\3
κ Β y v y s . X Σ Χ Ο Λ Η Α Ι Ο Ι Κ Η Ζ Η Σ Κ Α Ι Ο Ι Κ Ο Ν Ο Μ Ι Α Σ
ΤΜΗΜΑ ΔΙΟΚΗΣΗΙΕίϋΧΕΙΡΗίΕΟΝ
ΘΕΜΑ ΠΤΥΧΙΑΚΗΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ:
"ΑΠΟΜΣΜΑΙΟΤΗΪΑ ΙΟΝ ίΤΕΑϋίΟΝ ΤΗί ΑΚΙΗΙΗί ΠΡΟΣΟίΙΚΟΥ ΜΕΣΑ ΠίΙ^ EAAfflEH ΕίϊΚΒ ^ Γ
ΕΙΣΗΓΗΤΡΙΑΚΑΘΗΓΗΤΡΙΑ ΑΙΚΑΤΕΡΙΝΗ ΠΑΠ Α ΐΩ Α Ν Ν Ο Υ
ΣΠΟΥΔΑΣΤΗ!
ΧΑ ΡΑ ΛΑ Μ ΠΟ Σ ΔΑΜ ΙΑΜ ΛΗΣ
Κ Α Β Α Λ Α 1 9 9 7 -
(-«^7
Σ Χ Ο Λ Η Α Ι Ο Ι Κ Η Σ Η Σ K A l Ο Ι Κ Ο Ν Ο Μ Ι Α Σ ΤΜΗΜΑ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΡΗΣΕΟΝ
- η
ΘΕΜΑ ΠΤΥΧΙΑΚΗΣ ΕΡΓΑΣ1ΑΙ
'■ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΚΟΤΗΤΑ TQN ΣΤΕΛΕΧΟΝ ΤΗΣ ΑΙΟΙΚΗΣΗΣ ΠΡΟΣΟ ίΙΟ Υ ΜΕΣΑ ΣΤΗΝ EA A H If Η ΕΠΙΚΕΤΗΣΗ"
ΕΙΣΗΓΗΤΡΙΑΚΑΘΗΓΗΤΡΙΑ ΑΙΚΑΤΕΡΙΝΗ Π Α Π Α ΤΟ ΑΝ Ν Ο Υ
ΣΠ ΟΥΔΑΣΤΗΣ:
ΧΑ ΡΑ ΛΑ Μ ΠΟ Σ ΔΑΜ ΙΑΜ ΔΗΣ
Κ Α Β Α Λ Α 1 9 9 7 .-
ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ
ΣΕλ.
Π ΡΟ Λ Ο ΓΟ Σ... 5
ΕΙΣΑΓΩΓΗ... 7
Θ Ε Ω Ρ Η Τ ΙΚ Ο Μ Ε Ρ Ο Σ • ΚΕΦΑΛΑΙΟ Ιο ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ (Η ΕΠΙΣΤΗΜΗ ΤΗΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ.... 10
1.1. Τί ε ίν α ι το μ ά ν α τζμ ε ν τ; Π ο ιό ς ε ίν α ι ο π αραδο σ ιακός και ποιός ο σ ύ γ χ ρ ρ ο ν ο ς ο ρ ισ μ ό ς του μ ά ν α τζμ ε ν τ και ποιές ε ίν α ι οι δ ια φ ο ρ έ ς ανάμεσ α σ το υ ς δύο ο ρ ισ μ ο ύς ;...10
1.2 ΔΙ0ΙΚΗΤΙΚΑ (ΓΡΑΜΜΙΚΑ) ΚΑΙ ΕΠΙΤΕΛΙΚΑ ΣΤΕΛΕΧΗ... 13
1.3.ΛΕΙΤ0ΥΡΓΙΕΣ ΤΟΥ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ...16
Α )Π ρ ο γρ αμ μ ατισ μ ό ς και λήψη αποφάσεω ν... 16
Β)Οργάνωσπ... 18
Γ )Σ τελέχω ο η ... 21
Δ)Δ ιεύθυνση - Καθοδήγηση... 23
Ε )Έ λ ε γ χ ο ς ... 25
• ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2ο ΕΝΝΟΙΑ ΚΑΙ ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΟ ΤΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ... 27
2.1. ΤΙ ε ίν α ι Διοίκησ η προσωπικού, τ1 Δ ιο ίκησ η Ανθρωπίνων Πόρω ν;... 27
2.2. ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ ΤΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ...35
2.3. Οι ρ ό λ ο ι των τμημάτω ν Δ ιο ίκησ η ς προσωπικού και Δ ιο ίκησ η ς Ανθρωπίνων πόρων... 58
• ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3ο 3.1. Προβλήματα τα οποία ανακύπ του ν κ α τά τη λ ε ιτο υ ρ γ ία τη ς Δ ιο ίκησ η ς προσωπικού...64
3.2. Το πεδίο εφ α ρ μ ο γή ς τη ς Δ ιο ίκη σ η ς προσωπικού και οι ευθ ύ νες του Τ μήματος προσωπικού...68
• ΚΕΦΑΛΑΙΟ 4ο ΣΤΕΛΕΧΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ... 72
4.1. θ έ σ ε ις ε ργα σ ία ς μέσα σ το ν Ο ργαα νισ μ ό γ ε νικά , θ έσ εις ε ργα σ ία ς στη Δ ιο ίκησ η προσωπικού, π ροσ διορισ μός των σ τε λ εχ ώ ν τη ς Δ ιο ίκη σ η ς Προσωπικού και α μ ο ιβ ές τ ο υ ς ... 72
4.2. Ε π αγγελματισ μός των σ τε λ εχ ώ ν τη ς Δ ιο ίκησ η ς Προσωπικού...77
4.3. ΠοιοΙ π α ρ ά γο ντες κ α θ ο ρ ίζο υ ν τ ο ν α ριθμό των σ τελεχ ώ ν τη ς Δ ιο ίκησ η ς προσωπικού. Δ ο μ ή - Οργάνω ση του Τμή μ ατο ς Προσω πικού...78
• ΚΕΦΑΛΑΙΟ 5ο ΠΡΟΣΟΝΤΑ ΣΤΕΛΕΧΩΝ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ...82
δ.1. Π ρο σ ό ντα που πρέπει να δ ια θ έ το υ ν τα σ τε λ έχ η Δ ιο ίκησ η ς Προσω πικού για να ε π ιτε υ χ θ εί η απο-
τ ε λ ε σ μ α τικ ό τ η τ α το υ ς μέσα σ την επ ιχείρ η σ η ...82
5.2. Γνώσεις που πρέπει να δ ια θ έ το υ ν τα σ τε λ έ χ η της Δ ιο ίκησ η ς προσωπικού...9 0 5 .3 . Δ ε ξ ιό τη τ ε ς που πρέπει να έ χ ε ι το σ τ έ λ ε χ ο ς της Δ ιο ίκησ η ς προσωπικού κα ι τα α π ο τελέσ μ α τα πρόσφατης εμ π ειρική ς έ ρ ε υ ν α ς ... 92
δ .4 .Χ α ρ α κ τη ρ ισ τικ ά π ροσ ω π ικότητας... 95
δ .5 .Κ ριτήρια α ξιολό γη σ η ς τη ς α π ο τ ε λ ε σ μ α τ ικ ό τη τα ς των σ τελεχ ώ ν τη ς Δ ιο ίκησ η ς προσωπικού... 97
* ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤΑ... 1 00 ΠΡΟΤΑΣΕΙΣ... 105
ΠΡΑΚΤΙΚΟ ΜΕΡΟΣ » ΕΙΣΑΓΩΓΗ... 108
» Ε ρω τη ματολό γιο - Σ υ ν ε ν τ ε ύ ξ ε ις ... 109
» Συμπεράσματα από το π ρ α κτικό μ έρ ο ς ... 113
* ΚΑΤΑΛΟΓΟΣ ΣΧΗΜΑΤΩΝ & ΠΙΝΑΚΩΝ... 117
* ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ... 124
wmmmMm i
Για να αποκτήσουν οι σ π ουδασ τές των Τ.Ε.Ι. πτυχίο του Τμήματος σ το οποίο ε ίν α ι ε γ γ ε γ ρ α μ μ έ ν ο ι, θα πρέπει ε κ τ ό ς από την επ ιτυχη μ ένη παρακολούθηση των μαθημάτων κα ι την πραγματοποίηση εξάμ ηνης π ρ α κτική ς άσκησης σε ένα δημόσιο ή ιδ ιω τικό ο ρ γανισ μ ό να προχωρήσουν και στην συγγραφ ή π τυ χ ια κής ε ρ γ α σ ία ς σ χ ε τικ ή ς με το α ν τικ ε ίμ ε ν ο σπουδών. Η πτυχιακή εργα σ ία κ ρ ίν ε τ α ι απ αραίτη τη π ροκειμ ένο υ να διαπ ισ τω θεί κ α τό πόσο οι σ π ουδασ τές έχο υν εμπεδώ σει τα σ το ιχ εία που το υ ς έχο υν δ ιδ α χ τ ε ί από το υ ς κ α θ η γη τές το υ ς κ α τά τη δ ιεξαγω γή των μαθημάτων.
Α φορμή για να δ ιαλέξω το σ υ γ κ ε κ ρ ιμ έν ο θέμα για την πτυχιακή εργα σ ία μου σ τά θ ηκε το γ ε γ ο ν ό ς ό τι η Δ ιοίκησ η προσωπικού ε ίν α ι μια λ ε ιτο υ ρ γ ία , η οποία α ναπ τύ χθ η κε σ χ ε τικ ά πρόσφατα - κυρίω ς στη χώ ρα μας - και η σ π συδαιότητά τη ς για την εκπλήρωση των σ τό χω ν που έ χ ο υ ν θ έσ ει οι επ ιχειρ ή σ εις, ιδ ια ίτερ α οι μ εγ ά λ ε ς, ε ίν α ι πολύ σ ημ αντική. Η ύπαρξη τμ ή μ α το ς προσωπικού σ τις μ ικ ρ ο μ ε σ α ΐε ς κ α ι τ ις μ εγ ά λ ε ς ε π ιχ ειρ ή σ εις θεω ρ είτα ι α π αραίτητη για τη ν επίλυση όλω ν των προβλημάτων που έχο υν να αντιμετω π ίσ ο υ ν οι ε ρ γ α ζό μ εν ο ι, έ τσ ι ώστε α υ το ί να ε π ιδ ίδ ο ντα ι απερίσπαστοι σ το έρ γ ο που το υ ς έ χ ε ι α ν α τε θ ε ί κα ι τα κα θ ή κο ντα και τ ις υ π οχρεώ σ εις που το υ ς ανα λογο ύ ν.
