Les syndicats étaient donc peu présents dans le développement et la vie des programmes de cercles de qualité, comme nous avons pu les observer dans les entreprises de notre base de données (35). Le chapitre 4 se concentre sur les « points finaux très différents des programmes de cercle de qualité ».
LE LANCEMENT "PLEIN D'ESPOIRS" DES PROGRAMMES CQ
8) L'évolution chronologique de la mise en place des cercles de qualité chez Machinex, Technico et Opal fait l'objet des tableaux des annexes nos 6, 7 et 8. Nous croyons que le cercle de qualité doit faire partie intégrante de notre système de gestion de la qualité.
LE DEVELOPPEMENT "ENTHOUSIASTE" DES
Ce n'est pas le seul, mais une des clés de notre développement est là. » (Directeur de Technico). Je dois constamment négocier et aussi leur apprendre (aux QC) à négocier. (animateur). Avec CQ, les gens ont pu se valoriser, on ne sous-estime plus le travail de nos voisins. » (animateur Machinex).
Les CQ ont une influence non seulement dans le monde du travail, mais aussi dans la vie en dehors de l'entreprise." (l'animateur d'Op~. raconte son expérience dans le journal CQ de l'usine). Ils nous arrivent avec des problèmes, des embryons d'analyse et de solutions. » (Cadre opale). Pour le moment, concernant le Management, nous devrions avoir le maximum de QC dans notre département : cela nous donne un bon point." (PDG de Machinex).
34;Ce n'est pas la responsabilité de la France ici~ de toute façon 1." (Responsable Technico à propos des présentations à la hiérarchie). 4Quant aux relances individuelles, les membres de la CQ disent : "Ce n'est pas l'effort qu'on fait pour le QC, on va gagner' Je n'obtiendrai pas d'augmentation. » Les non-membres reprennent ce propos : « Pourquoi voulez-vous qu'on s'en soucie ? (Hôte Machinex). C'est le cas des P3 qui ont leur bâton de maréchal. Ils pensent qu'ils n'ont rien à gagner avec CQ. » (Animateur Machinex).
Là encore, la démarche n’est pas simple et les réflexions sont décevantes. 34; Le rôle de facilitateur n’est pas facile. Maintenant, nous essayons d'avoir une hiérarchie directe, mais c'est très difficile. » (directeur d'usine).
DES POINTS D'ABOUTISSEMENT DIFFERENTS
DES POINTS D'ABOUTISSEMENT TRES DIFFERENTS (date d'observation: été 87
LA RECHERCHE DU SECOND SOUFFLE
Le scénario le plus courant lorsque l’on arrête de collecter des informations sur le terrain est celui de la recherche d’un second souffle. C’est en quelque sorte le statu quo qui prévaut avec son cortège de difficultés et de problèmes. Cependant, si les programmes n'ont pas atteint les objectifs de généralisation et de pérennisation définis dès le départ, les cercles existants continuent néanmoins de fonctionner et leur pratique tend à édulcorer le travail quotidien.
Les responsables de la mise en œuvre reconnaissent que les programmes existent parallèlement aux systèmes de gestion d'entreprise traditionnels et qu'ils doivent encore internaliser la structure. QC n'est pas encore impliqué dans les travaux, il est toujours la cinquième roue du chariot. Chez Machinex, même si le programme existe toujours avec le même nombre de cercles, des cercles qui continuent d'étudier et de produire des résultats, l'avenir semble dépendre en grande partie des efforts continus du modérateur.
De nombreux dirigeants s'interrogent et se posent la question de leur projet d'entreprise, comment le formuler et le diffuser en impliquant les managers. Chez Machinex, le directeur du personnel et l'animateur sont responsables de rassembler toute la documentation sur le sujet et de préparer les rencontres sur le thème. Ces entreprises sont encore en phase de réflexion et cherchent des moyens de relancer le mouvement.
LA DISPARITION DES PROGRAMMES CQ
Alors que les premiers numéros n'étaient que de simples photocopies - en noir et blanc - de quelques pages agrafées, les numéros suivants se présentaient comme de véritables journaux - sur papier glacé, en couleurs - de plusieurs pages ; Cette présentation luxueuse n'est plus évoquée dans les derniers numéros. Les programmes CO ont été définitivement fermés : il n'y a plus de CO fonctionnant dans les usines, et il n'y a pas eu de nouvelles réunions du personnel non cadre pour remplacer celles des cercles. Après cinq années de CO, Opal compte désormais au total 19 cercles, principalement dans les ateliers et surtout dans les Services Transformation, où les premiers tests CO ont été mis en place(3).
Vous savez, je me suis tellement impliqué dans les cercles qu'il ne me sera pas facile de déterminer la suite. Au niveau du personnel non cadre, un système de suggestions a été instauré fin 1987, même si aucune nouvelle réunion n'a été instituée pour remplacer les réunions du cercle de qualité. leurs attentes non satisfaites, de constater la disparition des cercles, même si beaucoup y avaient beaucoup investi - mais en même temps un certain soulagement - celui de voir la fin d'une expérience devenue pesante avec le temps et dans laquelle peu à peu Les difficultés rencontrées ne compensaient guère les satisfactions obtenues.
