‘Διατήρηση και συγκράτηση ανθρώπινου δυναμικού’
Άλκης Στριμένος Σεπτέμβριος 2009
ΕΠΟΠΤΗΣ ΚΑΘΗΓΗΤΗΣ
Κωνσταντίνος Τερζίδης
Ε υ χ α ρ ισ τ ίε ς
Θα ήθελα ειλικρινά να ευχαριστήσω όλους όσους μου έδωσαν δύναμη και θέληση καθώς και έμπνευση κατά τη διάρκεια της έρευνας μου. Πρώτα απ’ όλα θα ήθελα να ευχαριστήσω τον καθηγητή μου Κ. Τερζίδη που μου έδωσε τη δυνατότητα να εργαστώ μαζί του έστω και από απόσταση.
Επίσης δε θα ξεχάσω τους προϊστάμενους μου και τον διευθυντή στην τράπεζα κατά τη διάρκεια της πρακτικής, που μου δώσανε τη δυνατότητα να εργαστώ και να εξάγω καλύτερα συμπεράσματα για την πτυχιακή μου.
Στη συνέχεια θα ήθελα να πω ένα μεγάλο ευχαριστώ στη μητέρα μου και την αδερφή μου για τη μεγάλη ψυχολογική υποστήριξη κατά τη διάρκεια της έρευνας. Επίσης ευχαριστώ τη κοπέλα μου που με βοήθησε αρκετά κατά τη συλλογή των δεδομένων και τη κατάλληλη συγγραφή τους. Και τέλος δε θα ξεχάσω τη πολύτιμη βοήθεια μιας φίλης που με βοήθησε να ξεπεράσω κολλήματα κατά τη διάρκεια της προετοιμασίας.
Περίληψη
Η διοίκηση τείνει να ασχολείται με την διατήρηση των σημαντικών εργαζομένων καθώς είναι ένα μείζον θέμα στην εποχή μας και ένα λεπτό σημείο πολλών οργανισμών που ίσως να παρουσιάσουν στο μέλλον, εάν δε το έχουν υποστεί ακόμα. Το θέμα αυτό προέκυψε από την ανάγκη αξιοπιστίας στον εργασιακό τομέα και επίσης στην ανάγκη αξιοποίησης των σημαντικών οντοτήτων που περιβάλλουν μια επιχείρηση. Στόχος αυτής της εργασίας είναι η ανάλυση από την πλευρά του ηγέτη, που στη προκειμένη περίπτωση είναι ο αρμόδιος για το ανθρώπινο δυναμικό. Η έρευνα είναι βασισμένη στους ηγέτες επιχειρήσεων καθώς πιστεύουμε ότι παίζουν τον σημαντικότερο ρόλο στην διατήρηση και συγκράτηση των σημαντικών εργαζομένων. Θα παρουσιαστούν άρθρα που φανερώνουν την ανάγκη της διοίκησης και των αρμόδιων να συνεργαστούν αρμονικά με σκοπό την διατήρηση του ανθρώπινου δυναμικού.
Στο εισαγωγικό μέρος της έρευνάς μας υπάρχει μια συνοπτική θεωρητική ματιά και ανάλυση της έννοιας και του περιεχομένου της διοίκησης ανθρωπίνων πόρων. Στα επόμενα κεφάλαια θα παρουσιαστεί το θεωρητικό πλαίσιο όπου η διατήρηση και συγκράτηση ανθρώπινου δυναμικού, σημαντικοί εργαζόμενοι και η καλή ηγεσία θα εξεταστούν λεπτομερώς. Στη συνέχεια αναφερόμαστε στον εντοπισμό και την προσέλκυση κατάλληλου προσωπικού. Θα παρουσιαστούν πολλά παραδείγματα προσλήψεων και η μεθοδολογία που χρησιμοποιείται. Θα παραθέσουμε γεγονότα από τη πραγματικότητα και ταυτόχρονα λεπτομέρειες από βιβλιογραφικές θεωρίες.
Επίσης θα αναλυθεί η μεθοδολογία που επιλέχθηκε για την συλλογή στοιχείων. Θα γίνει μια εξέταση προγραμματισμού του ανθρώπινου δυναμικού και πρόβλεψη των αναγκών του. Στη συνέχεια θα αναλύσουμε τα δεδομένα μέσα από τις συνεντεύξεις και συζητήσεις με τα στελέχη εταιριών καθώς. Τελικώς θα παραθέσουμε τα διαφαινόμενα συμπεράσματα που βγήκαν από την έρευνα αυτή.
Πίνακας περιεχομένων
ΕΥΧΑΡΙΣΤΙΕΣ... 2
ΠΕΡΙΛΗΨΗ... 3
ΠΙΝΑΚΑΣ ΠΕΡΙΕΧΟΜΈΝΩΝ... 4
1. ΕΙΣΑΓΩΓΗ... 6
1.1 Η Έν ν ο ι α... 6
1.2 Το ΠΡΟΒΛΗΜΑ... 7
1.3 Σκ ο π ο ς... 8
1.4 ΠΕΡΙΟΡΙΣΜΟΙ ΣΤΗΝ ΕΡΕΥΝΑ...9
1.5 ΕΘΝΙΚΗ ΤΡΑΠΕΖΑ ΕΛΛΑΔΟΣ... 10
2. ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΚΗ ΕΠΙΣΚΟΠΗΣΗ... 11
2.1 ΔΙΑΤΗΡΗΣΗ ΚΑΙ ΣΥΓΚΡΑΤΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ...11
2.1.1 Εθελουσία έξοδος...13
2.1.2 Εναλλακτικές δουλειές...16
2.1.3 Πλάνο διατήρησης...19
2.1.4 Γνώση και εμπειρία στη διατήρηση υπαλλήλων...20
2.1.5 Λόγοι εθελοντικής αποχώρησης...21
2 .2 Τα ΣΗΜΑΝΤΙΚΟΤΕΡΑ ΣΧΟΛΙΑ ΤΩΝ ΥΠΑΛΛΗΛΩΝ... 2 2 2.3 ΥΠΑΛΛΗΛΟΙ «ΚΛΕΙΔΙΑ»...2 4 2.3.1 Προσέλκυση και Πρόσληψη...25
2.3.2 Παρακίνηση - Κίνητρα...27
2 .4 ΠΟΙΟΤΙΚΗ ΚΑΙ ΕΠΙΤ ΥΧΗΜΕΝΗ ΗΓΕΣΙΑ... 2 9 2.4.1 Ο ρόλος του ηγέτη...30
3. ΔΙΑΤΥΠΩΣΗ ΕΡΕΥΝΗΤΙΚΩΝ ΥΠΟΘΕΣΕΩΝ... 32
4. ΜΕΘΟΔΟΛΟΓΙΑ... 32
4.1 Συ μ μ ε τ ε χ ο ν τ ε ς... 32
4 .2 ΠΡΟΣΕΛΚΥΣΗ ΣΥΜΜΕΤΕΧΟΝΤΩΝ... 33
4.3 ΣΧΕΔΙΑΣΗ...33
4 .4 ΠΟΙΟΤΙΚΗ ΕΡΕΥΝΑ... 33
4 .5 ΣΥΛΛΟΓΗ ΔΕΔΟΜΕΝΩΝ - ΠΡΩΤΕΥΩΝ ΚΑΙ ΔΕΥΤΕΡΕΥΩΝ ΠΗΓΕΣ...35
4.5.1 Η συνέντευξη στη πράξη...35
5. ΕΞΟΡΥΞΗ ΔΕΔΟΜΕΝΩΝ ΑΠΟ ΤΙΣ ΣΥΝΕΝΤΕΥΞΕΙΣ... 36
5.1 ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤΑ ΣΥΝΕΝΤΕΥΞΕΩΝ... 36
5.1.1 Ιστορία της εθελοντικής αποχώρησης...36
5.1.2 Ρόλος ηγεσίας...38
5.1.3 Επικοινωνία και κατανόηση...41
5.1.4 Προκλήσεις...43
5.1.5 Προσέλκυση...44
5.1.6 Δυσκολίες στη διατήρηση και συγκράτηση ανθρώπινου δυναμικού...45
5.1.7 Βελτίωση της συγκράτησης εργαζομένων...46
5.1.8 Συμπεράσματα συνέντευξης...47
6. ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤΑ... 48
ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΊΑ... 54
ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ Α ... 58
Π Λ Α Ν Ο Σ Υ Ν Ε Ν Τ Ε Υ Ξ Η Σ ...58
Μέρος 1ο : Επόπτες, προϊστάμενοι, υψηλόβαθμα κλιμάκια...58
Μέρος 2ο: Εργαζόμενοι, υπάλληλοι...60
ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ Β ... 62
(Απ ό σ π α σ μ α α π ο τ ιςσ υ ν ε ν τ ε ύ ξ ε ιςε ρ γ α ζ ό μ ε ν ω ν, υ π α λ λ ή λ ω ν) ...62
ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ Γ ... 64
( Απ ό σ π α σ μ αα π ό σ υ ν ε ν τ ε ύ ξ ε ιςπ ρ ο ϊσ τ ά μ ε ν ω ν) ... 64
1.ΕΙΣΑΓΩΓΗ
Ο εργασιακός τομέας δε μοιάζει να είναι όπως παλιά. Οι εθελοντικές αποχωρήσεις εργαζομένων σε πολλές επιχειρήσεις φαίνεται να αυξάνονται. Το πρόβλημα της διατήρησης είναι ένα σημαντικό θέμα που οι ηγέτες πρόκειται να αντιμετωπίσουν (Allen κα, 2003 σ. 99). Πολλοί σημαντικοί άνθρωποι του χώρου πιστεύουν όλο και περισσότερο ότι πρέπει να προσφέρουν στους εργαζόμενους κάτι περισσότερο εκτός της αμοιβής.