Ό σ ο ν αφ ορά τα σ τε λ έ χ η τη ς Δ ιο ίκη σ η ς Προσωπικού στη σ ύγχ ρονη εποχή, η παρουσία τ ο υ ς ε ίν α ι απ αραίτητη σ τις μ ικ ρ ο μ ε σ α ΐε ς και τ ις μ ε γ ά λ ε ς ε π ιχ ε ιρ ή σ ε ις, κ ά τι το οποίο δε σ υνέβ αινε σ το π αρελθόν.
Πιό σ υ γ κ ε κ ρ ιμ έν α σε π α λ α ιό τε ρ ε ς επ οχ ές α ρ κ ετά σ τε λ έχ η δ ιοίκησ η ς προσωπικού ήταν α π ό σ τρ ατο ι των σωμάτων Α σ ο φ α λ εΐα ς και των Ενόπλων Δυνάμεω ν λόγω τη ς ε λ λ είψ εω ς σ τελεχ ώ ν κα ι τη ς νο ο τρ ο π ία ς των δ ιο ικ ο ύ ν τω ν ε κ ε ίν η ς τη ς εποχής. Π ράγμα που δ εν σ υμβαίνει σήμερα αφού έ χ ε ι κ α τα νο η θ εΙ πλήρως η σημασία τη ς ύπαρξης τμ ή μ α το ς προσωπικού και α τε λ εχ ώ ν δ ιοίκησ η ς προσωπικού μέσα σ την επ ιχείρηση.-
W m T ‘‘W T Ω Γ Η
Σκοπός τη ς ε ρ γ α σ ία ς α υ τή ς ε ίν α ι να μας βοηθήσει να κα τα νο ή σ ο υ μ ε την α π ο τ ε λ εσ μ α τ ικ ό τη τα που παρουσιάζουν τα σ τε λ έχ η τη ς Δ ιο ίκησ η ς Προσωπικού μέσα σ την επιχείρηση. Σ υ νο λικά η παρούσα εργασ ία α π ο τ ε λ ε ίτ α ι από έξι κ ε φ ά λ α ια που απ ο τελο ύ ν το θ εω ρ η τικό μ έρ ο ς τη ς ε ρ γ α σ ία ς και στη σ υ νέχ εια π αρου σ ιάζεται το π ρα κτικό μ έρ ο ς που ε ίν α ι το α π οτέλεσ μα ερευνώ ν που έ χ ο υ ν πραγματοπ οιηθεί σε δ ιά φ ο ρ ο υ ς ο ργανισ μ ού ς.
Στο Ιο κ ε φ ά λ α ιο , γ ίν ε τ α ι μια σύντο μη α να φ ο ρ ά σ το μ ά ν α τζμ ε ν τ και το υ ς δύο ο ρισ μ ο ύς, π αραδοσ ιακό και σ ύ γχ ρ ο νο που επ ικρ ατο ύν σ χ ε τικ ά με την έ ν ν ο ια του μ ά να τζμ εντ. Επίσης γ ίν ε τ α ι λ ό γ ο ς και για τα δ ιο ικ η τ ικ ά (γ ρ α μ μ ικ ά ) και τα ε π ιτε λ ικ ά σ τε λ έ χ η τα οποία υπάρχουν μέσα οε μια επ ιχείρηση ή έ να ν ο ργανισ μ ό. Τ έλο ς π αρου σ ιάζονται οι λ ε ιτ ο υ ρ γ ίε ς του μ ά να τζμ εντ.
Στο 2ο κε φ ά λ α ιο π αρου σ ιάζεται η έ ν ν ο ια και το π εριεχ ό μ ενο τη ς Δ ιο ίκησ η ς προσωπικού και τη ς Δ ιο ίκη σ η ς Ανθρωπίνων Πόρων, οι λ ε ιτ ο υ ρ γ ίε ς τη ς Δ ιο ίκη σ η ς Προσω πικού, καθώ ς και οι ρ ό λ ο ι των τμημάτω ν Δ ιο ίκησ η ς Προσωπικού κα ι Δ ιο ίκη σ η ς Ανθρωπίνων Πόρων.
Στο 3ο κ ε φ ά λ α ιο π α ρ ο υ σ ιά ζο ντα ι τα προβλήματα τα οποία ανακύπ τουν κ α τά τη λ ε ιτο υ ρ γ ία τη ς Δ ιο ίκη σ η ς Προσωπικού, όπως επίσης π αρου σ ιάζεται το πεδίο ε φ α ρ μ ο γ ή ς τη ς Δ ιο ίκησ η ς Προσωπικού και οι ε υ θ ύ νες το υ Τμ ήμ α το ς προσωπικού.
Στο 4ο κ ε φ ά λ α ιο α ν α φ έ ρ ε τα ι τ1 ε ίν α ι οι θ έσ εις ε ργα σ ία ς μέσα σε έναν ο ρ γανισ μ ό γ ε ν ικ ά και xi ε ίν α ι οι θ έσ εις ε ργα σ ία ς στη Δ ιοίκησ η Προσωπικού. Π ρ ο σ δ ιο ρ ίζο ν τα ι ποιά ε ίν α ι τα σ τε λ έχ η τη ς Δ ιο ίκησ η ς Προσωπικού, τα οποία κ α τέ χ ο υ ν γ ε ν ικ έ ς θ έσ εις και ποιά ε ίν α ι αυτά που κ α τέ χ ο υ ν ε ξε ιδ ικ ε υ μ έ ν ε ς θέσ εις. Επίσης α ν α φ έ ρ ε τα ι ποιά ε ίν α ι το επίπεδο του ε π αγγελμ ατισ μ ο ύ των σ τε λ εχ ώ ν Δ ιο ίκησ η ς Προσωπικού σ την δ ιεθ νή και κυ ρίω ς στην ε λ λ η ν ικ ή π ρ α γμ α τικό τη τα . Α κόμα σ 'α υ τ ό το κ ε φ ά λ α ιο π αρου σ ιάζεται η εσ ω τερική δομή μ ιας μ εγ ά λ η ς κα ι μιας μ ικρ ή ς επ ιχείρη σ η ς και π ε ρ ιγ ρ ά φ ο ν τα ι οι π α ρ ά γ ο ν τες που καθ ο ρ ίζο υ ν τ ο ν αριθμό των σ τελεχ ώ ν Δ.Π., μέσα στην επιχείρηση.
Στο 5ο κ ε φ ά λ α ιο π ρ α γμ α το π ο ιείτα ι μια πλήρης π εριγραφ ή των προσόντω ν, των γνώσεων, των δ εξισ τή τω ν κα ι των χ α ρ α κ τη ρ ισ τικ ώ ν π ρσσω πικότητας που πρέπει να δ ια θ έ το υ ν τα σ τε λ έχ η Δ ισ ίκησης Προσωπικσύ.
Στο τ έ λ ο ς α να φ έρ ο υ μ ε τα συμπεράσματα και τ ις π ροτά σ εις, τα οποία πηγάζουν από την όλη α νάλυσ η του θ έμ α το ς .-
ΘΕΩΡΗΤΙΚΟ ΜΕΡΟΣ
I MANATZHtHT f f emXTHUH ΤΗΣ Ο ΡΓΑΝ Ω ΙΗ ΙΚ Α!ΔΙΟ ΙΚ Μ ΙΗΖ) ι
1.1. τ ι ε ίν α ι το μ ά ν α τζμ ε ν τ; ΤΤοιός ε ίν α ι ο π αραδο σ ιακός και ποιός ο σ ύ γ χ ρ ο ν ο ς ο ρ ισ μ ό ς του μ ά ν α τζμ ε ν τ και ποιές ε ίν α ι οι δ ια φ ο ρ έ ς ανάμεσα σ το υ ς δύο ο ρισ μ ο ύς;
ΚΕΦΑΛΑΙΟ Ιο
Κατά κα ιρ ο ύ ς έχο υν διατυπω θεί δ ιά φ ο ρ ο ι ο ρισ μ ο ί σ χ ε τικ ά με το τΙ ακριβώ ς ε ίν α ι το μ ά ν α τζμ ε ν τ, χω ρίς ωστόσο να π αρουσιάζουν σ η μ α ν τικ έ ς δ ια φ ο ρ έ ς μεταξύ τους. Σ τα δ ια κά όμως και με την πάροδο του χρ ό ν ο υ π αρατηρήθηκε και σ υ ν ε χ ίζετα ι να π α ρ α τη ρ είτα ι- μια α λλα γή στα σημεία στα οποία δ ίνο υ ν ιδ ια ίτ ε ρ η έμφαση οι δ ιά φ ο ρ ο ι ορισμοί. Η εξέλιξη αυτή θα γ ίν ε ι π ερισ σ ό τερ ο κα τα ν ο η τή αν εξετά σ ο υμ ε δύο από το υ ς πιό α ντιπ ρο σ ω π ευ τικού ς ο ρισμ ο ύς του Μ άνατζμεντ.
Το 1969 ο Π ρ ό εδ ρ ο ς τη ς Α μ ε ρ ικ ά ν ικ η ς Έ νω σ ης του Μ ά να τζμεντ (A m e rica n Managem ent A ssosiation) διατύπωσε τ ο ν εξής ορισμό: "Μ ά να τζμ εντ σ ημ α ίνει να γ ίν ο ν τ α ι κάποια π ράγματα ή να ο λ ο κ λ η ρ ώ ν ετα ι κάποιο έ ρ γ ο μέσω άλλω ν ανθρώπων” ^^·^.
Ο σ ύ γχ ρ ο νο ς ο ρ ισ μ ό ς που έ χ ε ι διατυπω θεί για το Μ ά να τζμ εντ έ χ ε ι ως εξής: “ Μ ά να τζμ εντ ε ίν α ι ο τρό π ο ς δ ο υ λ ε ιά ς με ά λ λ ο υ ς και μέσω άλλω ν για την ε π ιτυ χία των α ν τικ ε ιμ ε ν ικ ώ ν σ τόχω ν του οργανισμ ού α λλά κα ι των μελώ ν τ ο υ ” *"^-^.
