IMPLEMENTAÇÃO DE UM NOVO
SISTEMA PARA O ABASTECIMENTO
DE GASES INDUSTRIAIS E MEDICINAIS
DE CLIENTES VMI
Patricia Gaze Celestino (PUC) patricia_celestino@praxair.com Luiz Felipe Roris Rodriguez Scavarda do Carmo (PUC) lf.scavarda@puc-rio.br
A utilização de um modelo eficiente para o abastecimento de clientes VMI (Vendor Management Inventory) é um dos fatores mais importantes para que as empresas promovam uma relação equilibrada entre o nível de serviço oferecido ao cliente e oo custo logístico associado a operação. Dado a importância do assunto, o objetivo deste trabalho é analisar a adoção deste novo modelo e os principais resultados obtidos após sua implementação. Serão ressaltados os pontos relacionados com a previsão de vendas, a programação de entregas e os indicadores de desempenho. Os resultados apresentados são uma análise da operação antes e depois da implementação do novo modelo na Empresa de Gases Alfa e uma comparação com a operação da matriz americana da Empresa. Os motivos pelos quais a operação no Brasil não atingiu os mesmos patamares da operação americana, mesmo após a adoção do novo modelo, assim como ações de melhoria, também são expostos.
Palavras-chaves: Vendor Management Inventory (VMI), Programação de Entregas, Previsão de Demanda
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1. Introdução
Atualmente muitas empresas entendem que a satisfação do cliente final deve direcionar todas as ações da empresa, mas a busca pelo atendimento de todos os requisitos do cliente pode implicar em aumentos de custos logísticos. Por isso o maior desafio dos profissionais de logística está em promover uma relação equilibrada entre o nível de serviço oferecido ao cliente e o custo logístico associado à operação (Bowersox e Closs, 2001; Oliveira e Scavarda, 2008).
Para as empresas que adotam a política VMI (Vendor Management Inventory) a utilização de um sistema eficiente de previsão de demanda é um dos fatores mais importantes para seu sucesso, pois mesmo com essa importância do nível de serviço é necessário buscar os menores custos possíveis. Nesse sentido é fundamental para o sucesso da política VMI que a programação de entregas seja feita de forma planejada com o objetivo de otimizar as rotas para garantir menores custos de frete e maior utilização dos ativos.
1.1 Objetivos
Neste contexto, o objetivo principal deste artigo é o de apresentar e analisar o novo sistema de abastecimento implementado por uma empresa distribuidora de gases industriais e medicinais que neste artigo será intitulada de Empresa de Gases Alfa. O sistema analisado é composto de uma programação de entregas e previsão de demanda para clientes VMI (Vendor Management Inventory).
Este objetivo é desmembrado nos seguintes objetivos secundários:
- Descrever o sistema anterior utilizado no Brasil analisando suas principais funcionalidades e indicadores de desempenho;
- Descrever o novo sistema, analisando suas principais funcionalidades e ressaltando as diferenças em relação ao sistema anterior;
- Fazer uma análise comparativa entre o abastecimento da Empresa de Gases Alfa nos EUA (Estados Unidos da América) e no Brasil;
- Analisar o grau de atingimento dos objetivos esperados e as razões que possam ter influenciado no processo e fornecer sugestões de melhorias.
1.2 Metodologia
A metodologia utilizada para a elaboração desse trabalho incluiu: pesquisa bibliográfica, dados de fontes primárias extraídos de sistemas de informação da empresa e de entrevistas não estruturadas com 15 funcionários envolvidos na operação, além de visitas in loco para observação direta conduzidas no primeiro semestre de 2007, tanto no Centro de Distribuição da Gases Alfa, quanto nos clientes.
2. Fundamentação Teórica
Alguns conceitos a respeito do tema são apresentados nesta seção para fundamentar mais adiante a parte prática da pesquisa. Estes conceitos estão organizados em: Cadeia de Suprimentos, Vendor Management Inventory (VMI), Previsão de Demanda, Ponto de Reposição, Cálculo do Estoque de Segurança, Nível de Serviço e Indicadores de Desempenho.
3 De acordo com Pires (2004), uma Cadeia de Suprimentos (Supply Chain) abrange todos os esforços envolvidos na produção e liberação de um produto final, desde o (primeiro) fornecedor do fornecedor até o (último) cliente do cliente. Para Mentzer et al. (2001) a gestão da cadeia de suprimentos é a coordenação sistêmica e estratégica das tradicionais funções de negócios dentro de uma particular empresa e ao longo da cadeia de suprimentos, com o propósito de melhorar o desempenho no longo prazo das empresas individualmente e da cadeia de suprimentos como um todo.
