incorporados no programa de incubação da EDP Inovação – EDP Starter. Sendo dado especial relevância à evolução dos relacionamentos de ambas as empresas numa perspetiva longitudinal.
A. EGG Electronics
Tudo começou quando numa noite de agosto, o portátil do arquiteto Tiago Venda Morgado ficou sem bateria. A ideia do produto surgiu assim, devido à necessidade diária das pessoas carregarem os seus dispositivos como computadores portáteis, telefones e tablets. A necessidade de procura de fichas disponíveis na maior parte das vezes fora do alcance, proporcionou ao s fundadores a ideia de criar uma extensão que pudesse ser colocada num local confortável e de ter mais fichas disponíveis ao mesmo tempo.
Foi assim que surgiu a EGG Electronics, uma Start -up Portuguesa de Tecnologia localizada em Lisboa, sendo uma das seis que estão a trabalhar no co-work do LACS. Foi fundada em 2013 pelo arquiteto Tiago Venda Morgado (TVM), licenciado em arquitetura e inicialmente CEO da start -up, sendo atualmente o responsável pela área de Product & Business Development. Assim como pelo Dr. João Rosa, responsável pela área de operações.
O atual CEO da start-up é o Dr. Luís Vieira. A mudança recente de CEO deveu-se esdeveu-sencialmente à necessidade de deslocação do TVM para os EUA, em consequência do lançamento de um novo produto. Com os seus produtos, a empresa pretende tornar a experiência diária de carregar dispositivos elétricos e gadgets muito mais fácil e natural. De acordo com o TVM: “Hoje em dia gadgets e dispositivos móveis são uma espécie de nossos novos animais de estimação. Precisamos de os alimentar com energia todos os dias”.
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A start-up entrou no programa de incubação da EDP Starter em 2013, o que lhe permitiu uma maior facilidade no acesso a recursos e par cerias e devido à interação com os parceiros da EDP ao nível de produção e engenharia, a start-up colocou de parte os primeiros modelos desenvolvidos, começando por desenvolver o EGG Slim.
A EGG Electronics teve como primeiro parceiro e cliente a EDP - Energias de Portugal. No início a EDP comercial realizou uma compra de 3000 uni dades a preço de fabrico, cujo a produção foi financiada pela EDP Ventures. Apesar da start-up não ter tido lucro com esta encomenda, segundo o Dr. Tiago Morgado permitiu-lhes entrar no mercado dos moldes e injeção.
Inicialmente a start-up conseguiu estabelecer um acordo com o hotel Altis, em que colocaria um determinado número de dispositivos no hotel, financiados pela EDP Ventures, com o objetivo de realizar testes piloto ao produto, de forma a perceber as perceções de mercado, produto e negociações sendo que os resultados destes testes foram a demonstração de interesse por parte das pessoas no produto.
Desta forma, a primeira encomenda permitiu à start-up estabelecer os primeiros contactos com uma base de potenciais fornecedores e clientes. Assim, no primeiro caso, foi necessário selecionar um fornecedor de moldes e proceder à injeção para a produção das peças.
No segundo caso, e através de um acordo com o hotel Altis, seria possível colocar vários dispositivos no hotel. Neste contexto de uso poder-se-iam realizar testes piloto e obter feedback dos utilizadores e do cliente.
No final de 2015 a start-up apresentou um novo produto, a EGG PowerStation (Ilustração IV). Consistindo na primeira extensão elétrica com uma face plana patenteada e com certificado CE, pode possuir até 17 fichas e duas entradas USB, sendo possível colocar as tomadas em qualquer pos ição que se deseje, de forma a aproveitar o espaço, tendo como principais focos a qualidade, a funcionalidade e o design. A EGG PowerStation consiste em um redesign inovador da tradicional extensão elétrica, tendo a possibilidade de ser customizada de acor do com a preferência dos clientes. Os produtos da start-up são desenvolvidos em Portugal. De forma a personalizar as capas do EGG PowerStation, a start-up trabalhou com três designers, que conceberam três capas distintas (Ilustração IV),
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nomeadamente com o designer português Pedro Palrão. Assim como desenvolveu uma EGG PowerStation em parceria com a fundação do Gil, a Edição especial Fundação do Gil (Ilustração IV).