(1)Λ (2) Βλέπε το βι0λ1ο των Patrick ΜοηΙοηα και Bruce Charnov. MIA ΜΕΘΟΔΙΚΗ ΣΕΙΡΑ ΣΕΜΙΝΑΡΙΩΝ ΣΤΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΓΙΑ ΣΠΟΥΔΑΣΤΕΣ. ΣΤΕΛΕΧΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΚΑΙ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ. (Εκδόοεις Κλειδάριθμός οελ. 20).
Οι δ ια φ ο ρ έ ς που υπάρχουν ανάμεσ α σ το ν παραδοσιακό ορισμό του Μ ά να τζμ εντ που διατυπώ θηκε το 1969 και σ το ν σ ύγχ ρ ο νο ορισμό ε ίν α ι οι παρακάτω τρ ε ις :
/, Ο σ ύ γ χ ρ ο ν ο ς ο ρ ισ μ ό ς δ ίν ε ι μ εγ α λ ύ τε ρ η έμφαση σ το ρ ό λ ο που δ ια δ ρ α μ α τίζε ι ο ανθρώ π ινος π α ρ ά γο ντα ς μέσα στην επιχείρηση·
,ί. Επίσης δ ίν ει μ εγ α λ ύ τε ρ η προσοχή (σ ημασ ία) οτα α π ο τελέσ μ α τα που πρέπει να επ ιτευ χθ ού ν, δ ηλαδή σ το υ ς σ τό χο υ ς, κα ι λ ιγ ό τ ε ρ ο οτα πράγματα ή τ ις δ ρ α σ τη ρ ιό τη τες .
A Π ρο σ θ έτει την ιδέα (α ν τίλ η ψ η ) ό τ ι η επίτευξη των σ τό χω ν τη ς επ ιχείρη σ η ς θα πρέπει να α π οτελού ν εν ια ίο σ ύνο λο με την επίτευξη των σ τόχω ν των μελών της^^^.
Αν εξετάσ ο υμ ε το ν πιό σ ύ γχ ρ ο νο ο ρισμό που διατυπώ θηκε παραπάνω προκύπτει πως το Μ ά να τζμ εντ ε ίν α ι τα υ τ ό χ ρ ο ν α επιστήμη και τέχνη.
Τα δύο βασικά σ το ιχ εία τα οποία χ α ρ α κ τη ρ ίζο υ ν το Μ ά να τζμ εντ είνα ι η α π ο δ ο τικ ό τη τα κα ι η α π ο τε λ εσ μ α τικ ό τη τα . Με τ ο ν όρο α π ο δ ο τικ ό τη τα ενν ο ο ύ μ ε τη σχέση του χρ η μ α τικ ο ύ α π ο τελέσ μ α το ς (κα θ α ρό κ έ ρ δ ο ς ή ζημία) τη ς επ ιχ ε ιρ η μ α τική ς ο ικ ο ν ο μ ικ ή ς μ ονάδ ας προς το σ ύνο λο το υ επ εν δ υ θ έ ν το ς κ ε φ α λ α ίο υ σ 'α υ τή ν . Η α π ο δ ο τικ ό τη τα υ π ο λ ο γ ίζε τα ι με βάση τ ο ν παρακάτω
ΐ:αβαρά κέρδη Επενδυθέν κεφάλαιο
(») OfrAf/ΩΙΗ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ray ΐύ α τα Τζωριζάκα και Α. Τ(αρ.. Αβάνα !99ί, βίλ. 5J.
(4) ίιβαγογή αταν οικονομική και διοικητική ιιον οηιχοψήβεον τοο ΔημητρΙο» Πακαδόβοιιλοι
Επίσης η α π ο δ ο τικ ό τη τα α ν α φ έ ρ ε τα ι στη σ χέση που υπάρχει μεταξύ των Εισροών (=lnput =ΤΤόροι που κ α τ α τ ίθ ε ν τ α ι για τη λ ε ιτο υ ρ γ ία τη ς παραγω γής) και των εκρο ώ ν (= O utput = π α ρ α γό μ ενες μ ο νά δ ες ή απ οτελέσ μ α τα από μια λ ε ιτο υ ρ γ ία ). Σ την περίπτωση που η εκρο ή είνα ι πιό μεγάλη από μια σ υ γ κ ε κ ρ ιμ έν η εισ ροή τ ό τ ε αυτό σ υνεπ άγεται αύξηση τη ς α π ο δ ο τικ ό τη τα ς . Επίσης α ν α μ έ ν ετα ι να υπάρξει αύξηση τη ς α π ο δ ο τικ ό τη τα ς εάν με μια μ ικ ρ ό τερ η εισ ρο ή υπάρχει η Ιδια εκροή. Τα δ ιο ικ η τ ικ ά σ τε λ έχ η (m anagers) α σ χ ο λ ο ύ ν τα ι με ε ισ ρ ο έ ς όπως ε ίν α ι οι ο ικ ο ν ο μ ικ ο ί πόροι, το ανθρώπινο δ υναμ ικό και ο μ η χ α ν ο λ ο γ ικ ό ς εξοπλισμός. Οι εισ ρ ο έ ς όμως α υ τέ ς ε ίν α ι σπάνιες οπ ότε α υ τό μ α τα το ε ν δ ια φ έ ρ ο ν των δ ιο ικ η τικ ώ ν σ τελεχ ώ ν μ ε τ α τίθ ε τ α ι προς την απ οδ ο τική το υ ς ε κμ ετά λλευ σ η . Από όσα ειπώθηκαν παραπάνω β γ α ίν ει το συμπέρασμα πως β ασ ικό ς σ τό χ ο ς του Μ ά να τζμ εντ ε ίν α ι η ελαχ ιο το π ο ίη ο η του κ ό ο το υ ς των πόρων.
Το Μ ά να τζμ εντ όμως ε κ τ ό ς από την α π ο δ ο τικ ό τη τα σ το χ ε ύ ε ι και ο τη ν α π ο τε λ εσ μ α τικ ό τη τα , δ ηλαδή την ολοκλή ρω σ η των δ ρ ασ τη ρ ιο τή τω ν που έ χ ο υ ν α ναληφ θ εΐ. Η α π ο τε λ εσ μ α τικ ό τη τα μ ετρ ά ε ι, εάν σ τό χ ο ι όπως το κ έ ρ δ ο ς κα ι το μ ερ ίδ ιο μ ιας μ ονά δ α ς σε μια σ υ γκεκρ ιμ ένη α γορά έ χ ο υ ν εκπ ληρω θεί ή όχι. Ό τ α ν τα δ ιο ικ η τικ ά σ τε λ έχ η ε π ιτυ γχ ά νο υ ν α υ το ύ ς το υ ς σ τό χ ο υ ς να το υ ς πραγματοποιήσουν, τ ό τ ε θ εω ρ ο ύ ντα ι απ ο τελεσ μ α τικά . Συνεπώς, η α π ο δ ο τικό τη τα α ν α φ έ ρ ε τα ι σ τα μέσα κα ι η α π ο τε λ εσ μ α τικ ό τη τα ο τη ν αποπεράτωση και πραγματοπ οίηση ε ν ό ς έργου.
12
1.2. AlOIICHTIICA (rPAMMlICA) ICAI EHITEAltCA ΣΤΕΛΕΧΗ.
Τα ο τε λ έ χ η δ ια κ ρ ίν ο ν τ α ι α ν ά λ ο γ α με το ε ίδ ο ς τη ς ε ργα σ ία ς που π ρ ό κειτα ι να ε κ τε λ έ σ ο υ ν σε δ ιο ικ η τ ικ ά ή γραμμ ικά, σε ε π ιτε λ ικ ά κα ι σε ε ρ γ ά τ ε ς ή υ π αλλήλους.
• (α) Διοικητικά (γραμμικά) στελέχη.
Δ ιο ικ η τ ικ ό σ τέ λ ε χ ο ς ο ν ο μ ά ζετα ι ε κ ε ίν ο το μ έλ ο ς του ο ρ γανισ μ ού που α σ κεί διοίκησ η δηλαδή λαμ β ά νει αποφάσεις, δ ίν ε ι ε ν τ ο λ έ ς και κα τε υ θ ύ ν ει τ ις δ ρ α σ τ η ρ ιό τη τ ε ς των υφ ισταμένω ν του κα ι των άλλω ν μελών του οργανιομού^^·^. Τα δ ιο ικ η τ ικ ά ο τε λ έ χ η ε ρ γ ά ζο ν τα ι σε ένα χώ ρο που ο ν ο μ ά ζετα ι ο ρ γ α ν ισ μ ό ς και σ υμβάλλουν άμεσα στην πραγματοποίηση των σ τό χω ν που έ χ ε ι θέσ ει ο ο ργανισ μ ός. Ο βαθμός ε π ιτυ χ ία ς του ρ ό λο υ που δ ια δ ρ α μ ατίζο υ ν τα δ ιο ικ η τ ικ ά ο τε λ έ χ η μέσα σε έ να ν ο ρ γανισ μ ό , εξα ρ τά τα ι από την επ ιδ εξιό τη τα με τη ν οποία εκπ ληρώ νο υν αυ το ύς το υ ς σ τό χο υ ς. Το δ ιο ικ η τ ικ ό σ τ έ λ ε χ ο ς μπορεί ακόμα να ε π ιτε λ έσ ε ι και ε κ τ ε λ ε σ τ ικ ό έργο. Π.χ. σε ένα μ ικρό σ υ ν ε ρ γ είο αυ το κινήτω ν ο ε ρ γ ο δ η γ ό ς που έ χ ε ι α ν α λάβ ει την επιδιόρθωση του α υ το κ ιν ή το υ , μπορεί π α ρά λληλα με την επιτήρηση τη ς ε ργα σ ία ς των υπ αλλήλω ν του. να βοηθήσει και α υ τό ς με προσωπική εργασ ία την ο λοκλή ρω σ η του έ ργο υ που το υ ς έ χ ε ι α νατεθεί.
Τα δ ιο ικ η τ ικ ά σ τε λ έχ η κ α τα τ ά σ σ ο ν τ α ι σε δ ιά φ ο ρ ε ς κ α τη γ ο ρ ίε ς α νά λο γα με το επίπεδο τη ς δ ιο ικ η τ ικ ή ς ιε ρ α ρ χ ία ς στο οποίο ασκούν εξουσία. Έ τ σ ι έχ ο υ μ ε τέσ σ ερ α επίπεδα (κ α τ η γ ο ρ ίε ς ) δ ιο ικ η τικ ώ ν σ τελεχ ώ ν. Τα σ τε λ έ χ η του α ' επιπέδου τη ς δ ιο ικ η τ ικ ή ς ιε ρ α ρ χ ία ς ο ν ο μ ά ζο ν τα ι επ όπ τες και εργο δ η γο ί. Τα σ τε λ έχ η του β ' επιπέδου τη ς δ ιο ικ η τ ικ ή ς ιε ρ α ρ χ ία ς ο ν ο μ ά ζο ν τα ι π ρ ο ϊσ τά μ ενο ι (τμ ή μ α το ς, πωλήσεων π εριοχ ής Α, μ ονά δ α ς κ.λπ.).