1.1 Η Έννοια
Η έννοια της διαχείρισης διατήρησης μπορεί να έχει μια στενή αλλά και ευρύτερη σημασία. Και τα δύο μέρη θα παρουσιαστούν στη συνέχεια. Η διοίκηση διατήρησης και συγκράτησης του ανθρώπινου δυναμικού περιλαμβάνει: κίνητρα, πρόσληψη, ανταμοιβή, ευκαιρίες εργασίας υπαλλήλων, περιβάλλον εργασίας καθώς επίσης επικοινωνία και κατανόηση (Allen κα, 2003 σ. 100-101). Πιστεύουμε ότι το σημαντικότερο είναι η στάση του αρμόδιου στελέχους που αποφασίζει καθώς και οι συνέπειες από τις αποφάσεις αυτές. Αναφορικά οι οργανισμοί δίνουν τον ακόλουθο ορισμό της διατήρησης σύμφωνα με την Wikipedia:
«Η διατήρηση προσωπικού στην επιχείρηση και η αποφυγή διακοπής τους από τον οργανισμό. Αντικειμενικά ο ρόλος της διοίκησης είναι να αναπτύσσει σχέσεις μεταξύ του ανθρώπινου δυναμικού αρμονικά με έναν ευρύτερο κοινό σκοπό ωφέλειας και μη.»
Η εργασία καθημερινώς αναπτύσσεται και αλλάζει ταχύτατα. Είναι ευθύνη του ηγέτη να υιοθετήσει τις αλλαγές και να είναι ευέλικτος ώστε να αποφέρει κέρδη στην επιχείρηση (The economist, 2006 σ. 2-4). Για να φτάσει σε αυτό το αποτέλεσμα, σημαντικό ρόλο θα παίξει η διατήρηση των σημαντικών συνεργατών και εργαζομένων καθώς είναι αυτοί που στην ουσία «οδηγούν» τον οργανισμό. Σύμφωνα με άρθρο του Young
(2006), οι εταιρίες αντιμετωπίζουν τον κίνδυνο της αποχώρησης των εργαζομένων με σκοπό την πρόσληψή τους από άλλες ανταγωνιστικές επιχειρήσεις .Κατά μέσο όρο ένας εργαζόμενος αλλάζει 10 φορές εργασιακό χώρο μεταξύ της ηλικίας των 18 και 37 ετών. Επιπλέον, το να αντικαθιστάς συνταξιοδοτημένους εργαζόμενους είναι μια πρόκληση επειδή άνθρωποι με προσόντα συνήθως δεν βρίσκονται στην ανεργία. Τις πιο πολλές φορές κερδισμένες βγαίνουν οι επιχειρήσεις που προσλαμβάνουν προσωπικό κατά τη διάρκεια μιας οικονομικής ύφεσης, σε αντίθεση με εκείνες όπου η πρόσληψη γίνεται συγχρόνως με επενδύσεις όπως τονίζει ο Young (2006).
Συχνά αρκετά σημαντικό ποσοστό εργαζομένων με πολλά προσόντα επιλέγουν να δουλέψουν σε άλλη χώρα αφού στην πατρίδα τους νοιώθουν την εκμετάλλευση. Επομένως, ο ανταγωνισμός μέσα στις εταιρίες θα πρέπει να είναι υψηλότερος ώστε να προσαρμοστούν στην παγκοσμιοποίηση της αγοράς. Σύμφωνα με το άρθρο "The battle for brainpower (2006)", οι οργανισμοί πρέπει να μεγιστοποιήσουν την αποδοτικότητα χρησιμοποιώντας άτομα με περισσότερο ταλέντο. Η εύρεση τέτοιων ταλέντων πήρε διεθνής αξία αφού η παγκοσμιοποίηση δημιουργεί ανάγκες και ευκαιρίες σε άτομα με πολλές γνώσεις (The economist, 2006 σ. 6-7). Μια καλή πρακτική για τις επιχειρήσεις είναι η εύρεση ταλέντων μέσω πανεπιστημίων και η πρόσληψη εκείνων που έχουν τα προσόντα πολύ γρήγορα.
1.2 Το πρόβλημα
Η έρευνα επικεντρώνεται στο πώς οι αρμόδιοι πρέπει να διατηρήσουν τους καλύτερους εργαζόμενούς τους, πάντα με το καλύτερο δυνατό τρόπο. Και αυτό επιτυγχάνεται με την διατήρηση και συγκράτηση ανθρώπινου δυναμικού.
Μια επιχείρηση με δυνατούς ηγέτες και ένα καλά ανεπτυγμένο και λειτουργικό πρόγραμμα διατήρησης προσωπικού είναι πιο πιθανό να πετύχει (Mitchell & Lee, 2001).. Είναι πολύ σημαντικό οι Manager να σκέφτονται μακροπρόθεσμα καθώς σε μια αντίθετη περίπτωση, όταν ενδεχομένως χρειαστούν ανθρώπινο δυναμικό θα είναι αδύνατο να προσληφθεί. Οι επιχειρήσεις παρότι περνάνε μια οικονομική κρίση συνεχίζουν να εξαπλώνονται και η παγκοσμιοποίηση δίνει την ευκαιρία στους εργαζόμενους να βρουν δουλειά αλλού. Για να αποφθεχθεί αυτό η επιχείρηση πρέπει να λειτουργεί μακροπρόθεσμα, πάντα σκεπτόμενη την διατήρηση και συγκράτηση σημαντικού ανθρώπινου δυναμικού.