2.2 VMI (Vendor Management Inventory)
O termo VMI (Vendor Management Inventory) é utilizado para designar a prática onde o fornecedor tem a responsabilidade de gerenciar o estoque do cliente, incluindo o processo de reposição e é uma prática associada à Gestão da Cadeia de Suprimentos (Scavarda et al., 2004). Desta forma os clientes não enviam ordens de compra aos fornecedores e confiam que estes vão entregar as quantidades adequadas de estoque que vão ser suficientes para atender os requerimentos de consumo. Para Chopra e Meindl (2003) com a prática do VMI o fornecedor é responsável por todas as decisões relacionadas ao estoque de produto do cliente e como resultado o controle das decisões de ressuprimento muda para o fornecedor ao invés do consumidor. Ainda de acordo com estes autores a prática do VMI requer que o consumidor compartilhe informações sobre sua demanda com o fornecedor para permitir que este tome as decisões de ressuprimento. Além disso, o VMI também auxilia na melhoria da previsão de produção do fornecedor, pois esta produção está ligada a demanda dos consumidores.
2.3 Previsão de Demanda
De acordo com Ballou (2001) existem vários modelos de previsão de demanda e estes modelos estão divididos em três grupos: qualitativos, modelos de séries temporais (ou projeção histórica) e causais. Alguns dos modelos mais utilizados pelos profissionais de logística estão descritos em Bowersox e Closs (2001), Sinch-Levi et al. (2003) e Chopra e Meindl (2004), sendo eles: Média Móvel, Suavização Exponencial Simples (ponderação exponencial, amortecimento exponencial, amaciamento exponencial e alisamento exponencial), Suavização Exponencial de séries com tendência (modelo de Holt), Suavização Exponencial de séries com tendência e com variações de estação (modelo de Winter).
2.4 Ponto de Reposição
O ponto de reposição (PR) ou ponto de ressuprimento é definido com a finalidade de iniciar o processo de ressuprimento com tempo suficiente para não ocorrer falta de produto. De acordo com Ching (2001) o PR é calculado como o produto entre o tempo de ressuprimento e o consumo prevsito. Bowersox e Closs (2001) ressaltam que esta fórmula de ponto de ressuprimento pressupõem que a chegada de ressuprimemto acontecerá quando a última unidade de estoque for expedida a um cliente, sendo a abordagem mais adequada quando a demanda e o tempo de ressuprimento são conhecidos. Porém, quando há incertezas, seja quanto à demanda ou quanto a duração do tempo de ressuprimento, é necessário a formação de um estoque regulador, também chamado de estoque de segurança.
2.5 Estoque de Segurança
Para Bowersox e Closs (2001) o estoque de segurança destina-se armazenar o impacto das incertezas e é usado somente no fim dos ciclos de ressuprimento, quando há demanda mais alta do que a esperada ou quando os períodos de ressuprimento são mais longos. O estoque de segurança deve ser destinado a cobrir pequenas variações de curto prazo na demanda e no tempo de ressuprimento. Em termos de política de estoque, o desvio-padrão é uma maneira de
4 calcular o estoque de segurança necessário para atingir um grau de proteção desejado, acima da demanda média. Tratar incertezas de demanda e incertezas de tempos de ressuprimento significa combinar 2 variáveis independentes.
2.6 Nível de Serviço
De acordo com Blanding (1974) apud Pires (2004) nível de serviço: refere-se especificamente à cadeia de atividades que atendem as vendas, geralmente se iniciando na recepção do pedido e terminando na entrega do produto ao cliente e, em alguns casos, continuando com serviços ou manutenção do equipamento ou outros tipos de apoio técnico. Atualmente entende-se que a escolha do cliente é influenciada pelos vários níveis de serviço logísticos oferecidos. Alguns elementos como transporte especial, maior disponibilidade de estoque, processamento mais rápido de pedido podem ser tão importantes quanto descontos de preço, propagandas ou vendas personalizadas. Estes fatores afetam positivamente os clientes e, conseqüentemente, as vendas.
2.7 Indicadores de Desempenho
Qualquer operação, por melhor gerenciamento que tenha, sempre apresenta potencial de melhoria em algum aspecto. Para identificar as melhorias potencias o primeiro passo é medir o desempenho de toda a operação com o objetivo de alcançar melhoramentos. Medir o desempenho de uma operação torna-se um pré-requisito para melhorar. Para Beamon e Ware (1998) o processo de adoção de sistemas de medição de desempenho deve passar por questões como: (1) quais aspectos deverão ser medidos, (2) como se pode medir tais aspectos, (3) como usar estas medidas para analisar, melhorar e controlar o desempenho da empresa e/ou da cadeia de suprimentos.