Τα σ τε λ έχ η του γ ' επιπέδου ε ίν α ι οι δ ιευ θ υ ν τέ ς παραγω γής.
M arketing κ.τ.λ. Η ονομ ασία που π αίρνουν αυτά τα δ ιο ικ η τ ικ ά σ τε λ έχ η ε ξα ρ τά τα ι από το τμήμα τη ς επ ιχείρη σ η ς ή του ο ρ γανισ μ ού σ το οποίο απ α σ χ ολο ύ ντα ι (παραγω γή, μ ά ρ κ ε τιγ κ κ.λπ.). Τ έλο ς στην κο ρυφ ή τη ς Δ ιο ικ η τ ικ ή ς ιε ρ α ρ χ ία ς β ρ ίσ κ ο ν τα ι τα ακόλο υ θα ο τε λ έ χ η του δ ' επιπέδου: Γ ε ν ικ ό ς Δ ιευ θ υ ντή ς, Διευθύνων Σύμβουλος, Α ν τιπ ρ ό εδ ρ ο ς M a rketing κ.λπ.).- (β) Επιτελικά στελέχη.
Τα ε π ιτε λ ικ ά σ τε λ έχ η δ εν έ χ ο υ ν ως προορισμό την λήψη αποφάσεων και την έκδο σ η δ ια τα γώ ν, α λλά να βοηθούν τα δ ιο ικ η τ ικ ά ο τε λ έ χ η στο έρ γ ο το υ ς με την παροχή σε αυτά ε υ κ α ιρ ία ς χρησιμοποίησης των ε ξε ιδ ικε υ μ ένω ν γνώσεων που δ ια θ έτο υ ν διαμέσ ου ερ ε υ ν η τικ ώ ν , ενημ ερω τικώ ν και γνω μ οδοτικώ ν υπηρεοιώ ν^^Ι Τα ε π ιτε λ ικ ά ο τε λ έ χ η μπορεί να είνα ι μεμονω μένα ά το μ α τα o no ia όμως δ ια θ έτο υ ν ένα ε υ ρ ύ τερ ο
(6) Οργάνωσή κα ι Δ ιοΙκκσκ τ» ν ίώ σ τα κα ι ΑλβξΙα Γζνρτζάκκ, A $ iv a J99S, σκλ., 64.
φάσμα γνώσεων σ χ ε τικ ά με την σργάνω ση και τη λ ε ιτο υ ρ γ ία του Ο ργανισμ ο ύ λόγω τη ς α κ α δ η μ α ϊκ ή ς το υ ς κ α τά ρ τισ η ς. Επίσης τα ε π ιτε λ ικ ά σ τε λ έχ η ε ίν α ι δ υ να τό να ε ίν α ι σ υλ λ ο γ ικ ά ά το μ α ή ακόμα και σ ύνο λο ατόμ ω ν που σ υ ν δ έ ο ν τα ι μεταξύ το υ ς με ιε ρ α ρ χ ικ έ ς σ χέσ εις. Τα ε π ιτε λ ικ ά σ τε λ έ χ η β ασ ιζόμενα σ τις γνώ σ εις που δ ια θ έτο υ ν μ ε λ ε το ύ ν τα δ ιά φ ορ α π ροβλήματα που έχο υν σχέση με την ε ιδ ικ ό τ η τ α το υ ς ή τ ο ν το μ έα τη ς επ ιχείρη σ η ς σ το ν οποίο απ α σ χ ολο ύ ντα ι και π ρ ο τείνο υ ν λύ σ εις και σ υμ β ου λές προς τα δ ιο ικ η τ ικ ά (γ ρ α μ μ ικ ά ) σ τελέχ η . Τα ε π ιτε λ ικ ά σ τε λ έχ η υ ιο θ ετο ύ ν δ ιά φ ο ρ ε ς π ροτά σ εις, πλην όμως η τ ε λ ικ ή έ γ κρισ η για την εφ α ρμ ογή το υ ς ή ό χ ι λα μ β ά νετα ι από τα γρ αμμ ικά σ τελέχ η .
Συμπερασ ματικά μπορούμε να α να φ έρ ο υ μ ε ό τι η δ ιοίκησ η του ο ρ γανισ μ ού α σ κ είτα ι α π ο κλε ισ τικά από τα δ ιο ικ η τ ικ ά σ τε λ έ χ η ενώ τα ε π ιτε λ ικ ά σ τε λ έχ η ε π ιτελο ύ ν ένα ρ ό λ ο με σ υμ β ο υ λευ τικό και γνω μ ο δ ο τικό χα ρ α κτή ρ α .
• (γ ) Εργάτες ή υπάλληλοι
Ε ργάτες ή υ π άλληλοι, ε ίν α ι ε κ είν α τα άτο μ α που το υ ς έ χ ε ι α νσ τεθεΙ η ε κ τέ λ εσ η κάποιου σ υ γ κ ε κ ρ ιμ έν ο υ έργο υ ή κάπ οιας σ υ γκεκρ ιμ ένη ς ερ γ α σ ία ς χω ρίς να έ χ ο υ ν καμία ευθύνη επίβλεψης επί τη ς ε ργα σ ία ς των άλλω ν εργαζομένων^^-^. Ε ργάτης ή υπ άλλη λο ς ε ίν α ι ο τα μ ία ς σε μια τράπ εζα, ο δ άσ κα λο ς σε ένα σ χο λείο , ο σ ερ β ιτό ρ ο ς οε ένα ε σ τ ια τό ρ ιο , ο πωλητής σε ένα κα τάσ τη μ α κ.τ.λ.
(Ο Οργάναοη κα ι Δ ιο Ικκσκ το ν ΐώ α τα κ α ι Λ λκξΙα Τζορτζάκκ. ΑΒφνα tffS . amX., 54.
1.3. ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ TOY ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ
Σ χ ε τικ ά με τ ις λ ε ιτ ο υ ρ γ ίε ς που ισ το ρ ικ ά απ οτέλεσ αν το ν πυρήνα για την μ ελ έ τη του Μ ά να τζμ εντ δ εν υπάρχει απόλυτη ομοφω νία μεταξύ των σ υγγραφ έω ν κα ι των μ ελετη τώ ν του κλάδου.
Έ τσι σύμφωνα με τ ο ν Sp. Robbins οι λ ε ιτ ο υ ρ γ ίε ς του μ ά ν α τζμ ε ν τ είν α ι οι α κόλο υ θες; π ρογρ α μ μ α τισ μ ό ς, οργάνωση, ηγεσ ία, αξιολόγηση. Επίσης σύμφωνα με τ ις απόψεις του Fayol α ν α φ έ ρ ο ν τα ι σαν λ ε ιτ ο υ ρ γ ίε ς του Μ ά να τζμ εντ ο π ρ ογραμ ματισ μό ς, η οργάνω ση, η διεύθυνση, ο σ υν το ν ισ μ ό ς κα ι σ έ λ εγχ σ ς .
Κατά τ ο ν ΒΚ. Scanlan δ ια κ ρ ίν ο ν τ α ι οι α κ ό λ ο υ θ ε ς δ ρ α σ τ η ρ ιό τη τ ε ς τη ς ο ργάνω σ ης και διοίκησ ης: π ρ ογραμ ματισ μό ς, λήψη αποφάσεων, σργάνωση, διεύθυνση και έ λ εγ χ ο ς . Εδώ θα ασ χο ληθ ού μ ε με τα π έντε κ α θ ή κο ντα ή λ ε ιτ ο υ ρ γ ίε ς που α ν α φ έ ρ ο ν τα ι από το υ ς Harold Koontz και Heinz W eihrick και είναι:
• π ρογραμ ματισ μό ς και λήψη αποφάσεων,
• Οργάνωση,
• Στελέχω σ η,
• Διεύθυνση κα ι Καθοδήγηση και
• Έ λ ε γ χ ο ς
Α. Π ρ ο ν ο α ιη ια τ ιο α ά ς κ α ι ΧΛιΐίη απ οώ άο Ε ω ν:
Π ρο γρ αμ μ ατισ μ ός ε ίν α ι η δ ια δ ικα σ ία καθορισμσύ των σ τόχω ν και η επ ιλογή μιας μ ε λ λ ο ν τ ικ ή ς π ο ρείας δράσ ης για την επίτευξη των σ τόχω ν αυτών.
ο π ρογρ α μ μ α τισ μ ό ς απ οφασ ίζει για το ΤΙ πρέπει να γ ίν ε ι, ΠΩΣ να γ ίν ε ι και ΠΟΙΟΣ να το κά νει. Επειδή ο προγραμ ματισ μός γεφ υ ρώ νει το κε ν ό ανάμεσ α σ το σημείο που ε ίμ α σ τε αυτή τη σ τιγμή και στο σημείο που επιθυμούμε να β ρεθούμ ε μ ε λ λ ο ν τικ ά θ εω ρ είτα ι και ε ίν α ι η πιό βασική από τ ις π έντε λ ε ιτο υ ρ γ ίε ς . Το κε ν ό αυτό ο νο μ ά ζετα ι χάσμα προγραμματισ μού. Το χάσμα αυτό μεταξύ τη ς γραμμής τάσ η ς του ο ρ γανισ μ ού (ε κ ε ί που π ηγαίνει) κα ι τη ς επιθυμητής γραμμής (ε κ ε ί που θ έ λ ε ι να πάει) μπορεί να κ α λ υ φ θ ε ί με το υ ς παρακάτω τέσ σ ερ ις τρόπους:
1. Ανάπτυξη τρεχο υ σ ώ ν δ ρ α σ τη ρ ιο τή τω ν, 2. Ανάπτυξη νέων π ρο ϊό ντω ν ή υπηρεσιών, 3. Ανάπτυξη νέων αγορών.
4. Επέκταση σε ν έ ες δ ρ α σ τη ρ ιό τη τες .