Em 2017, a start-up começou a estabelecer um relacionamento com a plataforma Amazon, assim como em agosto do mesmo ano com a Amazon Launchpad, que consiste em um programa de marketing e integração para produtos de start-ups financiados por incubadoras ou crowdfunding, tendo como principal objetivo apoiar os empreendedores ao fornecer recursos, conhecimento e uma infraestrutura global para vender e entregar produtos inovadores aos clientes da Amazon. Apesar de em uma primeira fase, as vendas se terem concentrado nos mercados Alemão e Francês, atualmente as vendas já se expandiram para os mercados Italiano e Espanhol. No mesmo ano, a start-up começou a estabelecer relacionamentos com empresas de Corporte Gifts, que consistem em empresas que realizam encomendas à start-up por exemplo de 1000 unidades com o intuito de oferecer aos seus clientes ou de efetuar a revenda dos mesmos nas suas lojas, nomeadamente a Deutsche Telekom. Assim como ao longo dos anos após a sua formação foi adquirindo reconhecimento através dos relacionamentos que estabelece com importantes players no mercado, nomeadamente com cadeias de hotéis, como o Intercontinental e o Holiday INN que consistem em cadeias mundialmente reconhecidas.
A EGG Electronics começou também a estabelecer relacionamentos com cadeias internacionais como a Westwing, atualmente um dos maiores clientes da start-up em B2B, consistindo em uma loja online de mobiliário de casa e de home decor , sendo um canal que nasceu na Alemanha mas que, atualmente, já se expandiu para quatro diferentes mercados com os produtos da EGG Electronics. Segundo o TVM é também de realçar a importância dos relacionamentos estabelecidos entre a start-up e outros players relevantes no mercado, nomeadamente a Canon.
A partir de 2018, a start-up começou a operar tanto para o segmento B2B como o segmento B2C: “No primeiro ano de atividade B2B e B2C, em que tínhamos, ou seja, B2C como a Amazon e B2B trabalhar diretamente com empresas, conseguimos atingir quase 800000 euros de Revenue”.
A start-up, numa fase inicial, e com o intuito de começar a produzir as primeiras unidades do produto, contactou 3 diferentes fornecedores tendo acabado por estabelecer um acordo com a Distrim 2, sendo esta uma empresa especializada em small gadgets que
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pertence ao Grupo Vangest, da Marinha Grande. No entanto, devido ao incremento da procura e a consequente necessidade de aumento da produção levaram a start-up a ter de optar por um fornecedor de maior dimensão, tendo escolhido o Fornecedor A.
Recentemente, em fevereiro de 2019, a EGG Electronics, lançou um novo produto o EGG Traveler (Ilustração V) no site online de crowdfunding denominado de Indiegogo e lançando o mesmo ao público em maio de 2019.O EGG Traveler pode funcionar em dois modos: modo de Power Bank e modo de Power Strip, sendo este último modo compatível com dois tipos de plugues internacionais, tipo A e tipo C. A vantagem do equipamento é que se pode facilmente transportar para qualquer lado.
Segundo TVM, o principal desafio enfrentado pela start-up, desde a sua formação em 2013, tem sido o capital necessário, uma vez que segundo o mesmo, ao contrário de uma empresa de software, uma empresa de hardware apenas consegue colocar o produto no mercado após conseguir pagar as certificações associadas, às quais correspondem respetivamente valores elevados, assim como os seguros e a mão-de-obra, não podendo correr o risco de lançar o produto com erros. De acordo com o informante: “.. quando decidimos lançar um produto temos de considerar todos os cêntimos. No incremento de 5 cêntimos no produto, nós temos de ter em atenção esses 5 cêntimos porque fazem a diferença no final do ano”.