3. O antigo sistema no Brasil
A Empresa de Gases Alfa adota a política de clientes VMI, com o pagamento do produto vendido no momento da entrega ao cliente. Desta forma a Empresa de Gases Alfa gerencia o estoque dos clientes, mas eles é que arcam com os custos de estoque e armazenagem envolvidos, uma vez que pagam pelo produto no momento da entrega e o mantém estocado em seus tanques para consumo.
O ponto de reposição de um cliente era recalculado à partir da informação do nível do tanque após o último abastecimento realizado. Sempre que era realizada uma descarga o volume final do tanque era registrado e à partir desta informação o sistema recalculava o ponto de reposição utilizando um sistema de previsão de demanda que estimava o consumo diário esperado. O sistema utilizado era o modelo de suavização exponencial simples, no qual a previsão é realizada atribuindo-se pesos diferentes para informações mais antigas e mais recentes. O sistema adotado estimava a demanda diária considerando toda a média histórica do cliente e usando dois valores para a constante de suavização exponencial :
α = 0,1 quando última demanda diária real < média anterior ; α = 0,3 quando última demanda diária real > média anterior
O valor mais alto de α fornecia um peso maior a última demanda real observada. O motorista registrava a informação de nível do tanque a cada entrega. A demanda no período entre duas entregas consecutivas era dividida pelo número de dias deste período obtendo a demanda diária real. Para cálculo do ponto de reposição eram considerados esta estimativa de demanda diária e o estoque de segurança estabelecido para cada cliente. O ponto de reposição ocorria no momento em que estas duas curvas encontravam-se. O estoque de segurança era
5 considerado “variável” no tempo, aumentando à medida que era maior o número de dias após o último abastecimento realizado para o cliente. Isto ocorria, pois a informação mais correta sobre a demanda do cliente era obtida no momento do abastecimento e à medida que afastava-se desta data a incerteza aumentava, pois não era possível ter informações a respeito de variações no consumo. À medida que os dias passam cresce a incerteza, pois aumenta o número de dias em relação ao último abastecimento, que é a última informação “confiável”. Para reduzir o efeito da incerteza a fórmula utilizada pela Empresa de Gases Alfa para o cálculo do estoque de segurança inclui um fator para considerar o número de dias após o último abastecimento:
ES =
k
x n x σ diárioO ponto de reposição do cliente ocorria justamente no momento em que as curvas de previsão de demanda e estoque de segurança se encontravam, conforme pode ser visto na Figura 1.
Figura 1: Ponto de reposição
É importante ressaltar que alguns clientes eram monitorados com equipamentos de telemetria remota ou RTUs (Remote Telemetry Unit). Estes equipamentos transmitiam diariamente a informação do nível do tanque. A geração das viagens era feita diariamente em cada centro de distribuição. Eram verificados todos os clientes que estavam próximos do ponto de ressuprimento, os pedidos, os veículos disponíveis, suas capacidades e os mesmos eram combinados de modo a otimizar as rotas e percorrer a menor quilometragem possível, mas não era usado nenhum tipo de software para roteirização e não era possível o programador ter certeza que estava montando as melhores rotas. Os programadores de rota estavam baseados nos centros de distribuição de líquidos. Existia um programador em cada centro de distribuição e todos os programadores trabalhavam em horário comercial.
A empresa utilizava os indicadores apresentados nas Tabelas 1, 2 e 3 para medir o desempenho de sua operação de distribuição de líquidos. A Tabela 1 apresenta os indicadores do Grupo I. É esperado que os indicadores deste grupo apresentem valores altos, isto é, o objetivo é atingir o valor estabelecido como meta e caso os valores sejam superiores, isto quer dizer que o indicador superou a meta.
Ca paci dade do T an qu e 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 dias Lastro Ponto de Reposição
Nível no último abastecimento
Desvio-padrão Estoque de segurança Demanda prevista Ca paci dade do T an qu e Ca paci dade do T an qu e 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 dias 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 dias Lastro Ponto de Reposição
Nível no último abastecimento Nível no último abastecimento
Desvio-padrão Estoque de segurança
6 Tabela 1: Indicadores de Desempenho Grupo I
A Tabela 2 apresenta os indicadores do Grupo II. No caso destes indicadores a meta representa o valor máximo aceitável que pode ser atingido e o caso dos valores serem inferiores, quer dizer que o indicador superou a meta.