Επίσης επειδή ο π ρογρα μ μα τισ μό ς α π αιτεί εκ των π ροτέρω ν καθο ρισ μό δράσης, η λήψη αποφάσεων π ρ α γμ α το π ο ιείτα ι μέσα στη δ ια δικασ ία του π ρογραμ ματισ μού και σ υ ν δ έ ετα ι τόσ ο σ τενά με αυτή τη λ ε ιτο υ ρ γ ία που π ο λλοί σ υγχω νεύο υ ν τ ις δύο α υ τέ ς δ ρ α σ τη ρ ιό τη τες κάτω από την κο ινή ονομ ασία
“ π ρογραμ ματισ μό ς και λήψη αποφάσεων". Ω στόσο θα πρέπει να επιοημάνουμε ό τι η λήψη αποφάσεων α π ο τε λ εί μια μόνο φάση του προγραμματισμού κα ι από μόνη τη ς δ εν σ υνισ τά με ο λ ο κ λ η ρ ω τικ ό τρόπο τη δ ρ α σ τη ρ ιό τη τα του π ρογραμματισ μού.
Ο π ρογρ α μ μ α τισ μ ό ς μπορεί να θεω ρηθεί σαν μια δ ια δ ικασ ία που έ χ ε ι π έντε φ άσ εις. Η πρώτη φάση ε ίν α ι ο καθο ρισ μό ς των
17
σκοπών ή σ τόχω ν που πρέπει να ε π ιτευ χθ ο ύ ν δηλαδή το γ ια τί θα ε ρ γ α σ τε ί το ά το μ ο ή η ομάδα. Η δ εύ τε ρ η φάση ε ίν α ι οι π ροτάσ εις των δ ιο ικη τικώ ν σ τε λ εχ ώ ν σ χ ε τικ ά με το μ ε λ λ ο ν τικ ό π εριβάλλο ν μέσα στο οποίο θα π ραγματοπ οιηθούν οι σ τό χ ο ι που έ χ ε ι β ά λ λ ε ι η επιχείρηση κα ι οι ε ν έ ρ γ ε ιε ς που πρέπει να κ ά ν ε ι η επιχείρηση ή το άτομο π ροκειμ ένο υ να π ετύ χει το υ ς σ τό χ ο υ ς αυτούς.
Η τρ ίτη φάση τη ς δ ια δ ικ α σ ία ς του π ρογραμ ματισ μού ε ίν α ι η λήψη αποφάσεων, α να φ ο ρ ικά με τη ν επ ιλογή τη ς ε ν α λ λ α κ τ ικ ή ς ε κ ε ίν η ς λύσης που θα βοηθήσει π ερισ σ ό τερο στην επίτευξη των σ τόχω ν τη ς επιχείρησης. Τα σ τάδ ια λήψης των αποφάσεων ε ίν α ι τα παρακάτω:
α) Π ρ ο σ δ ιο ρισ μό ς των ε ν α λ λ α κ τ ικ ώ ν λύσεων, β) Α νάλυσ η των ε ν α λ λ α κ τ ικ ώ ν λύσεων και γ) Επιλογή τη ς κ α λ ύ τε ρ η ς λύσης.
Η τ έ τ α ρ τ η φάση είνα ι η εφ α ρμ ογή του π ρ ο γρ ά μ μ α το ς δράσ η ς και η πέμπτη είνα ι η αξιολόγηση αυτού του π ρ ο γρ ά μ μ α το ς .-
Β. ΟΡΓΑΝΟΣΗ:
Κατά κα ιρ ο ύ ς έχο υν διατυπω θεί π ο λλοί ο ρισμ οί σ χ ε τικ ά με την έ ννο ια , τη φύση κα ι τη σημασία τη ς ο ργάνω σ ης σαν λ ε ιτο υ ρ γ ία ς του Μ ά νατζμεντ. Σύμφωνα με τ ο ν Fayol Οργάνωση είν α ι ο εφ ο δ ια σ μ ό ς τη ς επ ιχείρ η σ η ς με τα απ αραίτητα α λλά και απαιτούμενα μέσα που χρ η σ ιμ ο π ο ιο ύ ντα ι π ροκειμ ένο υ να επ ιτευχθούν οι σ τό χ ο ι που θ έ τ ε ι η επ ιχείρηση ή γ ε ν ικ ό τ ε ρ α ο
Ο ργανισμός. Τ έτο ια μέσα ε ίν α ι τα κ ε φ ά λ α ια , οι μ ηχ ανές και τα ε ρ γ α λ ε ία , πρώτες ύ λ ες καθώ ς επίσης και το προσωπικό που π ρ ό κειτα ι να σ τε λ εχ ώ σ ει τη ν επιχείρηση. Με την οργάνω ση σ υ ν τ ε λ ε ΐτ α ι η πρόσφορη διάθεση εμψύχων και αψύχων π αραγόντω ν για την επαύξηση τη ς ε π ιχ ειρ η μ α τική ς αποτελεσματικότητας^*·^.
Επίσης η Οργάνωση, σαν α ν τικ ε ίμ ε ν ο τη ς Δ ιο ίκησ η ς, έ χ ε ι την έ ννο ια τη ς κ α τά λ λ η λ η ς σ υσ χ έτισ η ς και προσ αρμογής των ανθρώπων που ε ρ γ ά ζο ν τα ι μέσα σ το χώ ρο τη ς επ ιχείρη σ η ς κα ι α π οτελού ν τ ο ν "κ ο ιν ω ν ικ ό ο ρ γ α ν ισ μ ό ” με τα υ λικά μέσα πσυ δ ια θ έ τε ι και χρησ ιμοπ οιεί κάθε φ ορά η επ ιχείρηση και απ οτελσ ύ ν το ν "υ λ ικ ό ο ρ γ α ν ισ μ ό ” , π ρ οκειμ ένο υ να επιδιώξουν και να π ετύ χο υ ν την κ α λ ύ τε ρ η δ υνατή εκπλήρωση τσυ έργο υ που α να λα μ β ά νει να πραγματοποιήσει και να ε κ τ ε λ έ σ ε ι ο κάθε εργαζόμενος^^'^.
Σύμφωνα με έναν ά λλα σ η μ α ντικό ο ρισμ ό Οργάνω ση ε ίν α ι ο κα θο ρισ μό ς σχέσεω ν μεταξύ των δ ρ α σ τη ρ ιο τή τω ν που θ εω ρ ε ίτα ι απ αραίτη το να ε κ τ ε λ ε ο τ ο ύ ν , του προσωπικού που χ ρ ε ιά ζ ε τα ι για να τ ις ε κ τε λ έ σ ε ι και των υ λικώ ν μέσων που απ αιτούντα/'® ^. Τα κ υ ρ ιό τερ α σημεία στα σπσία πρέπει να δ ίν ε ι ιδ ια ίτ ερ η έμφαση η λ ε ιτο υ ρ γ ία τη ς ο ργάνω σ ης ε ίν α ι ο κ α τα μ ερ ισ μ ό ς τη ς εργα σ ία ς για να υπάρξει αύξηση τη ς π α ρ α γω γικό τη τα ς, η λ ο γ ικ ή ομαδοποίηση
(») Βλ. o r r ΑΝΩΣΗ ΚΑΙ ΑΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΒΗΣεΩΝ τ ο υ ΧολέΒα, ΑβΛνα 199S. atX . 3 0-21.
(9 ) Βλ. ΟΡΓΑΝΩΣΗ ΚΑ Ι ΑΙΟΙΚΗΣΗ ΕΙΤΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ τ ο υ Χ ο λέΒ α, Α β άνα 1993, αολ.26 4.- (1 0 ) Μ ά ν α τζ μ ο ν τ - Α π ο το λ κ σ μ α τικ ά Α ιο Ικ η σ η το υ Κ ανο λ ό η ο υ λ ο υ , αολ.22.
των δ ρ ασ τη ρ ιο τή τω ν σε τμ ή μ α τα τα οποία ε ίν α ι απ αραίτητα για την π ραγματοποίηοη των σ τό χω ν τη ς επ ιχείρ η σ η ς, η δ ιευ κρ ίνισ η των σχέσεων που υπάρχουν μέσα σε ο μ ά δ ες ανθρώπων, τμημάτω ν ή λ ε ιτο υ ρ γ ικ ώ ν μονάδω ν (σ χ έ σ ε ις εξο υ σ ίας κ.τ.λ.) και τ έ λ ο ς η εξέτασ η θεμάτω ν όπως ε ίν α ι ο βαθμός απ οκεντρώ σ εω ς που πρέπει να υπάρχει, η μεταβίβαση εξο υ σίας, η αλυσίδα μεταβιβάσεω ν ε ντο λώ ν κ.τ.λ.
Υπάρχουν και ά λ λ ο ι ο ρισ μ ο ί που έχο υν διατυπωθεί για την έν ν ο ια τη ς οργάνω σης. Οι ο ρισ μ ο ί όμως α υ το ί ο υ σ ια σ τικά δ εν μπορούν να προσθέσουν νέα σ το ιχ εία για την οργάνω ση ο π ότε κ ρ ίν ε τ α ι σκόπιμο να παραληφθούν. Ω στόσο για να κ α τα νο ή σ ο υ μ ε π ερισ σ ό τερο τη σημασία τη ς Ο ργάνω σης α να φ έρ ο υ μ ε τ ο ν παρακάτω ορισμό:
Οργάνωση ε ίν α ι η δ ια δ ικ α σ ία δ ια ν ο μ ή ς τη ς ερ γ α σ ία ς μ ε τα ξ ύ ομάδω ν κ α ι ατό μ ω ν κ α ι ο σ υ ν το ν ισ μ ό ς τω ν ε ν ε ρ γ ε ιώ ν το υ ς γ ια να επ ιτευχ θ ο ύ ν ο ι σ τ ό χ ο ι που έ χ ε ι θ έσ ει η επιχείρηση.
Με την λ ε ιτο υ ρ γ ία τη ς Ο ργάνω σης κ α θ ο ρ ίζε τα ι επίσης η εξουσία κα ι η ευθύνη των δ ιο ικ η τικ ώ ν σ τελεχ ώ ν και δ ια μ ο ρ φ ώ νο ντα ι τα δ ιά φ ορ α επίπεδα τη ς δ ιο ικ η τ ικ ή ς ιε ρ α ρ χ ία ς μέσα στο επ ιχειρη σ ιακό περιβάλλον^"-^.
(U ) n i n e ο η λ Η Ω ΙΗ ϋ λ ΐ ΔΙΟΙΚΗΣΗ το υ Τ ζ α ρ τζ ά κ η , Α θ ή ν α 1992. σολ.δ7-δθ.