Si aucun CQ ne se réunit plus dans ces deux entreprises, un point est néanmoins solidement ancré dans les mémoires : les formations. Bref, si dans ces deux cas il y a abandon des cercles de qualité, on peut néanmoins assimiler cet état à une régression complète ou à un retour à l'état, si bien que l'expérience pourrait simplement être caoutchoutée. Les expériences de cercles de qualité ont néanmoins créé des liens informels au sein et entre certaines équipes et contribuent à une plus grande fluidité dans certains services.
L'INTEGRATION
Ces quatre entreprises ont donc décidé de mettre en œuvre des programmes d’amélioration de la qualité plus globaux. L'informatique est pilotée dans chaque département ou service par une Equipe d'Amélioration de la Qualité (AQ) composée de responsables de département ou de service qui animent, à leur niveau, le programme de Qualité Totale. Les cercles leur ont fourni une méthode de réflexion qui s'avère très utile." cadre, animateur de groupe qualité). le plus avancé sur le chemin de la Qualité Totale est désormais capable d'en quantifier les résultats.
(Plan d'Amélioration de la Qualité) développé par l'entreprise a permis en 2 ans (1985-86) de réduire ses sources de non-qualité de plus de 50%. Il est certes surprenant de constater que de nombreux managers s'engagent dans des groupes de résolution de problèmes (Technico Corrective Action Teams, Company Quality Improvement Group 1). Comme si le fait d'être un facilitateur était pris en compte dans la classification de la personne.
Les ajustements progressivement mis en œuvre par les entreprises créent une nouvelle dynamique pour les cercles de qualité, qui se reflète non seulement dans les réflexions des interviewés, mais aussi dans les chiffres sur les activités des groupes. Quant aux entreprises où les cercles ont disparu, il est difficile de se prononcer sur l'avenir. Quoi qu’il en soit, quelle que soit la situation dans laquelle se trouvent les entreprises, il est intéressant de constater que les cercles de qualité apportent des bénéfices indéniables.
LE POINT SUR L'ETUDE EMPIRIQUE
SYNTHESE DES PRATIQUES OBSERVEES ET DE LEUR CHRONOLOGIE
Chaque phase, comme nous l'avons vu, se distingue par ses caractéristiques propres et comprend ses activités essentielles ainsi que ses problèmes et menaces, plus ou moins forts et perceptibles selon les entreprises. Or, tous les programmes que nous avons étudiés sont passés par ces phases.
QUESTIONNEMENTS GENERES PAR L'ETUDE EMPIRIQUE
Comme pour toute démarche de changement dans l’organisation, les cercles de qualité passent donc par plusieurs étapes au cours de leur évolution. Les délais nécessaires à chacune de ces phases, bien qu'ils varient considérablement d'une entreprise à l'autre, peuvent néanmoins s'inscrire dans des délais allant en moyenne d'un an et demi à deux ans et demi. Enfin, et c'est là notre troisième source de surprise, comment expliquer que les entreprises, après avoir connu une évolution comparable allant de l'enthousiasme à l'épuisement, finissent par présenter à nouveau très différemment les aboutissements de leurs programmes de cercles de qualité.
Pourquoi, alors qu'ils ont tous connu l'essoufflement, certains ont réussi non seulement à maintenir, mais plus encore à intégrer leurs cercles de qualité dans leurs opérations quotidiennes, tandis que d'autres, au contraire, ont décidé d'arrêter leur QC. programmes. L'observation d'essoufflements pourrait produire l'hypothèse d'un sort commun pour les milieux, l'observation ici infirme également cette hypothèse formulée un instant. Bref, que d’observations, que de questions, que de paradoxes, car les observations de terrain n’ont pas toujours les conséquences qu’on pourrait en attendre.
Il s’agit cette fois de chercher à répondre aux questions, questionnements et paradoxes que génère l’étude empirique et, d’autre part, à cette occasion, de mettre en évidence ce que les CQ peuvent nous apprendre sur un processus de changement particulier dans les organisations(1) . 1) Les cercles constituent en réalité pour nous un processus de changement.
LES CERCLES DE QUALITE : UN MODE DE CHANGE- MENT ORGANISATIONNEL CONCU COMME UNE "TECHNOLOGIE
UN TERRAIN FAVORABLE
L’idée d’une nécessaire réforme des entreprises est un autre mouvement fondamental dont s’inscrivent les cercles de qualité. Les origines japonaises des Quality Circles ont sans aucun doute grandement contribué à leur fortune. Le détour par le Japon s'impose pour comprendre les Cercles de Qualité.
Bernard Monteil, Patrick Ryon et Gilles Alexandre "Cercles de qualité et de progrès" Editions d'Organisation, 1983. De même, on notera que si les cercles de qualité peuvent réellement jouer un rôle dans les nouveaux systèmes de management de la qualité, c'est bien eux. Bernard MONTEIL, Patrick RYON et Gilles ALEXANDRE "Cercles de qualité et de progrès - Pour une nouvelle compétitivité" Ed.
Les cercles de qualité proposent une conception de l'entreprise et des relations en son sein qui fédèrent les énergies. Ainsi, selon Ishikawa, les cercles de qualité peuvent être décrits comme des « cercles vertueux ». Bernard Monteil, Patrick Ryon et Gilles Alexandre "Cercles de qualité et de progrès - Pour une nouvelle compétitivité".