Tabela 2: Indicadores de Desempenho Grupo II
A Tabela 3 apresenta o indicador do Grupo III que é o % de Run-out Clientes VMI. Para este indicador a meta é sempre zero.
7 Durante a operação no sistema antigo a maioria dos indicadores apresentou valores médios longe das metas estipuladas aceitáveis.
A falta de um sistema de roteirização pode ser apontado como fator contribuinte para reduzir o Ton/Km, pois era difícil o programador otimizar as viagens de forma a reduzir a quilometragem total rodada e a falta de informação em tempo real era o principal fator que influenciava negativamente o indicador Ton/Veículo, pois impedia que o programador incluísse novo cliente na rota, caso tivesse sobrado produto no veículo por ter realizado entrega de volume menor que o previsto nos clientes programados na rota. Este fato contribuía para a redução destes dois indicadores, pois reduzia o volume total entregue fazendo com que o veículo retornasse com volume residual de produto.
O indicador Ton/Entrega não atingiu a meta. O estoque de segurança aumentava à medida que os dias se passavam após o último abastecimento e o ponto de reposição era o momento que a previsão de demanda e o estoque de segurança se encontravam. Desta forma este sistema algumas vezes previa entregas no momento que o tanque ainda estava com 40 a 50 % de produto, reduzindo assim o volume de cada entrega.
O indicador % de Entregas Automáticas estava dentro da meta no período analisado. Os clientes eram VMI e todas as entregas deveriam ser feitas de forma automática, isto é, sem o cliente solicitar. A solicitação de produto só ocorria quando o cliente apresentava um grande pico de consumo em que o cliente sabia que o sistema de previsão não seria capaz de perceber essa variação de forma imediata e antecipar sua entrega.
O indicador % de Volume Residual estava dentro da meta porém a falta de informação em tempo real era o principal fator que contribuía para que este indicador não apresentasse resultados melhores.
Os indicadores de R$/Km e R$/Ton apresentaram médias fora da meta e os valores altos destes dois indicadores podem ser explicados pelos mesmos fatores que explicam os valores baixos dos indicadores Ton/Km e Ton/Veículo: falta de um sistema de roteirização que permitiria redução na quilometragem total percorrida e falta de informações em tempo real que permitiria aumento de volume total entregue.
O indicador % de Volume Transferido estava dentro da meta, porém vale destacar que este indicador não é diretamente influenciado pelo sistema de previsão de demanda e programação de entregas adotado e apresentou valores baixos refletindo que neste período não ocorreram paradas de fábricas nem picos de demanda em determinadas regiões que são os dois fatores que determinam transferência de produto.
O indicador de desempenho % de Run-out clientes VMI é um indicador muito importante para a Empresa de Gases Alfa e seu valor esperado para meta é sempre zero. Este indicador estava fora da meta no período observado. Os Run-outs ocorriam basicamente por dois motivos: falha do programador que deixava de programar o cliente no momento que o sistema indicava e um grande pico de consumo do cliente que o sistema de previsão era incapaz de detectar.
4. O Sistema Americano
No sistema de programação de entregas e previsão de demanda para clientes VMI utilizado pela matriz da Empresa de Gases Alfa nos Estados Unidos também é adotada a política de clientes VMI, com o pagamento do produto vendido no momento da entrega.
8 O sistema americano não considera um ponto de reposição semelhante ao brasileiro. Este sistema estabelece para cada cliente um intervalo fixo de volume para realizar a entrega ideal, sendo o nível mais baixo deste intervalo o ponto de reposição ideal. O intervalo corresponde ao volume compreendido entre dois determinados níveis do tanque e é denominado Janela Econômica (Economic Window) do cliente. A base da Janela Econômica é chamada de Nível Reserva (Reserve Stock) e o topo é chamado de Nível Econômico (Economic Stock). A base da Janela Econômica é determinada considerando o lastro do tanque mais 48 horas de consumo no caso de clientes de gases medicinais (hospitais) e 24 horas de consumo no caso dos demais clientes e o topo da Janela Econômica é definido considerando sua base mais 36 horas de consumo para qualquer cliente.
As entregas ideais são aquelas realizadas dentro da Janela Econômica. O objetivo é que estas entregas ocorram sempre o mais próximo possível da base da janela, pois quanto mais próximo da base maior será o volume descarregado.