Εξετάζουμε τα γεγονότα πάντα από την πλευρά του manager της εταιρίας, επειδή θέλουμε να μάθουμε πώς μπορεί να επηρεάσει τον εργαζόμενο να μείνει στην εταιρία ή όχι. Για να βοηθήσουμε τους αναγνώστες μας να κατανοήσουν αυτή τη σημαντική συνεισφορά των υφιστάμενων, είναι σημαντικό η ηγεσία και η επικοινωνία να είναι δύο έννοιες άριστα συνδεδεμένες. Μαζί μπορούν να μεγιστοποιήσουν τον ρόλο των αρμοδίων μέσω της επικοινωνίας. Άλλος ένας παράγοντας που πρέπει να ληφθεί υπόψη είναι η πρόσληψη, η οποία τελικώς θα παίξει και καθοριστικό ρόλο.
1.3 Σκοπός
Ο σκοπός μας είναι η έρευνα και ανάλυση δεδομένων πάνω σε εταιρίες, οι οποίες κατάφεραν να κάνουν πράξη την διατήρηση και συγκράτηση καθώς και εκείνες που είναι στη διαδικασία υιοθέτησης αυτής της πρακτικής. Πως αυτές καταφέρνουν να έχουν μια μεγάλης διάρκειας σχέση με σημαντικούς εργαζόμενους και τι τους κάνει να παραμένουν στην θέση τους.
Θα παρουσιαστούν συνεντεύξεις από το επιλεγμένο κατάστημα της Εθνικής Τράπεζας της Ελλάδος. Σκοπός είναι να μετριάσουμε τα θεωρητικά δεδομένα με την πραγματικότητα, να προσπαθήσουμε να επαληθεύσουμε την θεωρητική ματιά, και τέλος να αποδείξουμε την σημαντικότητα της διατήρησης και συγκράτησης του ανθρώπινου δυναμικού.
1.4 Περιορισμοί στην έρευνα
Κατά τη διάρκεια της έρευνάς μας υπήρξαν αρκετά εμπόδια που δεν άφησαν να εξελιχθεί η πορεία της εργασίας ομαλά και σύμφωνα με το αρχικό προγραμματισμό.
Η οικονομική κρίση άλλαξε άρδην το σκηνικό πάνω στο θέμα που επιλέξαμε να εργαστούμε.
Η περίοδος της συγγραφής έγινε κυρίως καλοκαιρινούς μήνες. Αυτό οδήγησε τον αποκλεισμό άντλησης πληροφοριών από τη βιβλιοθήκη του ΤΕΙ Καβάλας και έτσι χρησιμοποιήθηκαν κατά μεγάλο ποσοστό πηγές από βιβλιοθήκες στο διαδίκτυο. Ακόμα να επισημάνουμε ότι λόγω καλοκαιρινών μηνών υπήρχε ελάχιστη επιλογή υποψηφίων για τις συνεντεύξεις.
Επίσης μεγάλη απογοήτευση υπήρξε λόγω της χαμηλής απήχησης ανθρώπων που δεν ήθελαν να ασχοληθούν για την πραγματοποίηση των συνεντεύξεων και την άντληση πληροφοριών.
Στο εξής όταν αναφερόμαστε στους προϊστάμενους και γενικότερα στους υψηλά υφιστάμενους οι οποίοι είναι προφανώς άμεσα εμπλεκόμενοι με το θέμα θα τους αποκαλούμε επίσης με τις έννοιες ηγέτης και Manager.
1.5 Εθνική τράπεζα Ελλάδος
Μια από τις θεμελιώδεις αξίες και από τις σημαντικότερες αρχές λειτουργίας της Εθνικής Τράπεζας σε όλη τη διάρκεια της ιστορικής της διαδρομής, αποτελεί η συνεισφορά στην πρόοδο και στην ευημερία της ελληνικής κοινωνίας, παράγοντας ιδιαίτερα σημαντικός αφού καθορίζει σε μεγάλο βαθμό τη μακροπρόθεσμη και βιώσιμη επιχειρηματική δράση και επιτυχία της Τράπεζας.
Αποτέλεσμα της υιοθέτησης αυτών των αρχών είναι η ανάπτυξη μιας εταιρικής κουλτούρας από την οποία απορρέει η πρόθεση της Τράπεζας να λειτουργεί με Υπευθυνότητα σε όλους τους τομείς που αποτελούν σημαντικούς άξονες αειφόρου ανάπτυξης και περιλαμβάνουν την Αγορά, τους μετόχους, τους εργαζόμενους, την Κοινωνία και το Περιβάλλον.
Σύμφωνα με τον ορισμό που αναφέρεται στην Πράσινη Βίβλο για την Εταιρική Κοινωνική Ευθύνη (Ευρωπαϊκή Επιτροπή, 2001), "Εταιρική Κοινωνική Ευθύνη είναι η έννοια σύμφωνα με την οποία οι επιχειρήσεις ενσωματώνουν σε εθελοντική βάση κοινωνικούς και περιβαλλοντικούς προβληματισμούς στις επιχειρηματικές τους δραστηριότητες και στις επαφές τους με άλλα ενδιαφερόμενα μέρη, καθώς αντιλαμβάνονται ότι η υπεύθυνη συμπεριφορά οδηγεί στην αειφόρο επιχειρηματική επιτυχία”.
(Πηγή: Ελληνικό Δίκτυο για την Εταιρική Κοινωνική Ευθύνη) Ανθρώπινο Δυναμικό
Οι εργαζόμενοι αποτελούν το σημαντικότερο "κεφάλαιο” ανάπτυξης της Τράπεζας και για το λόγο αυτό η τράπεζα επενδύει συστηματικά στην εύρεση, επιλογή, εκπαίδευση, αξιολόγηση, διατήρηση και εξέλιξη του εργασιακού δυναμικού της, ενώ σύμφωνα με το Επιχειρησιακό της Σχέδιο, στόχος της είναι να αναδειχθεί ως προτιμώμενη επιλογή εργοδότη.
Η Τράπεζα μεριμνά ώστε το ανθρώπινο δυναμικό να λειτουργεί και καθημερινά να κάνει πράξη τις Αξίες και Αρχές του "Κώδικα Ηθικής και
Δεοντολογίας”, ώστε όλες οι ενέργειες να διέπονται από τις σχετικές αρχές εταιρικής συμπεριφοράς:
1. Νομιμότητα
2. Προτεραιότητα στους πελάτες 3. Ποιότητα προσωπικού
4. Προσφορά στο κοινωνικό σύνολο 5. Σεβασμός στο περιβάλλον
Η συμβολή της Τράπεζας κατά το 2007 στη στήριξη και ανάπτυξη του προσωπικού της αναλύεται σε:
1. Οργάνωση 2. Θέσεις Εργασίας 3. Ίσες Ευκαιρίες
4. Ανάπτυξη και Εκπαίδευση
5. Συλλογικές Συμβάσεις - Συνδικαλισμός 6. Πρόσθετες Παροχές
7. Εσωτερική Επικοινωνία 8. Υγεία και Ασφάλεια
(Πηγή: www.nbg.gr , Εθνική Τράπεζα της Ελλάδος)
2. Βιβλιογραφική επισκόπηση
2.1 Διατήρηση κα ι συγκράτηση Ανθρώπινου δυναμικού
Πρώτα θα πρέπει να ξεκαθαρίσουμε την έννοια της εθελοντικής αποχώρησης, η οποία είναι συχνό φαινόμενο αποχώρησης εργαζομένων.
Ένα μέρος της εθελοντικής αποχώρησης είναι φυσικό, αλλά θα θέλαμε να αναφερθούμε στα προβλήματα τα οποία μπορούν να παρουσιαστούν εάν η εθελοντική αποχώρηση αυξηθεί σε μια επιχείρηση.
Οι εναλλακτικές δουλειές είναι λόγος όπου οι εργαζόμενοι αποχωρούν από την τωρινή τους εργασία, και δεν έχει να κάνει πάντα με την απογοήτευση τους στην συγκεκριμένη θέση (Holtom, B.C, 2001 σ.101).
