Εφαρμογή μεθόδων διοίκησης έργου στην υλοποίηση του τεχνικού προγράμματος των Ο.Τ.Α. Η περίπτωση του δήμου Άσσου-Λεχαίου

(1)

S f c I V ,

i t i

1 990

ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΚΟ ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΟ ΙΔΡΥΜΑ ΚΑΛΑΜΑΤΑΣ

ΣΧΟ ΛΗ Δ ΙΟ ΙΚ Η ΣΗ Σ Ο ΙΚ Ο Ν Ο Μ ΙΑ Σ ΤΜΗΜΑ ΤΟΠΙΚΗΣ ΑΥΤΟΔΙΟΙΚΗΣΗΣ

Εφαρμογή μεθόδων Διοίκησης Έργου στην

υλοποίηση του Τεχνικού Προγράμματος των Ο.Τ.Α

^{. -}

Η περίπτωση του Δήμου Άσσου

^-

Λεχαίου.

Φοιτήτρια: Γεωργία Φιλοττούλου Αριθμός Μητρώου: 2002193

Εττιβλέπων καθηγητής: Κος Διονύσης Θωμάς

ΚΑΛΑΜΑΤΑ 2009

(2)

Τ Μ Η Μ Α

EKAOXEÛN « ΒΙΒΛΙΟΘΗΚΗΣ

Ε ΙΣ Α Γ Ω Γ Η ...2

ΜΕΘΟΔΟΛΟΓΊΑ ΕΡΕΥΝΑΣ... 5

Κ ΕΦ ΑΛ ΑΙΟ 1 : ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ Π Ο Υ ΚΑΘΙΣΤΟΥΝ ΕΝΑ Ε ΡΓ Ο ΕΠ ΙΤΥ Χ Η Μ ΕΝ Ο ... 6

1.1 ΕΠΙΤΥΧΙΑ ΕΡΓΟΥ ΚΑΙ ΤΥΠΟΣ ΕΡΓΟΥ... 12

1.2 ΤΑ ΟΧΤΩ ΚΛΕΙΔΙΑ ΤΗΣ ΕΠΙΤΥΧΙΑΣ ΕΝΟΣ ΕΡΓΟΥ... 15

1.3 ΤΟ ΜΟΝΤΕΛΟ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΕΡΓΟΥ ΤΩΝ CRAWFORD ET A L ... 21

1.4 ΤΟ ΜΟΝΤΕΛΟ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΕΡΓΟΥ TOY COOK T .D ...25

1.5 ΤΟ ΜΟΝΤΕΛΟ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ TOY SHENHAR A J... 26

1.6 ΤΟ ΜΟΝΤΕΛΟ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ ΤΗΣ BROCK S... 29

1.7 ΤΟ ΜΟΝΤΕΛΟ TOY SODERLUND J ...31

1.8 ΤΟ ΜΟΝΤΕΛΟ TOY WOLFGANG S ...32

1.9 ΤΟ ΜΟΝΤΕΛΟ ΤΗΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ ΩΣ ΠΡΟΤΥΠΟ ΕΠΙΤΥΧΙΑΣ... 35