O sistema americano também realiza a previsão de demanda para os clientes através do método de suavização exponencial considerando as 10 últimas informações de demanda do cliente, descartando sempre a mais antiga à medida que recebe uma nova informação e adotando o valor de α = 0,25 (constante de ponderação exponencial ).
O sistema realiza a previsão de demanda e indica o momento em que o cliente entra na Janela Econômica e à partir deste momento sugere que o cliente já pode ser programado para receber uma entrega. Não é esperado que todas as rotas sejam compostas por todos os clientes na base da Janela Econômica, mas cabe ao programador decidir esta composição procurando compor as rotas de forma que o cliente que receberá o maior volume esteja o mais próximo possível da base da Janela e os demais clientes estejam dentro da Janela.
O sistema da Janela Econômica propõe descargas de volume maior que o sistema brasileiro, visto que o ponto de reposição (base da Janela Econômica) ocorre num nível mais baixo do tanque.
O estoque de segurança é determinado da mesma forma para todos os clientes sem considerar o desvio-padrão nem a incerteza da demanda de cada cliente e de forma totalmente diferente do sistema brasileiro. Por este motivo a base da Janela Econômica ocorre num nível mais baixo do tanque que o ponto de reposição no sistema brasileiro.
As entregas ocorrem no momento em que o tanque está com nível mais baixo do que no sistema brasileiro (e quase atingindo o estoque de segurança) aumentando o risco de run-outs, especialmente porque o sistema não considera o desvio-padrão de consumo dos clientes para calcular o estoque de segurança. Isto é possível, pois nos EUA o nível de produto nos tanques de todos os clientes é monitorado constantemente via telemetria remota (RTUs) para todos os clientes medicinais. As informações do nível de produto no tanque do cliente são medidas in loco, reduzindo a incerteza na previsão de demanda e aumentando a confiabilidade na programação de entregas. Para os clientes que não são monitorados via telemetria remota ligações periódicas para checar a informação correta do nível do tanque.
Desta forma, o volume por descarga em todos os clientes tende a ser maior do que no sistema brasileiro reduzindo assim o número total de descargas por cliente e reduzindo os custos de distribuição.
O sistema americano tende a ser mais sensível a variações recentes de demanda visto que a previsão considera somente as 10 últimas observações e este também é um fator que pode contribuir para aumentar o risco de run-outs.
9 No sistema americano os programadores de rota trabalham centralizados na matriz da empresa. O trabalho é dividido em 3 turnos, sendo que cada turno “melhora” a programação realizada pelo turno anterior e são reservados 15 minutos para passagem de informações de um turno para outro que acontece verbalmente e em contato direto, visto que todos trabalham no mesmo local.
O sistema americano possui grande foco em facilitar o trabalho do programador de rotas, fazendo uso efetivo da visualização das viagens na tela de programação. Os clientes podem ser visualizados na ordem em que estão sendo programados para atendimento em uma rota o que torna esta visualização uma ferramenta importante de otimização das viagens, visto que facilita a composição de rotas com a menor quilometragem possível, já que assim como o sistema brasileiro, o sistema americano também não utiliza nenhum tipo de software de roteirização.
No sistema americano ocorre a análise contínua da programação de entregas usando as informações das viagens que são transmitidas em tempo real. Todos os veículos da frota são equipados com GPS (Global Position System) e computadores de bordo, o que permite que os programadores tenham em tempo real todas as informações de entregas e posicionamento dos veículos. Desta forma é possível que os programadores redirecionem veículos em caso de entregas diferentes do planejado evitando que os veículos retornem com volume residual de produto.
Os indicadores de desempenho utilizados no sistema americano são os mesmos utilizados no sistema brasileiro e analisando os resultados da operação americana conclui-se que nenhum indicador apresentou média fora da meta no período observado. Os resultados da operação no sistema americano estavam melhores que no sistema brasileiro.
5. Novo Sistema Brasileiro
O sistema implementado no Brasil não foi exatamente igual ao sistema americano sendo realizadas algumas adaptações em função de diferenças nas características da operação nos dois países. Estas diferenças existiam, principalmente, porque a operação no Brasil não possuía todos os recursos utilizados na operação americana, tais como equipamentos de telemetria remota nos clientes, GPS e computadores de bordo em toda a frota.
O conceito de Janela Econômica foi implementado no Brasil exatamente da mesma forma que é adotado no sistema americano. Sendo assim a previsão de demanda e os cálculos do estoque de segurança e do ponto de ressuprimento passaram a ser realizados de forma exatamente igual ao sistema americano.