Οι εργαζόμενοι θέλουν να νοιώθουν σημαντικοί για αυτό που κάνουν και να εμπλέκονται στον οργανισμό ουσιαστικά, και σ’ αυτό θα βοηθήσει η διοίκηση ώστε να τους διατηρήσει στην εργασία τους.
Για να διατηρηθούν οι κορυφαίοι υπάλληλοι στις επιχειρήσεις χρειάζεται μεγάλη προσπάθεια {Mitchell κα, 2001). Συνήθως αυτή η διαδικασία προκαλεί ένα έντονο ανταγωνισμό. Προκειμένου να υπολογιστεί πώς να κρατήσουν τους υπαλλήλους από την ενδεχόμενη αποχώρηση, τα στελέχη και τα τμήματα του ανθρώπινου δυναμικού ξοδεύουν χρόνο και χρήματα μεγάλων ποσών. Οι λόγοι όπου οι εργαζόμενοι καταλήγουν να αποχωρούν είναι συχνά ανεξάρτητοι από τις αρμοδιότητές τους, καθώς εντελώς απροσδόκητα γεγονότα μπορούν να είναι οι αιτίες. Οι υπάλληλοι επιλέγουν πολλές φορές να μείνουν στις θέσεις τους λόγω συναισθηματικών συνδέσεων στην επιχείρηση (Mitchell, 2001 σ.96).
Επομένως, είναι εξαιρετικά σημαντικό για τα στελέχη να έχουν ένα καλά αναπτυγμένο σχέδιο διατήρησης για κάθε έναν από τους υπαλλήλους τους, προκειμένου να μείνουν στην επιχείρηση και για να αναπτύξουν μια καλή και ενθαρρυντική εργασία.
Οι λόγοι όπου οι εργαζόμενοι εθελοντικά αποχωρούν από την επιχείρηση είναι πολλοί, σύμφωνα με τον Mitchell (2001 σ. 96-97) συχνά είναι ανεξάρτητοι και μη συνδεδεμένοι με την εργασία τους:
1. Προσωπικό ρίσκο
2. Επιθυμίες για νέα πράγματα και γνώσεις 3. Προσφορά εργασίας από τρίτους
4. Απροσδόκητα γεγονότα όπως:
α) άδικη μεταχείριση υφισταμένων
β) συχνά οι ανώτεροι ζητάτε να κάνουν κάτι αντίθετο με τις αρχές τους
Και στο μεμονωμένο επίπεδο και στο οργανωτικό επίπεδο, η εθελουσία έξοδος αυξάνει τις δαπάνες. Στο μεμονωμένο επίπεδο, δεν μας νοιάζει εάν το άτομο φεύγει εθελοντικά ή αναγκάζεται να φύγει, καθώς η μετάβαση σε μια άλλη εργασία ή κατάσταση παίρνει προσωπικό χαρακτήρα σύμφωνα με τους Holtom & Lee (2001 σ.106,). Ο κατ' εκτίμηση χρόνος για να αντικατασταθεί η σταδιοδρομία και η καριέρα είναι συνήθως κάτι λιγότερο από έναν ημερολογιακό χρόνο, και πιθανώς σε μερικές περιπτώσεις ακόμα περισσότερος. Το πρόβλημα για την διοίκηση προκύπτει όταν οι υπάλληλοι προς αποχώρηση παίρνουν μαζί τους τις πολύτιμες γνώσεις και την πείρα που απέκτησαν μέσω της συνεργασίας τους. Οι στενές σχέσεις που δημιούργησαν οι συγκεκριμένοι υπάλληλοι με κάποιους πελάτες δύσκολα θα τις αποκτήσουν ξανά. Ακόμη χειρότερες είναι οι δαπάνες άμεσα συνδεδεμένες με την εθελουσία έξοδο των υπαλλήλων. Μερικές δαπάνες σε αυτή τη κατηγορία είναι:
1. Ο χρόνος που σπαταλείται στις συνεντεύξεις εκείνων που αποχωρούν
2. Η εξόφληση περιόδων διακοπών που δεν έγιναν 3. Κόστη εποχιακών υπαλλήλων
4. Υπερωρίες για υφιστάμενους
5. Επίσημα και ανεπίσημα κόστη εκπαίδευσης 6. Κόστη αντικατάστασης :
α)Διαφήμιση β)Έρευνα γ)Συνεντεύξεις δ)Πρόσληψη
Κάθε είδος οργανισμού πρέπει να λάβει υπόψη αυτά τα δεδομένα ανεξάρτητα με το πρόβλημα που αντιμετωπίζει.
2.1.1 Εθελουσία έξοδος
Η ανεπιθύμητη εθελουσία έξοδος είναι ένα από μεγαλύτερα και συχνότερα προβλήματα των επιχειρήσεων καθώς είναι και συγχρόνως πολύ δαπανηρό λέει ο Taylor (2002). Συνεχίζοντας ο ίδιος υποστηρίζει:
«η ανεπιθύμητη και εθελοντική αποχώρηση που οι επιχειρήσεις υφίστανται όταν οι ιδιαίτερα σημαντικοί υπάλληλοι εγκαταλείπουν για να αναλάβουν μια άλλη δουλειά, είναι ένα πολύ μεγαλύτερο πρόβλημα από τις συχνές απολύσεις που υπάρχουν.»
Υπάρχουν μερικά μυστικά τα οποία μπορούν να μειώσουν πραγματικά την εθελουσία έξοδο σύμφωνα με τον Boyens (2007σ.62):
1. Τακτικές τιμητικές αμοιβές, σεβασμός
2. Δημιουργία μιας κουλτούρας όπου όλοι οι υπάλληλοι μπορούν να υιοθετήσουν
3. Δυναμική, σαφής και καθαρή επικοινωνία
4. Να ξέρουν τι παρακινεί τον υπάλληλο και να ενεργούν αναλόγως 5. Η πρόσληψη εκείνων των υπαλλήλων για τη εκάστοτε
συγκεκριμένη εργασία
Η διατήρηση άξιων υπαλλήλων αυξάνεται δεδομένου ότι ο ανταγωνισμός για τα ταλέντα είναι υψηλός και αυξανόμενος. Οι λύσεις για να βελτιώσουν τη συγκράτηση και διατήρηση συνήθως έχουν να κάνουν με τη αξιολόγηση, τις πρακτικές επιλογής, και στα όλο και περισσότερο σημαντικά προγράμματα και τις υπηρεσίες του τμήματος ανθρώπινου δυναμικού καθώς ισχυρίζεται ο Taylor (2002). Οι ανταγωνιστικοί μισθοί, τα οφέλη, οι υπηρεσίες υπαλλήλων, τα κίνητρα, και οι παρόμοιες πρωτοβουλίες είναι σημαντικά βήματα κατά τη προσέλκυση των υπαλλήλων, αλλά όλα αυτά επίσης σημαίνει επιπρόσθετο κόστος για τους εμπλεκόμενους. Δεν είναι δύσκολο για έναν ανταγωνιστή να χρησιμοποιήσει μεμονωμένα στοιχεία της απασχόλησης όπως οι μισθοί και τα οφέλη.
Ο Boyens (2007) εστιάζει στους λόγους απόλυσης, εθελοντικής αποχώρησης, και της προώθησης για αυτούς που αφήνουν την επιχείρηση. Επιπλέον, υποστηρίζει ότι οι δύο τύποι αποχώρησης είναι καταστροφή για τις επιχειρήσεις. Η επίδραση της εθελουσίας εξόδου
περιλαμβάνει την απώλεια απόδοσης, γνώσης, πείρας, σχέσης και καθυστέρησης και των πόρων που χρειάστηκαν για να εκπαιδεύσει τον υπάλληλο. Οι υπάλληλοι θα χρησιμοποιήσουν τις εταιρικές ανταμοιβές, το σεβασμό, και τις απαιτήσεις ώστε να πάρουν την απόφασή τους να παραμείνουν σε μια επιχείρηση. Αυτό το σύνολο ο Boyens (2007) ονομάζει ως τρία «R» της αποχώρησης (Rewards, Respected, Requirement).