No que diz respeito às aprendizagens, o fundador afirma que a maior aprendizagem que experienciou desde a formação da start-up foi o controlo de expectativas. Apresenta como exemplo o caso com o seu primeiro cliente (EDP Comercial) em que, apesar de não terem capacidade para produzir a encomenda no tempo previsto, aceitaram a encomenda e falharam no cumprimento do prazo de entrega. Para o informante a lição foi clara: Se houver algum problema devemos comunicar de imediato ao cliente ou ao fornecedor, seja a quem for para controlar as expectativas e deixar tudo em aberto”.
Neste momento, em 2019, a start-up já expandiu o seu negócio para o mercado Americano (EUA) tal como era uma das ambições do CEO desde 2014, encontrando-se atualmente a operar tanto no mercado online como em lojas físicas, apesar destas representarem uma menor fração do volume de vendas, destacando como exemplos: Fnac, Worten e El Corte Inglês e na Alemanha a Media Market e a Otto.
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ano de maior contratação sendo igualmente uma consequência do acréscimo relativo ao volume de negócios ocorrido. A equipa encontra-se dividida de acordo com a seguinte estrutura: duas pessoas responsáveis pelo Design, um responsável pela área de Marketing & B2C, um responsável pela Supply Chain & Production, um elemento responsável pela área de Finance & Accounting, um elemento em B2B DACH Region, um element responsável pela area das operações e TVM responsável pela área de Produt & Business Development.
B. EIDT
Quando uma pessoa toma banho, o processo é quase sempre idêntico, a misturadora do chuveiro mistura a água quente com a água fria de modo a regular a temperatura ótima, vindo a água fria da rede pública e a água quente de um sistema de aquecimento. A água durante o banho é então escoada, levando consigo grande parte do calor que foi produzido. Foi assim que surgiu a ideia do produto através de José Meliço (CEO) que desde cedo teve a ideia de criar um recuperador da água do duche, de forma a re-utilizar o calor da água do duche que utilizamos para pré-aquecer a água fria.
Assim surge o Zypho (Imagem 6), um produto inovador no que diz respeito à recuperação de calor da água do duche, fácil de instalar e que garante poupanças energéticas. O Zypho Standard consiste num equipamento de 65 cm de comprimento, que se instala debaixo da base de duche, escoando a água usada ainda quente, recuperando e transferindo o calor para a água fria da rede antes da mesma ser canalizada para a torneira. É assim no interior do Zypho que a água fria da rede é pré-aquecida com o calor, que de outro modo seria desperdiçado. De acordo com José Meliço: “Os chuveiros diários para
uma família de três pessoas são responsáveis por aproximadamente 5.000 Kwh de consumo de energia. O Zypho poderia ajudar a economizar cerca de 30% desse consumo, o que equivaleria a doze lâmpadas compactas de 9 watts, funcionando constantemente durante um ano inteiro”.
Em 2009, o CEO da EIDT fez um protótipo do produto através dos recursos que tinha disponíveis, com o qual participou em diversos concursos de inovação, um deles da EDP, nomeadamente o EDP Innovation Challenge, atingindo o segundo lugar. Com o dinheiro que conseguiu angariar desenvolveu vários protótipos industriais de forma a conseguir demonstrar o conceito do produto e da tecnologia utilizada.
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No período de 2009 a 2012, juntou-se à equipa o engenheiro David Silva (COO) que ajudou o CEO na definição dos processos de fabrico e na definição da parte industrial. No mesmo ano foi criada a start-up, denominada de EIDT. Em 2012, a start-up entrou para o programa de incubação da EDP Starter, tendo sido um grande impulsionador na fase inicial, uma vez que possibilitava à start-up o acesso a recursos e parcerias relevantes.
Numa fase posterior à entrada da start-up na incubadora, duas instituições de capital de risco tomaram a decisão de investir na empresa, nomeadamente a Changes Partners e a EDP Ventures, tendo começado nesse momento a ser desenvolvido um processo de internacionalização que tem vindo a ser posto em prática até ao momento atual.