L ~ ZTEAEXQZH
O β α σ ικ ό τε ρ ο ς σ υ ν τ ε λ ε σ τή ς που υπάρχει π ροκειμ ένο υ να π ραγματοποιηθούν με απόλυτη επ ιτυ χία οι σ τό χ ο ι τη ς επ ιχείρησης ήταν, ε ίν α ι και θα π α ρα μεΐνει ο άνθρωπος π αρόλο που υπάρχουν και ά λ λ ο ι σ η μ α ντικο ί σ υ ν τ ε λ ε σ τέ ς όπως ε ίν α ι τα κ ε φ ά λ α ια , οι πρώ τες ύ λες, οι ε γ κ α τ α σ τ ά σ ε ις κα ι σ μ η χ α ν ικ ό ς εξοπ λισ μός τη ς επιχείρηση, καθώ ς επίσης κα ι οι α γ ο ρ έ ς για τα προϊόντα*""-^. Μια από τ ις κ ύ ρ ιε ς λ ε ιτ ο υ ρ γ ίε ς ε ίν α ι κ α ι η σ τελέχω σ η. Με το ν όρο σ τελέχω σ η εννο ο ύ μ ε τη δ ια δ ικασ ία που θα εξα σ φ α λίσ ει την επ ιλογή του κ α τά λ λ η λ ο υ προσωπικού για την κάλυψη κενώ ν θέσεω ν μέσα στην επιχείρηση, την εκπαίδευσή του και την ενεργο π οίη σ ή του^"·^.
Α ν α λ υ τ ικ ό τε ρ α τα πράγματα που κά νο υ ν τα δ ιο ικ η τ ικ ά σ τε λ έ χ η κ α τά την ε κ τέ λ εσ η αυτή ς τη ς λ ε ιτο υ ρ γ ία ς είναι:
♦ Π ρ ο γρ αμ μ ατισ μ ός του ανθρώπινου δυναμικού.
♦ Π ροσέλκυση πρσσώπων για την εξεύρεσ η το υ κ α τά λ λ η λ ο υ προ- πικού.
♦ Πρόβλεψη των κενώ ν σε προσωπικό που θα π αρουσ ιαστούν μ ε λ λ ο ν τικ ά μέσα στην επ ιχείρηση κα ι τα οπαία θα πρέπει να κ α λ υ φθούν.
♦ Σ τρ α τ ο λ ό γ η σ η και επ ιλογή προσωπικού για την κάλυψη αυτών των κενών.
(12) Βλέπβ Μ ά ν α τ ζ μ ε ν τ - Α π ο τ ε Λ ε α μ α τ ικ ή Δ ιο ίκ η σ η τ ο ν ία ν ε λ λ ό η ο ν Χ ο υ , Α βά να 19S3, αελ.}43.
(13) Βλέπε ΟΡΓΑΝΩΣΗ [ Α ! ΔΙΟΙΚΗΣΗ τ ο ν Τ ζω ρ τζά κη, Α β ά να 1992, αελ.Β Β κ α ι ΟΡΓΑΝΩΣΗ ΚΑ! ΔΙΟΙΚΗΣΗ το ν Τ ζ ω ρ τζ ά κ η . Α β ά να 1992, σ ε λ .ΐό ΰ κ α ι Ι Β Ι -
Ό λ ε ς α υ τέ ς οι δ ια δ ικ α σ ίε ς λαμ β ά νο υ ν χώρα πριν από τπν πρόσληψη του προσωπικού. Υπάρχουν όμως και ά λ λ ε ς δ ια δ ικ α σ ίε ς οι οπ οίες π ρ α γμ α τοπ ο ιο ύντα ι α φ άτο υ γ ίν ε ι η πρόσληψη του προσωπικού και μετά. Τ έ το ιε ς δ ια δ ικ α σ ίε ς είναι:
α)Η έντα ξη του προσωπικού, β)Η εκπαίδευση του προσωπικού,
γ)Η α ξιολόγηση του προσωπικού και η εκτίμ η σ η τη ς αποδόσεώς το υ ς πάνω σ την εργα σ ία για την οποία έχο υ ν επ ιλεγεί.
δ)Η αμοιβή του προσωπικού.
Π ο λλά δ ιο ικ η τικ ά σ τε λ έχ η χ ά νο υ ν τη ν υπομονή το υ ς ό τα ν π ρ ό κειτα ι να ε κ τε λ έ ο ο υ ν ό λ ε ς τ ις δ ια δ ικ α σ ία ς τη ς σ τελέχ ω σ η ς γ ια τ ί π ιστεύουν ό τι α υ τέ ς ανήκο υ ν ο τη δ ικα ιο δ ο σ ία τη ς Δ ιεύθ υ νσ η ς Προσωπικού τη ς Επιχείρησης. Ά ρ α τα δ ιο ικ η τ ικ ά σ τε λ έχ η δ εν θα πρέπει να α σ χ ο λ ο ύ ν τα ι με αυτή τη λ ε ιτο υ ρ γ ία του Managem ent α λλά με τ ις υπόλοιπες λ ε ιτ ο υ ρ γ ίε ς σ τις ο π οίες η παρουσία κα ι η συμμετοχή το υ ς κ ρ ίν ε τ α ι απαραίτητη. Η π αραδοχή όμως αυτή ισ χύ ει μόνο ό τα ν π ρ όκειτα ι για μ ε γ ά λ ε ς ε π ιχ ε ιρ ή σ ε ις ή ο ρ γανισ μ ού ς. Οι μ ικρ ο μ εσ α ίες ε π ιχειρ ή σ εις στη χώ ρα μας που α π οτελού ν κα ι την πλειοψ ηφία των επ ιχειρήσεω ν δ εν δ ια θ έ το υ ν διεύθυνση προσωπικού.
Έ τσ ι κάθε δ ιο ικ η τ ικ ό σ τ έ λ ε χ ο ς τη ς ε λ λ η ν ικ ή ς επ ιχείρησης, α να λαμ β άνει σε μ ικρό ή μ εγά λο βαθμό τ ις δ ια δ ικ α σ ίε ς τη ς σ τελέχω σ ης. Ό μ ω ς ακόμα κα ι σ τις μ ε γ ά λ ε ς επ ιχειρ ή σ εις τα δ ιο ικ η τικ ά σ τε λ έχ η δ εν θα πρέπει να π αραμελούν τ ελ ε ίω ς τη λ ε ιτο υ ρ γ ία τη ς σ τελέχ ω σ η ς, αν επιθυμούν να ε ίν α ι πλήρης ο
22
δ ιο ικ η τ ικ ό ς ρ ό λ ο ς τ ο υ ς, α λ λ ά να α σ χ ο λ ο ύ ν τα ι με ο ρ ισ μ ένες σ η μ α ντικέ ς δ ια δ ικ α σ ίε ς τη ς όπως είνα ι: η εξεύρεσ η του κ α τά λ λ η λ ο υ προσωπικού, η εξέτασ η β ιο γρ α φ ικώ ν σημειωμάτων των υποψηφίων, λήψη σ υνεντεύ ξεω ν από το υ ς υποψ ήφιους κ.τ.λ.
Τ έλος, μπορούμε να π ροσ δ ιο ρίσ ου με τη ο τελέχ ω ο η σαν μια από τ ις κ υ ρ ιό τ ε ρ ε ς λ ε ιτ ο υ ρ γ ίε ς του Managem ent που π εριλαμ β άνει την προσέλκυση, επ ιλογή, πρόσληψη, εκπαίδευση, επιμόρφωση, αξιολόγηση και ανάπτυξη του ανθρώπινου δ υναμ ικο ύ με σκοπό την τοποθέτηση του σωστού ανθρώπου στη σωστή θέση.
Α. ΔΙΕΥΘΥΝΣΗ - ΚΑΘΟΔΗΓΗΣΗ;
Η διεύθυνση ε ίν α ι η λ ε ιτο υ ρ γ ία του Μ ά να τζμ εντ με την οποία τα δ ιο ικ η τ ικ ά σ τε λ έχ η εποπτεύσυν το υ ς υ φ ισ τα μ ένο υ ς το υ ς π ροκειμ ένο υ να επ ιτευ χθ ού ν οι α ν τ ικ ε ιμ ε ν ικ ο ί σκοποί του οργανισ μ ού του ς, το υ ς υποκινούν να αποδώσουν κ α λ ύ τε ρ α , κατευ θ ύ νο υν τ ις ε ν έ ρ γ ε ιε ς των ά λ λω ν,επ ιλέγο υ ν το ν πιό α π ο τελεσ μ α τικό τρόπο επ ικο ινω νία ς ή επ ιλύουν τ ις δ ια φ ο ρ έ ς μεταξύ των υφ ισταμένω ν το υ ς *"'^ Π αρακάτω θα αναφερθ σ ύ μ ε π εριληπ τικά για α υ τέ ς τ ις έ ν ν ο ιε ς , δηλαδ ή την εποπτεία κα ι την υποκίνηση των υ φ ισ ταμένω ν εργα ζο μ ένω ν καθώ ς και την απ οτελεσ μ α τική επ ικοινω νία μ εταξύ τους.
Ε π ο π τ ε Ι α :
Η εποπτεΐα ε ίν α ι α π αραίτη τη προϋπόθεση για τη διατήρησ η πνεύμ ατος ε ν ό τ η τ α ς κα ι σ υντο νισ μ ο ύ των προσπαθειών των υφισταμένω ν. Η εποπτεΐα μπορεί να ε ίν α ι αυστηρή ή χαλαρή.Η εποπτεΐα απ αιτεί επιτήρηση τη ς ε ρ γ α σ ία ς των εργα ζο μ ένω ν κα ι των συνθηκών ε ργα σ ία ς για να εξα σ φ α λισ θ εΐ η επίτευξη των α ν τικ ειμ ε ν ικ ώ ν σκοπών τη ς μονάδας^^^·^.