Οι ανταμοιβές θεωρούνται ως ο εκάστοτε μισθός, τα οφέλη, οι ευκαιρίες εκπαίδευσης, ο χρόνος διακοπών και η συνταξιοδότηση. Η ανάγκη των υπαλλήλων να τους σέβονται, είναι ο τρόπος που αντιμετωπίζονται, η αύξηση των προσωπικών και επαγγελματικών ευκαιριών στο περιβάλλοντος εργασίας, είναι η αναγνώριση και εφαρμογή των ιδεών τους (Hoye & Darcy, 2006). Η απαίτηση των σαφών καθορισμένων καθηκόντων εργασίας, οι ρεαλιστικοί στόχοι, και οι προσδοκίες κάνουν τον υπάλληλο να αισθανθεί την ανάμειξή του στην επιχείρηση. Οι επιχειρήσεις που μειώνουν επιτυχώς την αποχώρηση εργαζομένων ευθυγραμμίζουν τους στόχους και οι προσδοκίες τους επενδύονται στους υπαλλήλους και την επαγγελματική τους ανάπτυξη.
Σύμφωνα με τις έρευνες στο άρθρο του Taylor (2002), υπάρχει ένας ιδιαίτερος παράγοντας που παρακινεί την απόφαση των ανθρώπων να μείνουν ή να φύγουν. Για τις επιχειρήσεις που θέλουν να κερδίσουν τον αγώνα συγκράτησης σημαντικών στελεχών, σημαντικό αρχικά πρέπει να είναι η εξέταση των υφιστάμενων τους. Οι άνθρωποι συνήθως αποχωρούν λόγω ανωτέρων και όχι λόγω της επιχείρησης. Οι άνθρωποι επιλέγουν μια εργασία λόγω του μισθού και τα οφέλη, αλλά φεύγουν για άλλους λόγους.
Επιπλέον ο Taylor (2002) επισημαίνει, ότι η διατήρηση υπαλλήλων είναι μια από τις μεγαλύτερες μαύρες τρύπες στις επιχειρήσεις σήμερα. Όταν η διατήρηση των εργαζομένων είναι το κύριο μέλημα για την διοίκηση, τότε υπάρχουν οφέλη για όλες τις πλευρές στον οργανισμό δηλαδή τους
πελάτες, υφιστάμενους, εργαζόμενους καθώς και την διοίκηση συνολικά.
Μέσω μιας ενσωματωμένης στρατηγικής επιτυγχάνονται καλύτερα αποτελέσματα. Η μεγαλύτερη αποζημίωση μιας στρατηγικής διατήρησης είναι η ανάπτυξη ενός πολιτισμού που αναγνωρίζει τους ανθρώπους ως άτομα. Οι άνθρωποι πρέπει να χειρίζονται ο καθένας ξεχωριστά και να γίνονται κατανοητοί για τη μοναδικότητά τους. Όλα αυτά συνθέτουν μια πολύ καλή στρατηγική για την συγκράτηση σημαντικού ανθρώπινου δυναμικού.
2.1.2 Εναλλακτικές δουλειές
Εκείνοι που βρίσκουν την δουλειά τους μη ικανοποιητική, σύντομα αρχίζουν την ανεύρεση καινούριας. Επιπλέον, όταν υπάρχουν πολλές εναλλακτικές δουλειές τότε η παραίτησή τους επισπεύδεται. Λόγοι για τη μη ικανοποίηση μπορεί να είναι: στρες, ανούσια εργασία και υπερβολικά καθήκοντα. Σχετικά με την εθελοντική αποχώρηση όπως ήδη συζητάμε, ο σημαντικότερος λόγος και συχνότερος της αποχώρησης φαίνεται να είναι η μη ικανοποίηση στην εργασία. Οι άνθρωποι ψάχνουν για εναλλακτικές εργασίες συγκρίνοντας αυτές με την ίδια υπάρχουσα {Mitchell, 2001 σ.
99).
Λόγος για αποχώρηση μπορεί να είναι η συμπεριφορά του κάθε ατόμου στην εργασία. Εάν ο καθένας είναι ικανοποιημένος με την εργασία του, τότε θα είναι λιγότερο πρόθυμοι στην ανεύρεση νέας δουλειάς. Άλλα στοιχεία όπως εργασιακή δέσμευση, ανάθεση σημαντικότερων εργασιών και υποστήριξη στην επιχείρηση πρέπει να λαμβάνονται σοβαρά υπ’ όψιν.
Οι περισσότεροι άνθρωποι περιμένουν να έχουν πολλές διαφορετικές δουλειές κατά την διάρκεια της καριέρας τους {Mitchell, 2001 σ. 99).
Σύμφωνα με τα λεγόμενα, η πρώτη σκέψη όσων αφορά την αποχώρηση έχει να κάνει με ένα συγκεκριμένο γεγονός: το πλήγμα στο σύστημα.
Πρόσφατες έρευνες έχουν δείξει τέτοια πλήγματα όπως συγχωνεύσεις, κενές θέσεις εργασίας, αποχώρηση φίλων, εγκυμοσύνη, χαμηλή- φτωχή
αποδοτικότητα και αλλαγές στη διοίκηση. Όλα αυτά χωρίζονται σε: θετικά, αρνητικά, ουδέτερα, αναμενόμενα και μη.
Ο ΜίίοήΘΐΙ, (2001 σ. 99 - 100), αναπτύσσει ένα μοντέλο, στο οποίο περιγράφονται τέσσερις διαφορετικές περιπτώσεις- δρόμοι όπου οι άνθρωποι μπορούν να ακολουθήσουν όταν αποχωρούν. Τρία από αυτά τα μονοπάτια είναι παρακινούμενα από γεγονότα όπου φανερώθηκαν κατά την ερώτηση για παραμονή στην επιχείρηση των εκάστοτε εργαζομένων.
1. Ακολουθώντας το σχέδιο: Έχει να κάνει με ένα σχέδιο οργανωμένο και σκόπιμο για αποχώρηση. Αυτό το σχέδιο για παράδειγμα μπορεί να είναι ένα εκπαιδευτικό πρόγραμμα ή μια σκόπιμη εγκυμοσύνη. Εποχιακοί και εργαζόμενοι μερικής απασχόλησης συνήθως αποχωρούν από την θέση τους, ύστερα από μια συγκεκριμένη και ικανοποιητική εισροή αμοιβής.
2. Αποχώρηση χωρίς σχέδιο: Αρχίζει και πάλι ύστερα από κάποιο συμβάν, αλλά με την διαφορά ότι δεν υπάρχει κάποιο σχέδιο και χωρίς σκόπιμη ανεύρεση εναλλακτικής εργασίας. Αυτό το γεγονός είναι συνήθως αρνητικό και εμπλέκει συναισθήματα αρνητικά, όπως κατάθλιψη και θυμό που ενισχύουν την αποχώρηση των εργαζομένων.
3. Αποχώρηση για κάτι καλύτερο: Ο εργαζόμενος στρέφεται εναλλακτικά και αποχωρεί προοδευτικά για μια άλλη εργασία όπου την έχει ήδη «στο χέρι». Αυτά τα άτομα δεν σημαίνει ότι δεν είναι ικανοποιημένα με την εργασία τους, απλώς δέχονται μια προσφορά εργασίας στην οποία δεν μπορούν να αντισταθούν και προφανώς είναι καλύτερη από την ήδη υπάρχουσα.