O processo produtivo do Zypho ocorre no Montijo e consiste na assemblagem de dois componentes. A empresa detém o molde do produto, quem com esse molde , faz a injeção plástica e fornece à start-up os corpos ABS é um fornecedor Português que iremos denominar de Fornecedor 1 (F1); a produção do permutador de calor com uma serpentina de cobre, é feita por um fornecedor Alemão denominado de Fornecedor 2 (F2) que se encontra no top 3 da Europa de produção de cobre sendo especialista em cobre para permutadores de calor para gear transfer. A assemblagem do produto é realizada pelo engenheiro David Silva (COO), sendo o responsável pela gestão da produção, controlo de qualidade e pela cadeia de fornecimento. Os relacionamentos com ambos os fornecedores encontram-se em vigor desde o último período de análise à start-up Mendes (2014), o que indica a presença de estabilidade e continuidade na base de fornecedores.
A estratégia de negócio seguida pela EIDT consiste na venda do produto a distribuidores e não a clientes finais. De acordo com o Dr. Daniel Santos (DS) o Sales Manager da EIDT, a start-up tem três clientes específicos nomeadamente: as OEM’s de sanitários, que essencialmente produzem calhas de duche e equipamentos de marca própria para duche, incorporando o ZYPHO nos seus produtos de forma a complementarem a sua oferta; os distribuidores que comercializam equipamentos de eficiência energética como termoacumuladores, bombas de calor e outros equipamentos de aquecimento de águas sanitárias eficientes e os Developers que segundo o informante consistem em entidades que constroem hotéis, edifícios comerciais e habitacionais e que pretendem adquirir o Zypho, uma vez que querem casas mais eficientes, não só em termos de certificação energética mas também em termos de poupança com os custos
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energéticos. Os relacionamentos estabelecidos entre a empresa e estes três grandes grupos de targets começaram a ser desenvolvidos a partir de 2012, momento a partir do qual a start-up começou a participar em feiras sectoriais.
A procura de distribuidores é realizada essencialmente através de duas formas, nomeadamente através do site da empresa e da presença da empresa em feiras nacionais e internacionais, as quais a empresa começou a frequentar em 2012, como por exemplo a feira em que a start-up esteve recentemente, a Mostra Convegno Expocomfort (MCE) 2018 em Milão. A start-up também realizou um teste piloto no Leroy Merlain de Almada, tendo sido bem-sucedido. No entanto, segundo o DS as conclusões que obtiveram através do teste foram que: “..não existe Product awareness ou Tecnology awareness para o produto ir para o retalho em Portugal” .
Segundo a start-up, os critérios de seleção dos distribuidores são baseados na dimensão do distribuidor, assim como no portfólio de produtos comercializados pelo mesmo, sendo crucial que tenha algum historial em produtos relativos à área da eficiência energética.
Relativamente à seleção das feiras em que participam, tal como tinha sido referido na análise inicial por Mendes (2014) os critérios mantem-se os mesmos, podendo ser através do país em que pretendem entrar (permitindo o acesso aos distribuidores locais, assim como a conhecimentos relevantes relativos às legislações, especificidades do mercado e requisitos legais) e de feiras mundialmente conhecidas (onde o público-alvo que esperam alcançar será maior) salientando como exemplos a feira MCE em Milão e a ISH em Frankfurt.
Na análise feita à start-up em 2014, a empresa tinha distribuidores em Portugal (D1) e no Reino Unido (D2) e certificação WARS, tendo sido realçados como dois dos clientes mais relevantes para a empresa e com maior potencial de continuidade, na Polónia (D3), na Holanda (D4) e a certificação KIWA (certificação de rendimento); na França (D5); na Bélgica (D6) e a certificação BELGADUA (certificação de qualidade e aptidão para o uso com águas de rede); na Irlanda (D7); na Austrália (D8); na Nova Zelândia (D9); nos países Bálticos- Lituana, Estónia e Letónia (D10); e na Eslovénia (D11).