ΪΠΟΚίΥΛίΙΔ
Με το ν όρο υποκίνηση εννο ο ύ μ ε τη ν π αρότρυνσ η που δ έ χ ο ν τ α ι από το υ ς π ρ ο ϊσ τα μ έ ν ο υ ς το υ ς οι άνθρωποι που απ αρτίζουν το ν ο ρ γανισ μ ό να κα τα Β ά λλο υ ν το maxim um των προσπαθειών το υ ς π ρ οκειμ ένο υ να αποδώσουν κα λ ύ τε ρ α . Α υ τό θα επ ιτευ χθ εί μόνο ό τα ν τα ανώ τα τα δ ιο ικ η τ ικ ά σ τε λ έχ η δώσουν τη δ υ ν α τό τη τα σ το υ ς υ φ ισ τα μ ένο υ ς το υ ς να σ υλλό β ου ν το νόημα των επιδιώξεων του ο ργανισ μ ού κα ι να κ α τα νο ή σ ο υ ν τ ις π ο λ ιτικ έ ς που θα πρέπει να α κολουθήσ ουν για να αυξήσουν την απόδοση του ς.
(15) Μάνατζμβντ κα ι α κο τβ λεσ μα τικιί βιο ΐκκσ» το κ Κ α νελ λά κοκλο κ,λβίνα I f i t , σ·Λ.24.
»» Απ οτελεσματική επικοινωνία
Οι δ ιο ικ ο ύ ν τ ε ς ο φ ε ίλ ο υ ν να δ ια θ έ το υ ν την ικ α ν ό τη τα για α π ο τελεο μ α τική επ ικοινω νία με α υ το ύ ς που διοικού ν. Με το ν όρο επ ικοινω νία ε ν νο ο ύ μ ε την α ν τα λ λ α γ ή πληροφοριώ ν, σκέψεων, ιδεών ή συναισθημάτω ν μεταξύ δύο ή π ερισσ ότερω ν ανθρώπων. Για να πραγματοποιηθεί α π ο τε λεσ μ α τική επ ικοινω νία μεταξύ δ ιο ικο ύ ντω ν και δ ιοικο υ μ ένω ν, π ρ οϊσ τα μ ένω ν και υφ ισταμένω ν θα πρέπει ό χ ι μόνο να μ ετα β ιβ α σ τεί το μήνυμα από τ ο ν ένα σ το ν ά λ λ ο α λλά και να γ ίν ε ι κ α τα ν ο η τό από τ ο ν παραλήπτη.
m* Έλεγχος
ο έ λ ε γ χ ο ς θ εω ρ είτα ι ό τι ε ίν α ι η τ ε λ ε υ τ α ία λ ε ιτο υ ρ γ ία του m anagem ent που π ραγμ α τοπ ο ιείτα ι, αφού ο λο κλη ρ ω θο ύ ν ό λ ε ς οι υ πόλοιπες λ ε ιτο υ ρ γ ίε ς . Θα α να φ έρ ο υ μ ε παρακάτω μ ερ ικ ο ύ ς από τ ο υ ς σ η μ α ν τικ ό τερ ο υ ς ορισ μ ο ύς σ χ ε τικ ά με το τΙ ακριβώ ς ε ίν α ι ο έ λ εγ χ ο ς.
Έ λ εγ χ ο ς ε ίν α ι η λ ε ιτ ο υ ρ γ ία το υ m a n ag em en t που έ χ ε ι σκοπό να εξα σ φ α λ ίσ ει ό τ ι η π ο λ ιτικ ή τη ς επ ιχ ειρ ή σ εω ς εφ α ρ μ ό ζ ε τ α ι όπως πρέπει π ρ ο κ εψ έν ο υ να ε π ιτ ε υ χ θ ε ί η απ ο δ ο τική εκπλήρω ση των σ τόχ ω ν της. Με το ν έ λ ε γ χ ο δ ια π ισ τώ ν ετα ι αν εφ α ρ μ ό ζ ε τα ι (α ν δ ηλαδή α υτό που π ρ α γ μ α το π ο ιε ίτα ι ε ίν α ι αυτό που έχ ο υ μ ε π ρ ο γ ρ α μ μ α τίσ ει να κ ά ν ο υ μ ε / ’^^ το πρό γραμμα, α ν ε κ τ ε λ ο ύ ν τ α ι οι ο δη γίες, α ν γ ίν ο ν τ α ι λάθη, π α ρ α λ είψ εις, υπερβολές.
(16) ΒΧ έπί ΟΡΓΑΝΩΣΗ Κ Α ί ΔΙΟΙΚΗΣΗ το υ Τ ζ α ρ τζ ά κ η . Α β ά να 1992. a tX .2 0 7
Έ λ ε γ χ ο ς θ εω ρ είτα ι συνήθως η μ ορφή εξο υσίας που α σ κ είτα ι από τα δ ιο ικ η τικ ά ο τε λ έ χ η προς το υ ς υ φ ισ τα μ ένο υ ς τους. Με Βάση την εξουσία αυτή, α υ τό ς που α σ κεί το ν έ λ ε γ χ ο δ ικ α ιο ύ τα ι να λαμβ άνει γνώση των ε ν ερ γ ε ιώ ν και τη ς συμπ εριφοράς του ελεγ χ ό μ εν ο υ , να επ εμ βαίνει ρ υ θ μ ισ τικά κα ι να υ π οδ εικνύει τροπ οπ οιήσ εις τη ς σ υμ π εριφ οράς και των ενερ γ ε ιώ ν του, σ τις περιπτώσεις που κ α τά τη ν κρίσ η του , α υ τέ ς δ εν α ν τα π ο κ ρ ίν ο ν τα ι προς τ ις α ν ά γ κ ες και το υ ς σκοπούς του οργανισμού^^·^·^.
Η δ ια δ ικασ ία του ε λ έ γ χ ο υ α κ ο λο υ θ εί τα εξής στάδια:
1. Καθορισμός προτύπων τα οποία α ν τικ α το π τρ ίζο υ ν την π ο λιτική μας.
2. Μέτρηση τη ς απόδοσης που π ρ α γμ α το π ο ιείτα ι με τ α κ τ ικ έ ς - π εριο δ ικές σ υ γκρ ίσ εις προς τα πρότυπά μας.,
3. Σχεδίαση δ ιορθω τικώ ν εν ερ γ ε ιώ ν όπου δ ια π ισ τώ νο ντα ι α π ο κλίσ εις από τα πρότυπά μας.
(17) ί λ . Ι Α Ι ί α Σ Α7Χ ε ΐ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ ΤΟΥ ΖΙΟΥΛΑΦΑ α τη θ€λ.
BX in e Σ ύ γχ ρο νη ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΗ ΤΩΝ ΕΠΙΧΕΙ7ΗΣΕΩΝ ΤΟΥ ΦΑΩΤΟΥ. ΑΦήνα 1993, σολ.
396.
Φλέπο Μ ά ν α τζ μ ο ν τ - Α η ο τ ο λ ο α μ α τ ικ ή δ ιο ίκ η σ η το υ Κ ανο λ λό π ο υ λο υ σολ.24.
ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2 θ
I ΕΝΝΟΙΑ ΚΑΓΤΓΕΡΙΕΧΟΜΕΝΟ ΤΗΣ ΔΙΟίΚΗΣΗΣ ΠΡΟΣΟΤΤΙΚΟΥ j
2.1. τ ι είναι Διοίκηση Προσωπικού, τΐ Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων;
Π ο λλο ί σ υ γγρ α φ είς έχο υ ν διατυπώ σει δ ιά φ ο ρ ο υ ς ο ρισ μ ο ύς για το τ1 είνα ι Διοίκησ η Προσωπικού.Μπορούμε να πούμε ό τι η Διοίκησ η Προσωπικού σύμφωνα με έ να ν γνω σ τό ορισμό έ χ ε ι ως εξής:
Με το ν όρο Δ ιοίκησ η Προσωπικού ενν ο ο ύ μ ε τη σ τρ α το λ ό γ η σ η του προσωπικού που π ρα γμ α το π ο ιείτα ι π ροκειμ ένο υ να εξασ φ αλίσουμε επαρκή και ικα νό δ υνα μ ικό σ τελεχ ώ ν που θα Βοηθήσει την επιχείρηση να π ετύ χει το υ ς σ τό χ ο υ ς τη ς και την αναζήτηση ε ργα σ ία ς δηλαδή τ ις ε ν έ ρ γ ε ιε ς που κ ά ν ει ένα ά το μ ο για να εξασ φ αλίσ ει μια θέση ερ γ α σ ιά ς μέσα σ την επιχείρηση που θα του προσ φέρει τα απ αραίτη τα μέσα για ζωή κα ι ά λ λ ε ς ικα νο π οιή σ εις (όπως π.χ. ψυχαγω γία), την επ ιλογή κα ι την πρόσληψη προσωπικού, την βελτίω ση τη ς π ο ιο τική ς σ τάθ μη ς του προσωπικού που θα επ ιτευ χθ εί με την αξιολό γη ση , την εκπ αίδευση και την προσαρμογή όλων των σ τελεχ ώ ν μέσα σ το υ ς ο ρ γα νισ μ ο ύ ς, την π ο λιτική μισθών και ημερομισθίων κα ι τ έ λ σ ς τη ν πρόληψη ατυχημ άτω ν^” ·^.
(Ιβ )Δ ιο Ικ η α π ιιρ ο σ ω η ικ ο ύ τ ο ν X a p .!C a v tX X in o u X o u ,A 8 /tv a 1 9 9 la tX . 17 κ α ι Ο ρ γά νο α η κ α ι δ ιο ίκ η σ η Ε π ιχβιρήσ κω ν τ ο ν Γ .ΧοΧέδα, Α θ ή ν α 1993, ο*Χ. 131.
Σ υ νοψ ίζοντα ς τα συμπ εράσ ματα από τ ο ν παραπάνω ορισμό μπορούμε να πούμε ό τι ο ρ ό λ ο ς τη ς Δ ιο ίκη σ η ς Προσωπικού ε ίν α ι π ροσ α να το λισ μ ένο ς στην εξεύρεσ η, βελτίω σ η, μ ετα χείρ ισ η , ενθάρρυνσ η και π α ρότρυνσ η των ε ργα ζο μ ένω ν και ιδίως στην εξασφάλιση ε υ νο ϊκώ ν συνθηκών ε ρ γ α σ ία ς γΓ α υ το ύς όπως π .χ.ικανοποιητική αμοιβή, σ τα θ ερ ό τη τα απασχόλησης, υγεία και ασφάλεια^'*’'^.
Επίσης το Β ρ ετανικό Ιν σ τιτ ο ύ τ ο Δ ιο ίκησ η ς Προσωπικού π εριγράφ ει τη δ ιοίκησ η προσωπικού ως;
α )την υπευθυνότητα όλων ε κείνω ν των σ τε λ εχ ώ ν και π αραγόντω ν που δ ια κινο ύ ν ανθρώπους και π αράλληλα το έ ρ γ ο των ειδικώ ν που α σ χ ο λ ο ύ ν τα ι σε αυτό το τμήμα.