4. Αφήνοντας μια θέση λόγω μη ικανοποίησης: Αυτό οδηγεί σε δυο διαφορετικές περιπτώσεις. Πρώτα ο εργαζόμενος καταλήγει ανικανοποίητος και αποχωρεί επειδή η τωρινή του δουλειά δεν είναι αυτή που θα ήθελε να είναι. Δεύτερον, λόγω αυτής της μη ικανοποίησης ο
εργαζόμενος ψάχνει και αξιολογεί τις εναλλακτικές εργασίες.
Απογοήτευση όπως αυξημένες υπηρεσίες, συνεχόμενα προβλήματα με τα ωράρια, αναθέσεις εργασιών παροτρύνουν για ανεύρεση εργασίας και ενδεχομένως αποχώρηση.
Η παραμονή στη θέση εργασίας περιέχει περιπτώσεις σαν αυτές που συζητήθηκαν προηγουμένως (ικανοποίηση εργασίας, εργασιακή δέσμευση και πρωτοποριακή υποστήριξη). Εάν οι εργαζόμενοι πιστεύουν ότι η επιχείρηση εξαρτάται θετικά από αυτούς, τότε θα αποφύγουν την αποχώρηση (Branham, L. 2005). Οι παράγοντες στην καθημερινή εργασία επηρεάζουν το πώς οι άνθρωποι θα αντιδράσουν στο ενδεχόμενο παραμονής ή αποχώρησης. Σύμφωνα με τον Mitchell (2001) ισχύουν τρεις παράγοντες: σχέση, συνεργασία, θυσία.
Σχέση, είναι η σύνδεση μεταξύ των ατόμων, ομάδων ή οργανισμών που είναι σημαντικοί για την δουλειά. Υπάρχουν συστήματα (Mentor) που μπορούν να αυξήσουν την σχέση μεταξύ προϊσταμένων και εργαζομένων.
Συνεργασία ή και δέσμευση, είναι η αφοσίωση με την εργασία, την επιχείρηση και την κοινότητα. Η αποχώρηση εργαζομένων θα μειωθεί εάν η εκάστοτε θέση ταιριάζει με τον υπάλληλο. Η χρήση ελαστικού ωραρίου είναι μια επιλογή στους οργανισμούς, ευρείας αποδοχής, διότι βοηθάει τον εργαζόμενο να κινηθεί ατομικά και να αυξήσει την ικανοποίησή του (Branham, L. 2005). Τα ελαστικά ωράρια επίσης έχουν προταθεί σαν τα πιο χρήσιμα εργαλεία διατήρησης εργαζομένων. Εναλλακτικές στρατηγικές είναι οι καλύτερες ευκαιρίες για εκδηλώσεις στον ελεύθερο χρόνο. Οι επιχειρήσεις πρέπει να προσελκύουν άξιους υπαλλήλους και να τους προσφέρουν εξατομικευμένες θέσεις εργασίας.
Η θυσία έχει να κάνει με κόστος, δηλαδή τι χρειάζεται να αντιμετωπίσουν οι άνθρωποι μετά την αποχώρηση από την εργασία. Δώρα για παραμονή, συνταξιοδοτικά και επενδυτικά προγράμματα βοηθάνε τους εργαζομένους να παραμείνουν στη δουλειά τους. Όλα αυτά συνήθως συγκρίνονται με τα αντίστοιχα άλλων επιχειρήσεων. Μακροχρόνια αναπτυξιακά
προγράμματα όσων αφορά τους εργαζόμενους είναι συνδεδεμένα με την εκπαίδευση που θα τους δώσει αυτές τις δυνατότητες να ανταπεξέλθουν.
2.1.3 Πλάνο διατήρησης
Για να αναπτυχθεί ένα τέτοιο πλάνο, μερικοί εσωτερικοί και εξωτερικοί επιχειρησιακοί παράγοντες πρέπει να ληφθούν υπ’ όψιν σύμφωνα με τους Mitchell και Holtom (2001). Οι προϊστάμενοι πρέπει να ερευνούν αυτούς τους παράγοντες και να επιλέγουν προσεχτικά τι θα χρησιμοποιήσουν. Υπάρχουν μερικοί παράγοντες κλειδιά όταν αναπτύσσουμε ένα πλάνο διατήρησης.
Πρώτα, ο manager πρέπει να πάρει αποφάσεις και να αξιολογήσει πότε η αποχώρηση είναι πραγματικό πρόβλημα. Αυτό πρέπει να το κάνει και όταν οι εργαζόμενοι παραμένουν. Για ένα τέτοιο πλάνο χρειάζεται υψηλή ηγετική υποστήριξη, ένα οικονομικό σχέδιο εξόδων καθώς και ισχυρό ανθρώπινο δυναμικό. Στη συνέχεια η επιχείρηση πρέπει να δίνει μεγάλη σημασία στη βασική διοίκηση και τις πρακτικές της, όπως την ικανοποίηση που προσφέρουν στους εργαζόμενους καθώς και την δέσμευση που τους παρέχουν.
Το τρίτο στοιχείο που χρειάζεται να γίνει πράξη είναι το μοντέλο με τις τέσσερις πορείες (βλέπε Mitchel 200 σ.99-100), το οποίο εισάγει σημαντικές πρακτικές για την ανάπτυξη και διατήρηση ανθρώπινου δυναμικού. Η πορεία μιας αποχώρησης συνοδεύεται από ένα γεγονός, από το οποίο μπορούμε να εξάγουμε πληροφορίες για τους πιθανούς λόγους. Σε αυτό βοηθάει η ανάγκη επικοινωνίας με τους εμπλεκόμενους για να αποσαφηνιστούν όλες οι λεπτομέρειες
Είναι σημαντικό να έχουν στο μυαλό τους οι προϊστάμενοι ότι τα σχέδια διατήρησης χρειάζονται μια συνολική ποιοτική ικανότητα για να είναι αποτελεσματικά. Τα σχέδια είναι συνήθως απαιτητικά σε κόστος και διαφέρουν από οργανισμό σε οργανισμό. Για να κρατηθούν στην εταιρεία
οι εργαζόμενοι χρειάζονται επιπλέον αποδοχές και κίνητρα, όχι απλώς καθαρά χρήματα αφού έχουν μικρό χρονικό διάστημα ζωής.
2.1.4 Γνώση και εμπειρία στη διατήρηση υπαλλήλων
Η γνώση για την συγκράτηση εργαζομένων είναι ένα μείζον πρόβλημα το οποίο αντιμετωπίζουν οι οργανισμοί ανά τον κόσμο σύμφωνα με τον Young (2006 σ.28). Η γνώση της διατήρησης παίρνει χρόνο, δυνατότητες και κόπο για να αυξηθεί. Για να εγγυηθεί μια επιχείρηση ότι η συγκράτηση εργαζομένων γίνεται πράξη, πρέπει να χρησιμοποιούνται όλες εκείνες οι δυνατότητες που απαιτούνται. Η αναγκαιότητα για διατήρηση των σημαντικών υπαλλήλων είναι ένα παγκόσμιο πρόβλημα καθώς ο μέσος εργαζόμενος αλλάζει εργασία γύρω στις δέκα φορές μέχρι τα 37 του χρόνια όπως υποστηρίζει ο Young (2006 σ.28). Είναι δύσκολο πλέον να μπορέσουν να εξαγοράσουν νέες γνώσεις για την διατήρηση, παρά μόνο να αυξήσουν τις προσπάθειες για την συγκράτηση των ήδη σημαντικών υπαλλήλων.