A partir de 2015 e devido à consolidação do negócio, a start-up começou a expandir-se para novos mercados inclusive fora da UE tendo adquirido novas
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certificações. Os distribuidores atuais encontram-se listados na Tabela I, assim como as certificações que a empresa teve necessidade de adquirir. Segundo o informante, dois dos principais clientes, a Heatrae Sadia (D3) e a Easy Drain (D2), têm contribuído ambos para o desenvolvimento e crescimento da empresa não só no que diz respeito ao volume de negócios como também ao seu desenvolvimento, como será retratado na secção seguinte de análise dos estudos de caso.
Tabela I - Empresas distribuidoras em cada país correspondente e certificações obtidas
De acordo com o informante, as principais aprendizagens obtidas pela start-up resultam do processo de internacionalização para os diferentes países, uma vez que cada país tem as suas especificidades de mercado, legislações e requisitos legais, o que implica o gasto de tempo, recursos e custos. DS identifica assim três grandes desafios associados ao processo de internacionalização: primeiro a necessidade de conhecimento das normas de boas práticas de água sanitária e das adaptações necessárias nomeadamente certificações de cada país, a necessidade de serem reconhecidos como especialistas e o facto de por ser um produto novo e uma tecnologia nova se encontrar associado a
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obstáculos, nomeadamente por terem de lidar com práticas consolidadas ao longo do tempo pelos instaladores.
A este respeito, e de acordo com o Sales Manager da EIDT: “os instaladores e canalizadores por mais formação que tenham, são algo conservadores e estão muito habituados a trabalhar com as mesmas tecnologias e com os mesmos materiais, é difícil entrar com novos produtos no mercado porque há uma resistência à mudança”. Neste sentido, um aspeto que a EIDT têm vindo a dar especial relevância é a promoção, ou seja, criar product awareness mais especificamente aumentar o nível e a acessibilidade que os consumidores têm do produto e da empresa, uma vez que se trata de um produto/tecnologia que as pessoas não conhecem de forma a despertar o interesse e a confiança dos consumidores no Zypho.
A start-up enfrenta os desafios acima mencionados com a ajuda dos seus clientes, em particular os clientes que atuam na área da eficiência energética contribuem para a empresa perceber como funciona a regulamentação e o funcionamento do mercado no que diz respeito a certificações de eficiência energética, já os clientes OEM’s contribuem para a empresa compreender as tendências e as preferências dos consumidores. Segundo o DS “É essencial para que possamos adaptar o nosso produto e a nossa empresa às necessidades de cada mercado”.
As certificações acima mencionadas consistem em certificações de performance, ou seja, certificam que o produto, neste caso o Zypho, tem a eficiência que é comunicada pela empresa. A dificuldade de acesso às certificações por parte das empresas está segundo o informante associada às competências das mesmas. No caso da EIDT, o facto de possuírem colaboradores com formação na área de engenharia civil e com experiência nas regulamentações de produtos sanitários faz com que o seu nível de exigência em termos produtivos e de controlo de qualidade seja bastante elevado, existindo uma coerência nos processos produtivos e facilitando o acesso da start-up às certificações necessárias em cada um dos diferentes países em que sejam exigidas.
De acordo com o informante os benefícios obtidos pelos clientes com o produto Zypho dizem respeito à contribuição para a certificação energética e aos subsídios /apoios estatais à compra da peça. No Reino Unido, o Zypho contribui para a eficiência energética das casas sendo que o SAP é o método aprovado pelo governo para calcular energia e emissões de CO2 para novas habitações, em França o Zypho pode ser integrado no
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RT2012 – França. O equipamento de recuperação de calor é considerado equipamento de produção de energia renovável na regulação térmica de edifícios contribuindo assim para a certificação energética das casas, na Holanda contribui para a certificação energética e é apoiado por subsídios do governo, consistindo estes em apoios estatais à compra da peça, na República Checa o Zypho contribui para a certificação energética das casas e está incluído na lista de produtos e tecnologias apoiadas pelo programa de subsídios do fundo estatal para o ambiente e na Alemanha, de acordo com a diretiva de produtos de proteção climática, a compra e instalação de recuperadores de calor da água do duche como o Zypho são elegíveis para financiamento estatal.