Κ ΕΦ ΑΛ ΑΙΟ 2 : Δ ΙΟ ΙΚ Η ΣΗ Ε Ρ Γ Ο Υ ... 38

2.1. ΟΙ ΥΠΟΧΡΕΩΣΕΙΣ ΤΟΥ ΑΝΑΔΟΧΟY ... 42

2.2. ΕΥΘΥΝΗ ΤΟΥ ΑΝΑΔΟΧΟΥ... 44

2.3. ΥΠΟΧΡΕΩΣΕΙΣ, ΔΙΚΑΙΩΜΑΤΑ ΚΑΙ ΔΙΚΑΣΤΙΚΗ ΠΡΟΣΤΑΣΙΑ ΤΟΥ ΕΡΓΟΔΟΤΗ... 48

2.4. ΒΕΒΑΙΩΣΗ ΠΕΡΑΤΩΣΗΣ ΕΡΓΑΣΙΩΝ ΚΑΙ ΠΡΟΣΩΡΙΝΉ ΠΑΡΑΛΑΒΗ... 51

2.5. ΤΑ ΟΡΙΑ ΕΥΘΥΝΗΣ ΤΟΥ ΕΡΓΟΔΟΤΗ ΚΑΙ ΟΙ ΥΠΟΧΡΕΩΣΕΙΣ ΤΟΥ ΚΑΤΑ ΤΟ ΠΕΡΑΣ ΤΩΝ ΕΡΓΑΣΙΩΝ ΜΕΧΡΙ ΤΗΝ ΟΡΙΣΤΙΚΗ ΠΑΡΑΛΑΒΗ ΤΟΥ ΔΗΜΟΣΙΟΥΈΡΓΟΥ...56

Κ ΕΦ Α Λ Α ΙΟ 3 : Δ ΙΟ ΙΚ Η Σ Η ΕΡΓΟΥ ΣΤΟ ΔΗΜ Ο ΑΣΣΟΥ - ΛΕΧΑΙΟΥ...58

3.1. ΕΡΓΟ «ΑΝΤΙΚΑΤΑΣΤΑΣΗ ΔΙΚΤΥΟΥ ΥΔΡΕΥΣΗΣ ΤΟΥ ΔΗΜ ΟΥ»...58

3.2. ΣΥΜ ΦΩΝΗΤΙΚΟ... 60

3.2.1. ΧΡΟΝΟΔΙΑΓΡΑΜΜΑ ΚΑΤΑΣΚΕΥΗΣ ΕΡΓΟΥ...62

3.2.2. ΠΡΟΫΠΟΛΟΓΙΣΜΟΣ ΕΡΓΟΥ...62

3.3. ΠΑΡΑΤΑΣΗ Ε Ρ Γ Ο Υ ... 63

3.4. ΣΥΝΟΛΙΚΗ ΕΚΤΙΜΗΣΗ ΤΟΥ ΕΡΓΟΥ...63

ΣΥ Μ Π ΕΡΑ ΣΜ Α ΤΑ ...65

Π Ρ Ο Τ Α Σ Ε ΙΣ «···*·#····»···#·#····»···«··#···*·*«···»···«··· _______67 Β ΙΒ Λ ΙΟ ΓΡΑ Φ ΙΑ ... 68

Π Α ΡΑ ΡΤ Η Μ Α Τ Α ... 72

(3)

ΕΙΣΑΓΩΓΗ

Η παρούσα πτυχιακή εργασία αναφέρεται σ’ ένα αρκετά επίκαιρο και συνάμα ουσιαστικό ζήτημα της σύγχρονης διοικητικής θεωρίας, τη διοίκηση και διαχείριση έργου και ειδικότερα στην εφαρμογή της στους οργανισμούς της τοπικής Αυτοδιοίκησης. Συγκεκριμένα μέσα από τη μελέτη μεθόδων διοίκησης έργου θα επιλέξουμε την κατάλληλη μέθοδο προκειμένου να υλοποιηθεί ένα έργο από το τεχνικό πρόγραμμα του δήμου Άσσου-Λεχαίου

Σύμφωνα με την Αδαμ Κ το 2007 στη παρουσίαση που έκανε στα πλαίσια ημερίδας του Πολυτεχνείου με θέμα «Διαχείριση Έργου» το έργο ορίζεται ως εξής: «Το έργο είναι μια προσωρινή δράση, αφού έχει καθορισμένο τέλος, ως εγχείρημα στοχεύει στη δημιουργία ενός μοναδικού προϊόντος ή υπηρεσίας^, συγχρόνως στα πλαίσια της ίδιας ημερίδας, η διαχείριση έργου, ορίζεται ως: «Η διαδικασία κατά τη οποία εφαρμόζουμε γνώσεις, δεξιότητες, εργαλεία και τεχνικές κατά την εκτέλεση των δραστηριοτήτων του έργου, με στόχο να ικανοποιήσουμε τις απαιτήσεις και τις προσδοκίες των συμμετεχόντων».