Οι επιχειρήσεις μπορούν να χρησιμοποιήσουν τις πληροφορίες από τους εργαζόμενους που αποχωρούν και να τις κάνουν πράξη για τους νέους προσληφθέντες. Συνεχώς υπάρχει περισσότερη ανάγκη για σημαντικά στελέχη. Για να αποφευχθεί αυτό πρέπει να αναπτύσσονται συνέχεια στρατηγικές διατήρησης και έτσι θα είναι μπροστά στον ανταγωνισμό.
Ξεκινώντας τα προγράμματα για να διατηρήσουν τα άξια στελέχη οι επιχειρήσεις, υπάρχουν μερικές ερωτήσεις που χρειάζονται απάντηση σύμφωνα με τον Young (2006 σ.29):
1. Ποια είναι τα σημαντικά στοιχεία γνώσης που χρειάζεται να προστατεύσει η εταιρεία;
2. Ποιες είναι οι Σημαντικές περιοχές που πρέπει να συγκεντρωθεί η επιχείρηση για μελλοντική επιτυχία;
3. Ποια συστατικά έχουν τη μεγαλύτερη αξία σήμερα;
4. Ποια στοιχεία είναι τα πιο επικίνδυνα για την αποχώρηση των εργαζομένων;
Είναι ζωτικής σημασίας στους οργανισμούς, να γνωρίζουν τους υπαλλήλους καθώς και τις ιδέες που αντιπροσωπεύουν.
2.1.5 Λόγοι εθελοντικής αποχώρησης
Σύμφωνα με τον Branham (2005 σ.1) υπάρχουν διάφοροι κρυφοί λόγοι όπου οι εργαζόμενοι αποχωρούν: έλλειψη εξοικείωσης, κενές θέσεις εργασίας, μικρή εξέλιξη καριέρας, φτωχό management, έλλειψη εμπιστοσύνης προς την ηγεσία και δυσλειτουργικές εργασιακές κουλτούρες.
1. Η δουλειά ή ο χώρος δεν ήταν αυτό που περίμεναν.
2. Φτωχή «χημεία» εργασίας και εργαζόμενου.
3. Έλλειψη καθηκόντων και αναθέσεων.
4. Έλλειψη εξέλιξης και ανάπτυξης.
5. Συναισθήματα απογοητευτικά.
6. Άγχος από υπερωρίες και άσχημη ζωή εργασίας.
7. Μείωση εμπιστοσύνης.
Ο Young (2006 σ.30) μιλάει για την διοίκηση και τις στρατηγικές της και φέρνει στο προσκήνιο έξι συνθήκες- λόγους για την εθελοντική αποχώρηση των υπαλλήλων: αποχώρηση για μια καλύτερη εργασία, σύνταξη, εξωτερικοί παράγοντες και εποχιακοί υπάλληλοι. Όταν φεύγουν για μια καλύτερη θέση αυτό συνεπάγεται καλύτερος μισθός ή και καλύτερη εργασιακή αντιμετώπιση. Το κλειδί για μια καλύτερη ανάπτυξη είναι η σχέση μεταξύ εργαζόμενου και προϊστάμενου. Όλο και αυξάνεται η περίπτωση των ταλέντων αφού αμέσως μετά την αποφοίτησή τους ψάχνουν για εργασία εκτός της χώρας.
2.2 Τα σημαντικότερα σχόλια των υπαλλήλων
Γνωρίζοντας τι δυσαρεστεί τους υπαλλήλους είναι σαν να κερδίζει η επιχείρηση τη μισή μάχη. Λόγοι δυσαρέσκειας είναι η ανεπαρκή ικανοποίηση εργασίας, αρνητική παρακίνηση και διατήρησή τους.
Δίνοντας αρμοδιότητες και βέλτιστα κανάλια επικοινωνίας με τους manager, οι υπάλληλοι αποδίδουν καλύτερα. Οι ίδιοι θέλουν να νοιώθουν ασφαλής.
Τα δεδομένα που θα παρουσιαστούν είναι συμπεράσματα από συνεντεύξεις και στατιστικά στοιχεία από εταιρείες υποστήριξης υπαλλήλων.
1. Ψηλότεροι μισθοί: Είναι λογικό το χρήμα να καταλαμβάνει την πρώτη θέση στη προτίμηση.
2. Διαφοροποίηση μισθών: Οι άνθρωποι συχνά σχολιάζουν και μάχονται κατά των διαφορετικών μισθών μεταξύ νέων φερμένων και μακροχρόνιων συμβολαίων. Σε πολλές επιχειρήσεις οι νέοι υπάλληλοι πληρώνονται πολύ καλύτερα σε αναλογία με τους παλιούς.
3. Προγράμματα ανταμοιβών, ασφάλειες ζωής, συντάξεις, άδειες διακοπών: Συχνά οι εργαζόμενοι πιστεύουν ότι το ασφαλιστικό τους πρόγραμμα κοστίζει πολλά. Πιο συγκεκριμένα, φαρμακευτική αγωγή.
4. Τμήμα ανθρώπινου δυναμικού: Αυτό το τμήμα χρειάζεται να είναι πιο υποστηρικτικό όταν οι υπάλληλοι απευθύνονται για στήριξη και παράπονα. Ωστόσο οι περισσότερες εταιρείες δεν διαθέτουν τμήμα ανθρώπινου δυναμικού με αποτέλεσμα η διοίκηση να ασχολείται με τέτοια θέματα.
5. Ίσα δικαιώματα: Οι εργαζόμενοι θέλουν να νοιώθουν ότι όλοι δέχονται την ίδια συμπεριφορά χωρίς διακρίσεις. Χρειάζεται ίση και
δίκαιη μεταχείριση, πολιτικές συμπεριφορές, αναπτυξιακές προοπτικές, συχνή επικοινωνία.
6. Επικοινωνία: Το σημαντικότερο είναι η άμεση επικοινωνία με τους προϊσταμένους και τη διοίκηση. Αυτό τους κάνει να νοιώθουν χρήσιμοι για την επιχείρηση.
7. Υπερωρίες: Εν καιρώ έλλειψης προσωπικού, πολλές υπερωρίες βγαίνουν στην επιφάνεια. Προφανώς η λύση είναι η πρόσληψη προσωπικού και η υποστήριξη των υπαλλήλων για να ανταπεξέλθουν στις δυσκολίες.
8. Καθαριότητα: Είναι αναγκαίο να υπάρχει η βέλτιστη καθαριότητα στο χώρο, καθώς και η οργάνωση να είναι σε ανάπτυξη.
2.3 Αποδοτικότεροι τρόποι για την διατήρηση υπαλλήλων
Το θέμα όπως έχουμε θίξει έχει μεγάλη σημασία μακροπρόθεσμα για την επιχείρηση και την επιτυχία της. Οι manager συμφωνούν ότι κρατώντας τους άξιους υπαλλήλους τότε κερδίζεις την εμπιστοσύνη των πελατών, τις πωλήσεις προϊόντων, συνεχίζεται η ανάπτυξη και αποδίδει ο οργανισμός.
Εάν η διοίκηση τα γνωρίζει όλα αυτά, τότε παρακινεί τους υπαλλήλους να αποχωρήσουν;
Ακόμα πιο υψηλό κόστος υπάρχει όταν αποχωρεί κάποιο άτομο από μεγαλύτερη θέση. Ένα πρόβλημα της σημερινής εποχής βγαίνει στην επιφάνεια, καθώς τα επόμενα χρόνια άνθρωποι ηλικίας 40 έως 58 ετοιμάζονται για σύνταξη. Η νεότερη γενιά (1/2 του συνόλου) θα αντικρίσει το πρόβλημα θέσεων εργασίας.
Η διατήρηση εργαζομένων είναι από τα σημαντικότερα συστατικά για μια υγιεινή επιχείρηση. Χάνοντας χρήσιμα στελέχη, τότε σίγουρα κάποιοι υφιστάμενοι του τμήματός τους σκέφτονται μια ενδεχόμενη αποχώρηση.