O informante identifica uma futura tendência para os países tentarem alcançar protocolos que permitam que produtos como o Zypho contribuam para a certificação energética das casas ou forneçam apoios estatais à compra de produtos idênticas ao Zypho. Mais especificamente, tem a expetativa de que, num futuro próximo, saiam novas diretivas Europeias no que diz respeito à eficiência energética dos edifícios a nível do mercado comunitário: “A criação dos NZEB (Nearly Zero Emissions Buldings), ou seja, novos edifícios com emissões praticamente zero e nesse tipo de edifícios para se conseguir isso é necessário novas tecnologias, não se consegue só com as mesmas tecnologias mais eficientes, são necessárias novas tecnologias sendo que nesse domínio a nossa tecnologia é ouro sobre azul”.
Em 2018, a Zypho recorreu à Seedrs, uma das maiores plataformas europeias de equity crowdfunding, e conseguiu obter 750.000 euros através de investidores de todo o mundo. O financiamento obtido através da campanha na Seedrs foi direcionado a maximizar e fortalecer as parceiras nos mercados com maior potencial nomeadamente no Reino Unido e Holanda, para o desenvolvimento de novos produtos, investimento em marketing, reforço de recursos humanos e para dominar as principais regulamentações de mercado relativas à eficiência energética. “Ao concluirmos, com sucesso, esta campanha na Seedrs, vamos poder avançar com a nossa estratégia e processo de internacionalização, além de nos permitir desenvolver novos produtos. É gratificante conquistar o interesse de tantos investidores em todo o mundo e conseguir promover o nosso produto junto de potenciais clientes e parceiros”, afirma o Dr. José Meliço.
Em 2019, a empresa foi premiada com o prémio Design Plus powered by ISH 2019. A ISH consiste em uma feira mundial dedicada à gestão responsável da água e da
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energia em edifícios, onde líderes de mercado nacionais e internacionais, lançam os seus produtos, tecnologias e soluções mais recentes no mercado mundial. O Zypho no presente ano foi premiado pela sua inovação.
Num futuro próximo, a start-up pretende expandir o seu negócio para mercados como os EUA e o Canadá, uma vez que considera serem mercados com muito potencial e com um grande nível de sinergias.
A EIDT é constituída por uma equipa de 8 elementos: CEO, COO, Dr. Daniel Santos (Sales Manager), um elemento responsável pela área de BIZ & Marketing Support, um elemento responsável pela área de Business Developer Manager e um elemento com a função de Quality inspector e ainda por 3 operários presentes na fábrica do Montijo. A EIDT encontra-se a produzir cerca de 200-250 peças por mês, no entanto o processo produtivo encontra-se preparado para ser escalado para 1000 peças.
5. ANÁLISE DOS ESTUDOS DE CASO
Neste capítulo será realizada uma análise no que diz respeito à natureza e funções dos relacionamentos desenvolvidos no processo de inserção das duas empresas na rede.
5.1 Natureza dos relacionamentos estabelecidos pelos novos negócios
A análise da carteira de relacionamentos é uma das diferentes perspetivas de observar o desenvolvimento de um novo negócio. Como referido anteriormente um relacionamento pode variar no que diz respeito ao grau de envolvimento e continuidade associado ao mesmo (Gadde e Snehota, 2000). A variedade de relacionamentos no que diz respeito ao grau de envolvimento e continuidade encontra-se ilustrada na Figura 4. As empresas focais à medida que se vão desenvolvendo, envolvem relacionamentos entre atores através de elevados investimentos, adaptações especificas e relações de proximidade, tratando-se assim de relacionamentos de elevado envolvimento.