Todas as telas de programação de rotas que possibilitam fazer uso efetivo da visualização das viagens facilitando o trabalho do programador de rotas e permitindo realizar rotas com menor quilometragem total também foram implementadas no Brasil de forma idêntica à utilizada no sistema dos Estados Unidos.
Os programadores continuaram trabalhando de forma descentralizada e em horário comercial e foram contratados mais 4 profissionais para trabalharem de forma equivalente ao segundo e terceiro turno americano, isto é, “melhorando” a programação realizada pelo turno anterior. Estes funcionários foram alocados na matriz da empresa. A passagem de informações de um turno para outro acontece via telefone ou através de e-mails, visto que não é possível o contato direto, pois os programadores não trabalham no mesmo local.
10 No Brasil os veículos não são equipados com GPS impedindo que os programadores tenham informações em tempo real e o sistema foi implementado no Brasil sem que a Empresa de Gases Alfa implementasse em sua frota nenhum destes equipamentos que eram utilizados na frota americana.
No Brasil apenas cerca de 5% dos clientes eram monitorados via telemetria remota e não existia nenhum outro procedimento similar as ligações para obtenção de informações de nível. O novo sistema foi implementado no Brasil, mas não foram realizadas instalação de telemetria remota em novos clientes nem qualquer outro tipo de monitoramento de nível. 6. Comparativo entre os sistemas
Os indicadores de desempenho analisados continuam a ser os mesmos utilizados nos demais sistemas, o que permite uma comparação entre os seus resultados após a adoção do novo sistema. Todos os indicadores apresentaram melhorias, com exceção dos indicadores % de Run-outs Clientes VMI e % de Entregas Automáticas. Apesar da evolução dos indicadores com a adoção do sistema novo no Brasil observa-se que a operação não atingiu os mesmos patamares verificados na operação nos Estados Unidos como pode ser observado nas Figuras 2 a 4. 0.75 0.80 0.85 0.90 0.95 1.00
Ton/km Ton/veiculo Ton/Entrega % Entregas
Automaticas
Antigo Sistema Brasileiro Novo Sistema Brasileiro Sistema Americano
Figura 2: Comparativo Sistemas Brasileiros x Americano Grupo I
0.00 0.20 0.40 0.60 0.80 1.00 1.20 % Volume Residual R$/Km R$/Ton % Volume Transferido
Antigo Sistema Brasileiro Novo Sistema Brasileiro Sistema Americano
11 0.0000
0.0050 0.0100 0.0150
% Run-out Clientes VMI
Antigo Sistema Brasileiro Novo Sistema Brasileiro Sistema Americano
Figura 4: Comparativo Sistemas Brasileiros x Americano Grupo III
Os indicadores Ton/Km e Ton/Veículo apresentaram melhoria significativa após a adoção do novo sistema. A realização da programação de rotas com visualização efetiva na tela da distância total percorrida em cada rota permite ao programador montar rotas percorrendo a menor quilometragem possível e contribuindo para elevar o Ton/Km. Esta funcionalidade foi implementada no Brasil de forma semelhante ao sistema americano e influencia diretamente neste indicador. O indicador Ton/Veículo apresentou melhoria discreta, pois a ausência de informações em tempo real no Brasil impede que o programador tenha informações das viagens em andamento e consiga redirecionar rotas, caso tenham ocorrido entregas de volume inferior ao volume previsto, o que explica a diferença de patamar do indicador Ton/Veículo no sistema americano e no novo sistema brasileiro
O indicador Ton/Entrega apresentou melhoria significativa. O novo sistema adotado utiliza ponto de reposição em níveis mais baixos do tanque que o sistema anterior. Desta forma as descargas são de volume maior, contribuindo para o aumento deste indicador. Observa-se que este indicador atinge praticamente os mesmos patamares que o sistema americano, pois está diretamente ligado ao conceito de Janela Econômica que foi implementado no Brasil de forma idêntica ao sistema americano.
O indicador % de Entregas Automáticas apresentou valores piores ao longo do primeiro semestre de 2006, especialmente por dois motivos: a previsão de demanda nem sempre consegue detectar os picos de consumo e o ponto de reposição em níveis mais baixos do tanque fez com que muitos clientes passassem a telefonar para solicitar produto reduzindo as entregas automáticas e aumentando as entregas por pedido. No sistema americano isto não acontece porque é de conhecimento dos clientes que a empresa possui formas de monitorar o estoque de seus tanques. À partir do segundo semestre de 2006 os valores começaram a melhorar, pois parte dos clientes que estava realizando pedidos começou a ter mais confiança no novo sistema e passou a perceber que as entregas estavam sendo realizadas em intervalos de tempo maiores, mas que não ficariam sem produto. Este indicador não atingiu no Brasil os mesmos níveis do sistema americano porque os clientes brasileiros não possuem o mesmo nível de confiança no sistema que os clientes americanos, pois sabem que no Brasil não existe o monitoramento periódico de seus estoques e identificação quase imediata de seus eventuais picos de consumo.