Χρήσιμες πληροφορίες μπορούμε να βρούμε στις συνεντεύξεις αποχώρησης.
1. Manager όπως Feminand Fournies (“Γιατί οι υπάλληλοι δεν κάνουν αυτό που θα έπρεπε να κάνουν”) Marcos Buckingham και Curt Doffmar, συμφωνούν ότι ένας ικανοποιημένος υπάλληλος γνωρίζει ακριβώς τι ζητείται από αυτόν να κάνει καθημερινά. Η αλλαγή των προσδοκιών κρατάει τα άτομα στο περιθώριο και τους δημιουργεί στρες.
2. Η ποιοτική ηγεσία είναι αξιόπιστος παράγοντας. Οι άνθρωποι παραιτούνται λόγω των manager και όχι λόγω της επιχείρησης. Ο manager δεν χρειάζεται απλώς να είναι ένας καλός άνθρωπος, αλλά πρέπει να καθοδηγεί τον υπάλληλο και να τον παρακινεί.
Σχόλια όσων αφορά αυτό το μέρος από τους υπαλλήλους:
α) Έλλειψη προσδοκιών β) Έλλειψη αποδοτικότητας
γ) Έλλειψη αξιολόγησης της απόδοσης δ) Δυσκολία στην τήρηση ωραρίων
3. Η δυνατότητα ενός ατόμου να μιλάει ελεύθερα μέσα στον οργανισμό είναι ακόμα ένα θέμα. Η επιχείρηση βοηθάει και υποστηρίζει τις ιδέες τους, μεταδίδοντας ένα περιβάλλον όπου τα άτομα να νοιώθουν χρήσιμα. Αντιθέτως οι εργαζόμενοι θα καταπνίγουν τις λέξεις τους και τις ιδέες τους με αποτέλεσμα να αποχωρήσουν.
2.3 Υπάλληλοι «κλειδιά»
Τα δεδομένα που αναλύονται σε αυτό το μέρος αναφέρονται στην προσέλκυση, καθώς πιστεύεται ότι είναι σημαντικό να προσλάβεις εργαζόμενους με όρεξη για εκμάθηση και ανάπτυξη. Η θεωρία Χ και Υ του McGregor (σελ.28) δίνουν στον αναγνώστη μια ματιά στο πως τα
πετυχημένα management προβλέπουν και χειρίζονται τις ανθρώπινες συμπεριφορές.
Χαρακτηριστικά των άξιων υπαλλήλων είναι όταν οι ίδιοι είναι ανοιχτοί σε προκλήσεις, καθοδηγούνται εύκολα και επιθυμούν συνεχώς την εκμάθηση και επιπλέον δεν φοβούνται τις αλλαγές. Η διαφορά των σημαντικών υπαλλήλων από τους υπόλοιπους είναι ότι επιθυμούν την προσωπική ανάπτυξη.
Είναι δύσκολο να γνωρίζουν εξ’ αρχής οι επιχειρήσεις ποιοί εργαζόμενοι θα εξελιχθούν σε χρήσιμους και άξιους στο μέλλον (κοντινό). Για να αυξηθούν αυτές οι πιθανότητες μπορούμε να εστιάσουμε στην προσεκτική προσέλκυση και πρόσληψη προσωπικού. Για να γίνει αυτό χρειάζεται και οι δυο πλευρές (εργαζόμενοι, επιχείρηση) να ξέρουν πολύ καλά τα στοιχεία του άλλου. Αφού προσληφθεί κάποιος πρέπει να ταιριάζει με την εκάστοτε εργασία και να είναι ανά πάσα στιγμή έτοιμος για να πετύχει στην δουλειά.
Όταν μια επιχείρηση χάνει τους αμυντικούς υπαλλήλους, προδίδει τα ευάλωτα στοιχεία της και πόσο σημαντικοί ήταν για αυτήν οι υπάλληλοι.
Για να διατηρήσουν αυτούς τους εργαζόμενους χρειάζεται να είναι συνέχεια σε επαγρύπνηση και να γνωρίζουν τι μπορεί να προκαλέσει αυτή η απώλεια. Οι εταιρείες συχνά ξοδεύουν χρήματα για την εκπαίδευση των υπαλλήλων. Ο κάθε υπάλληλος κρατάει σημαντικές πληροφορίες της εταιρείας και αναπτύσσει τα καθήκοντα του πάνω σε αυτές. Αυτοί οι εργαζόμενοι είναι δεσμευμένοι με το μέλλον της επιχείρησης.
2.3.1 Προσέλκυση και Πρόσληψη
Η αγορά εργασίας και οι αρμοδιότητες αλλάζουν με ταχείς ρυθμούς σήμερα (Οπίίθίή, 2000). Ωστόσο κατά την προσέλκυση προσωπικού πρέπει να σκεφτόμαστε μακροπρόθεσμα, επιλέγοντας τους σωστούς
υπαλλήλους και αφού προσληφθούν να είναι προσιτή η μετάβασή τους στην επιχείρηση. Η διακοπή της συνεργασίας τους είναι ένα φυσικό μέρος της εταιρείας (Griffeth, 2000).
Προφανώς οι εταιρείες για να αποφύγουν την διαδικασία εθελοντικής αποχώρησης τείνουν να προσλαμβάνουν τους απόλυτα σημαντικούς εργαζόμενους. Είναι εύκολο για τον υπεύθυνο προσέλκυσης να εναλλάσσετε και να επικεντρώνεται περισσότερο στην πρόσληψη με συντομότερες διαδικασίες. Αυτό συμβαίνει συχνά λόγω έλλειψης χρόνου.
Σχετικά με το μέγεθος της επιχείρησης είναι σημαντικό πάντα να ψάχνουμε για τα άξια ταλέντα και μόλις προσληφθούν, η επιχείρηση πρέπει συνεχώς να επικεντρώνεται στη διατήρηση και συγκράτησή τους (Miodonski, 2005). Συχνό φαινόμενο είναι τα πρακτορεία υπαλλήλων όπου στρέφονται για την πρόσληψη εργαζομένων. Αυτή η εκδοχή είναι μια καλή λύση αλλά αναφέρεται πάντα σε βραχυπρόθεσμες περιπτώσεις.
Οι οργανισμοί αντιμετωπίζουν δύσκολες καταστάσεις όταν οι σημαντικοί υπάλληλοι συνταξιοδοτούνται. Το να αναπληρωθούν αυτές οι θέσεις είναι μια μεγάλη δοκιμασία με τα ποσοστά ανεργίας να αυξάνονται παγκοσμίως (Ingmar, 1999 σ.306-307). Ένας τρόπος για να διευκολυνθούν τέτοιες καταστάσεις είναι να υπάρχει αξιόπιστο σχέδιο για εύκολη μετάβαση. Τα σχέδια πρέπει να περιέχουν πληροφορίες για κάθε υπάλληλο, καθώς και ακριβώς τι φιλοδοξίες εξέλιξης έχει μέσα στην επιχείρηση. Είναι σημαντικό να καταγράφονται οι αδυναμίες και τα δυνατά σημεία του καθενός, ώστε να δημιουργείται ένα μελλοντικό πλάνο που θα βοηθήσει τους εργαζόμενους να μεταβούν από θέση σε θέση και να εξελιχθούν.
Η έρευνα του McCrea (2007 σ.64-65) φανερώνει διάφορους δρόμους για να προετοιμάζεται μια επιχείρηση καθώς αποχωρούν οι εργαζόμενοι
«κλειδιά». Μερικά από αυτά τα δεδομένα είναι αρκετά ενδιαφέροντα και χρήσιμα:
1. Πληροφορίες από συνταξιοδοτημένους υπάλληλους.