β) το μ έρ ο ς τη ς Δ ιο ίκησ η ς που α σ χ ο λ ε ΐτ α ι με το υ ς ανθρώπους (προσωπικό) που υπάρχουν μέσα σε μια επ ιχείρηση και τ ις σ χ έ σ εις που αναπτύσσουν μεταξύ το υ ς μέσα ο το χώ ρο που ε ρ γ ά ζο ν τα ι.
γ )τη ν προσπάθεια που π ρα γμ α το π ο ιείτα ι π ροκειμ ένο υ να ε π ιτευ χθ εί η α π ο τε λ εσ μ α τικ ό τη τα των σ τε λ εχ ώ ν τη ς Δ ιο ίκησ η ς Προσωπικού μέσα στην επιχείρηση καθώ ς και η δημ ιο υργία συνθηκών δ ικα ιο σ ύ νη ς μεταξύ των σ τε λ εχ ώ ν γ ια τ ί κ α ν έν α από αυτά τα δύο σ το ιχ εία δ εν μπορεί να ε π ιτευ χ θ εί χω ρίς την παρουσία του άλλου.
(19) Ο ργά νοα π κ α ι Δ ιο ίκ η σ η β η ιχ ο ιρ ή σ β ο ν τ ο υ I. Χ ο λ έβ α . Α θ ή να 199S, atX .lS h
δ )τη ν προσπάθεια που ε π ιχ ε ιρ ε ίτα ι για την αρ μ ο νική ανάπτυξη και συνύπαρξη ανδρώ ν και γυ ναικώ ν μέσα σ το ν επ ιχειρη σ ιακό χώρο π ρο ο φ έρο νται σ το ν καθένα α π 'α υ τ ο ύ ς ό λ ε ς τ ις προϋποθέσεις για να π ραγματοποιήσουν με απόλυτη επ ιτυ χία το υ ς σ τό χ ο υ ς που έ χ ε ι θέσει η επιχείρηση*"^®^.
Σύμφωνα με όσα α να φ έρ θ η κα ν παραπάνω η Δ ιοίκησ η προσωπικού ε ίν α ι ε γ γ εν ή ς σε ό λ ε ς τ ις επ ιχειρ ή σ εις και γ ε ν ικ ά σε ό λο υ ς το υ ς ο ρ γανισ μ ού ς, ά σ χετα αν υπάρχει ή ό χι με αυτό το όνομα. Συνήθως η Διοίκησ η Προσωπικού δε σ υ ν α ν τά τα ι σ τις μ ικ ρ ές επ ιχειρή σ εις. Παρόλα αυτά η Δ ιοίκησ η προσωπικού ε ίν α ι χρήσ ιμη για ό λο υ ς το υ ς ο ργανισ μ ο ύ ς και ε ιδ ικ ά για το υ ς μ εγ ά λ ο υ ς για το υ ς οποίους κ ρ ίν ε τ α ι απ αραίτητη π ροκειμ ένο υ να αντιμετω π ισθ ού ν με πιό α π ο τελεσ μ α τικό τρόπο τα προβλήματά τους. Στο σημείο αυτό θα πρέπει να δ ιευ κρ ινή ο ο υ μ ε ό τι έ ν α ς ο ρ γ α ν ισ μ ό ς μπορεί να ε ίν α ι μια βιομ ηχανία, μια α σ φ α λισ τική ε τα ιρ ία , μια δημόσια υπηρεσία, ένα πανεπιστήμιο κ.τ.λ. Επίσης ο ο ρ γ α ν ισ μ ό ς μπορεί να ε ίν α ι μ ικ ρ ό ς ή μ εγά λο ς, απλός ή περίπλοκος.
Υπάρχουν όμως και ά λ λ ο ι ο ρισ μ ο ί που διατυπώθηκαν για τη Διοίκηση Προσωπικού από δ ιά φ ο ρ ο υ ς σ υ γ γ ρ α φ ε ίς εξίσου σ η μ α ντικο ί με αυτόν που π ροαναφέρθηκε. Α ς το υ ς αναφέρο υμ ε:
( 2 0 ) $λέηβ Δ ιο ίκ η σ η A v O p u n iv ttv ηό ρ ω ν τη ς I. Ξ ηρ ο τύ ρη - Ιο ν ψ Ιδ ο ν , θ ο σ ο α λ ο ν ίκ η 1995, σ·λ.2.
Σύμφωνα με το υ ς Miner κα ι Miner η AiolKrion Προσωπικού θεω ρ είτα ι ως η δ ια δ ικασ ία α νάπ τυ ξιις ε φ α ρ μ ο γή ς και αξιολόγΓίσης π ο λιτικώ ν, διαδικασ ιώ ν και π ρογραμμάτω ν που έχο υ ν σ χέο ιι με τα άτομα που β ρ ίσ κ ο ν τα ι μέσα σ την οργάνωση. Επίσης η λ ε ιτο υ ρ γ ία τη ς Δ ιο ίκησ η ς Προσωπικού αφ ορά το μ ά ν α τζμ ε ν τ των ανθρώπινων πόρων τη ς οργάνω σ ης κα ι προσπαθεί να πραγματοποιήσει με απόλυτη επ ιτυχία το υ ς σ τό χ ο υ ς που επ ιδιώ κει γε ν ικ ά το Managem ent. Οι ανθρώπινοι πόροι ε ν ό ς ο ρ γανισ μ ού α π ο τε λ ο ύ ν τα ι από όλα τα άτομα - α διά φο ρο τΙ ρ ό λ ο π αίζο υν- τα οποία α π α σ χ ολο ύ ντα ι οε οπ οιεοδήπ οτε δ ρ α ο τη ρ ιό τη τέ ς του. Ο French ο ρ ίζει τη σ ύγχρονη Δ ιοίκησ η Προσωπικού ως τη φ ιλο σ ο φ ία , την π ο λιτική και τ ις μ εθόδους και δ ια δ ικ α σ ίε ς που α φ ορ ο ύν το μ ά ν α τζμ ε ν τ των ανθρώπων ο τη ν οργάνωση^^^·^.
Σύμφωνα με έναν ά λλο σ υγγραφ έα το Flippo η Δ ιοίκησ η Προσωπικού είνα ι ο π ρογραμ ματισ μό ς, η οργάνω ση, η Δ ιεύθυνση - Καθοδήγηση και ο έ λ ε γ χ ο ς τη ς απόκτησης, τη ς ανάπτυξης, τη ς αντα μ οιβή ς, τη ς ολοκλή ρω σ ης, τη ς δ ια τή ρ ησ η ς κα ι τη ς απαοχώρησης των ανθρωπίνων πόρων π ρ οκειμ ένο υ να επ ιτευ χθ ού ν οι σ τό χ ο ι που έ χ ε ι θ έο ει η επ ιχείρηση κα ι γ ε ν ικ ό τ ε ρ α ο ο ρ γα νισ μ ό ς για τα άτομα που την απ αρτίζο υ ν, για το σ ύνο λο τη ς επ ιχείρη ση ς και για το κ ο ινω νικό π εριβ ά λλο ν μέσα σ το οποίο αυτή αναπτύσσεται.
Συνοπτικά μπορούμε να πούμε ό τι σύμφωνα με τ ις απόψεις του Flippo η Δ ιοίκησ η Προσωπικού ο ρ ίζ ε τ α ι μέσω των λε ιτο υ ρ γ ιώ ν του μ ά να τζμ εντ δ ηλαδή το ν π ρογραμ ματισ μό , την οργάνωση, τη διεύθυνση και τ ο ν έλεγχο^^^·^.
Επίσης σύμφωνα με το υ ς Rainer Marr και M ichell S titzel η επ ισ τη μο νική Δ ιοίκησ η προσωπικού έ χ ε ι ως κύ ρ ιο α ν τικ ε ίμ ε ν ο τη ς απασχόλησής τη ς τη μ ελ έ τη τη ς α π ο τ ε λ ε ο μ α τ ικ ό τ η τα ς του ανθρώπινου π αράγοντα μέσα σ τις ο ρ γανώ σ εις και τη π ροσ εκτική έρευ να τόσ ο του εσω επ ιχειρησ ιακού, όσο και του εξω επ ιχειρη ο ιακού π ε ρ ιβ ά λ λ ο ν το ς σ 'α υ τ ή τη συμπεριφορά.
Σύμφωνα με το υ ς σ υ γ γ ρ α φ ε ίς οι σ τό χ ο ι τη ς Δ ιο ίκησ η ς προσωπικού στα πλαίσια των επ ιχειρησιακώ ν επιδιώξεων α π εικ ο ν ίζ ο ν τα ι στο οχήμα^^^Α
Από το σχήμα σ υμ π εραΐνεται ό τι η βασική επιδίωξη για τη ν επ ιχείρηση πρέπει να ε ίν α ι η επιβίωση κα ι η ανάπτυξή της. Για να πραγματοποιηθεί με απόλυτη επ ιτυ χία α υ τό ς ο σ τό χ ο ς τη ς επ ιχείρη ση ς είνα ι α π αραίτητη η ο ικ ο ν ο μ ικ ή α π ο τε λ εο μ α τικ ό τη τα . Η α π ο τε λ εσ μ α τικ ό τη τα αυτή τη ς Δ ιο ίκησ η ς Προσωπικού θα πρέπει να σ υ ν τελ ε ί στην παρεμπόδιση δυσμενών εξελίξεω ν τη ς γ ε ν ικ ή ς ο ικ ο ν ο μ ικ ή ς α π ο τε λ εο μ α τικ ό τη τα ς . Με αυ τό ν τ ο ν τρόπο μπορούμε να κα τα νο ήσ ο υμ ε το ν σ η μ α ντικό ρ ό λ ο που δ ια δ ρ α μ α τίζε ι η Διοίκηση Προσωπικού σε σχέση με τη γ ε νική ο ικ ο νο μ ική α π ο τελεσ μ α τικό τη τα .
(22 ) Λ (23) ΔΙΟΙΚΗΣΗ n rO ia iU K O Y ΚΑ Ι ΑΙΕΥΘΥΝΤΙΚΑ ΣΤίλΕΧ Η ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΙΤΡΟΣΩΠΙΚΟΥ Tow Χ α ρ .Κ α ν ελ λ ό π ο υ λ ο ν , σολ.Δδ.