Para o indicador % de Volume Residual a falta de informação em tempo real é o principal fator que contribui para que este indicador não tenha apresentado o mesmo nível nos Estados Unidos e no Brasil. Apesar de não igualar-se a operação americana observa-se que este
12 indicador apresentou melhorias que podem ser explicadas pelo aumento do volume por entrega.
Os indicadores de R$/Km e R$/Ton apresentaram melhorias que podem ser explicadas pelo mesmo motivo que explica o aumento do indicador Ton/Km, isto é, a visualização na tela da distância total percorrida nas rotas permitindo realizar rotas com quilometragem menor. O indicador R$/Ton apresentou melhorias, mas seus resultados não atingiram os mesmos níveis observados na operação americana pelo mesmo motivo que influencia os resultados do indicador Ton/Veículo, isto é, a falta de informações em tempo real que não permite aumentar o volume entregue por veículo e conseqüentemente reduzir este indicador.
O indicador % de Volume Transferido continuou atingindo a meta e vale ressaltar que este indocador não é influenciado diretamente pelas características do sistema adotado.
O indicador % de Run-out clientes VMI apresentou resultados piores após a adoção do novo sistema no Brasil.
O aumento do número de run-outs no novo sistema brasileiro pode ser explicado pelas mudanças no cálculo do ponto de reposição e na previsão de demanda aliado ao fato de no Brasil não existir monitoramento periódico da demanda real através de telemetria e ligações para os clientes como ocorre no sistema americano.
No antigo sistema brasileiro a previsão de demanda utilizava as informações de demanda real (registradas pelo motorista todas as vezes que o cliente recebia uma entrega) e considerava um certo grau de incerteza a medida que os dias se passavam após a última entrega que era a última informação “confiável”. Com a adoção do novo sistema no Brasil a previsão de demanda continuou sendo realizada com base nas mesmas informações reais de demanda, mas sem considerar esse grau de incerteza, embora as observações utilizadas na previsão tenham continuado sendo as observações registradas pelo motorista a cada abastecimento e não informações obtidas através de monitoramento periódico de um curto espaço de tempo como no sistema americano.
É importante destacar também que o sistema de Janela Econômica possui ponto de reposição em nível mais baixo do tanque que o antigo sistema brasileiro. Nos Estados Unidos o monitoramento de consumo dos clientes permite acompanhar os níveis dos tanques e ajuda o trabalho do programador facilitando suas decisões de, por exemplo, esperar um pouco mais para atender um cliente que de acordo com a previsão do sistema já estaria na base da Janela Econômica para conseguir rotas mais otimizadas. No novo sistema no Brasil o ponto de reposição passou a ser mais baixo que o anterior, mas os programadores não tinham nenhuma informação de monitoramento de demanda dos clientes e algumas vezes resolveram assumir os riscos e adiaram entregas para otimizar rotas e acabaram causando run-outs em clientes. O novo sitema foi implementado no Brasil utilizando o cálculo de previsão de demanda e ponto de reposição de forma similar ao americano, mas sem os recursos existentes nos Estados Unidos para monitoramento de nível de tanque dos clientes o que acabou gerando aumento do número de clientes desabastecidos (run-outs).
8. Conclusão
A Tabela 4 apresenta uma síntese dos principais resultados obtidos com a análise de cada um dos três sistemas de forma a facilitar a comparação entre eles.
13
Antigo Sistema no Brasil Sistema Americano Novo Sistema no Brasil
Previsão de Demanda
Modelo de suavização exponencial considerando toda a história do cliente. Constante de ponderação exponencial variável (α = 0.1 e 0.3). Informações de demanda real obtidas apenas nas entregas.
Modelo de suavização exponencial considerando as 10 últimas informações de demanda real. Constante de ponderação exponencial fixa (α = 0.25). Informações de demanda real obtidas através
dem onitoram ento dosclientes.
Idem ao Sistema Americano
Estoque de Segurança Variável de acordo com a Fórmula 14
Lastro do tanque + 48 horas de consumo para os clientes medicinais (hospitais) e 24 horas de consumo para os demais clientes.
Idem ao Sistema Americano
Ponto de Ressuprimento Ponto onde as curvas de previsão de demanda e
estoque de segurança se encontram.
Janela Econômica que é representada por um intervalo de volume do tanque, sendo ideal realizar o ressuprimento na base da Janela, que é o nível mais baixo deste intervalo e corresponde ao limite para entrada no estoque de segurança. O topo da Janela Econômica corresponde a 36 horas de consumo, o que é calculado com dados históricos.
Idem ao Sistema Americano
Programadores de Rotas Trabalham apenas no horário comercial e estão
alocados um em cada centro de distribuição.
Trabalham divididos em 3 turnos e centralizados na matriz da empresa. São disponibilizados 15 minutos para passagem de turno, que ocorre em contato direto.
Trabalham divididos em 3 turnos. Os programadores do horário comercial ficam alocados um em cada centro de distribuição. Os programadores do segundo e do terceiro turno ficam alocados na matriz da empresa. São disponibilizados 60 minutos para passagem de turno, que ocorre via telefone ou e-mail.
Modelo de Roteirização Não possui. Programação baseada na
experiência do programador de rotas.
Otimização coletiva das viagens. Telas de programação de rotas com visualização efetiva da distância total percorrida em cada rota. Permite visualizar o "tamanho" da viagem na tela que varia de acordo com os clientes inseridos e a ordem de atendimento.
Idem ao Sistema Americano
Informações das viagens
Todas as informações de clientes atendidos e volumes entregues somente são conhecidas quando o veículo retorna ao centro de distribuição. Os veículos não são equipados com computadores de bordo e GPS.
Todas as informações de clientes atendidos e volumes entregues são transmitidas em tempo real para o programador .Todos os veículos são equipados com computadores de bordo e GPS.
Idem ao Antigo Sistema Brasileiro
Equipamentos de Telemetria Remota
Instalados em apenas 5 % dos clientes sem critério definido.
Instalados em todos os clientes medicinais
(hospitais). Idem ao Antigo Sistema Brasileiro
Monitoramento de
demanda dos clientes Não possui.
Ligações telefônicas realizadas periodicamente para obter informação de nível de produto no tanque de todos clientes que não possuem telemetria remota.
Não possui.
% de Entregas Automáticas, % de Volume Residual,% de Volume Transferido.
Ton/Km, Ton/Veículo, Ton/Entrega,% de Entregas Automáticas, % de Volume Residual,R$/Km, R$/Ton, % Run-out Clientes VMI, , % de Volume Transferido.
Ton/Km, Ton/Entrega, % de Volume Residual, R$/Km, R$/Ton, % de Volume Transferido.
Total: 3 Total: 9 Total: 6
Ton/Km, Ton/Veículo, Ton/Entrega, R$/Km,
R$/Ton, % Run-out Clientes VMI.
-Ton/Veículo, % de Entregas Automáticas, % Run-out Clientes VMI
Total: 6 Total: 0 Total: 3
Indicadores de desempenho dentro da meta Indicadores de desempenho fora da meta
Tabela 4: Síntese da Análise
A operação de abastecimento como um todo apresentou melhorias no Brasil após a implementação do novo sistema, mas não foram atingidos os mesmos níveis de desempenho alcançados na operação dos Estados Unidos. Isso deve-se ao fato da operação brasileira não possuir algumas características que agora percebe-se serem fundamentais para se alcançar o sucesso com este novo sistema. A falta de informações das viagens em tempo real e a ausência de sistemas e/ou equipamentos para monitoramento de demanda dos clientes são os principais pontos que impediram que a operação no Brasil se equiparasse a operação norte-americana após a implementação do novo sistema. O impacto negativo causado pela falta de monitoramento dos clientes foi percebido num dos indicadores mais importantes da empresa, que é o % de run-outs em clientes VMI
O novo sistema de abastecimento no Brasil consegue trazer bons resultados, mas nenhum destes resultados compensa o aumento do número de run-outs. Para que a empresa continue adotando este sistema e obtendo os resultados já alcançados é preciso que consiga neutralizar o efeito negativo de aumento de run-outs que o sistema trouxe. A instalação de equipamentos de telemetria remota nos clientes poderia resolver o problema, mas é uma solução com custos bastante elevados e que por isso não pode ser implementada de forma imediata, sendo uma alternativa para médio e longo prazo. Porém a utilização de um sistema de monitoramento via
14 ligações telefônicas similar ao dos Estados Unidos ou até mesmo um sistema de monitoramento através de mensagens de e-mail poderia resolver, ou ao menos amenizar, o problema no curto prazo.
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