Σύμφωνα με τον Παντουβάκη Π.Μ το 20031 2: «Η διαχείριση έργου προσπαθεί να δώσει απαντήσεις σε ερωτήσεις που αφορούν στο «γιατί»,

«τι», «πως», «ποιος», «πόσο κοστίζει» και πότε ενός έργου το οποίο μπορεί να αναφέρεται σε διάφορους κλάδους όπως το κατασκευαστικό, της πληροφορικής ανάπτυξης ενός νέου προϊόντος κ.λ.π).

Η διαχείριση έργου σήμερα περιλαμβάνει τη συμπλήρωση των τεχνικών δελτίων, την οριοθέτηση ενός έργου για τη εύρεση χρηματοδοτικών πόρων, τη διαχείριση των διαφόρων μελετών, την επιλογή μεθόδων υλοποίησης του έργου, τις αναγκαίες εκτιμήσεις του χρόνου όπου θα πρέπει αυτό το έργο να ολοκληρωθεί, το συνολικό κόστος υλοποίησης του, το σχέδιο ασφαλείας κατά την εκπόνηση του, τη διαχείριση κινδύνων αλλά και οποιαδήποτε άλλη συνισταμένη και μεταβλητή μπορεί να χρειαστεί

1 Αδαμ Κ.,(2007), Διαχείριση ΈΡΓΟΥ, Πολυτεχνείο, σελ. 1-30

2 Παντουβάκης Π.Μ.,(2003), Θεωρία και Πράξη στη Διαχείριση Έργου (Project Management), Τεχνικά Χρονικά, σελ. 1-12

(4)

προκειμένου το έργο αυτό να παραδοθεί με βάση τα δεδομένα που έχει οριοθετήσει ο πελάτης.

Ο όρος διαχείριση συνυπήρχε με τα έργα από τη στιγμή που οι άνθρωποι προσπάθησαν να υλοποιήσουν το οτιδήποτε σ’ όποιο τομέα και αν ήταν αυτό. Αυτό χρονικά εντοπίζεται πριν τους ιστορικούς χρόνους3. Στο παρελθόν ο κάθε υπεύθυνος ενός έργου έπαιρνε τις δικές του αποφάσεις σε σχέση με την υλοποίηση ενός έργου. Δεν υπήρχε κοινή γραμμή και ουσιαστικά δεν ακολουθούνταν κάποιες συγκεκριμένες διαδικασίες υλοποίησης4.

Σύμφωνα με τον Παντουβάκη Π.Μ το 2003 η πρώτη προσπάθεια έγινε το 19° αιώνα σ’ ένα εργοστάσιο χυτοσιδήρου των ΗΠΑ. Η προσπάθεια αυτή έγινε από αυτόν που σήμερα θεωρούμε ως το πατέρα της διοίκησης των Taylor, η δράση αυτή χρονολογείται περίπου το 19005.

Σύμφωνα με τον Belout A το 2003 και παρότι τη περίοδο εκείνη υπήρχε ένας κατασκευαστικός ίστρος, πέρασαν πολλά χρόνια, προκειμένου να καταστεί δεδομένη πια η ανάγκη αλλά και η ανάπτυξη συγκεκριμένη μεθοδολογίας διαχείρισης και εκπόνησης ενός έργου6.

Τα τελευταία 40 χρόνια η διαχείριση έργου αποτέλεσε μια ξεχωριστή επιστήμη η οποία και ουσιαστικά οριοθέτηση τις διαδικασίες εκπόνησης και ανάπτυξη ενός project. Σύμφωνα με τον Παντουβάκη Π.Μ το πρώτο έργο το οποίο κατέστησε ως αναγκαία την ανάπτυξη του προγραμματισμού, ο οποίος βοήθησε και στην αποτελεσματική ολοκλήρωση του έργου, ήταν η δημιουργία ενός πυραυλικού συστήματος του Polaris το οποίο ανήκε στο Αμερικανικό Ναυτικό.

4 Muller R and Turner D.,(2007), The Influence of Project Managers on Project Success Criteria and Project Success, European Management Journal, Voi 25, No4, pp.298-309.

6 Belout A and Gauvreau C.,(2004), Factors influencing project success: The impact of human resource management, International Journal of Project Management, Vo22, pp.1-11.

(5)

Την περίοδο εκείνη για πρώτη φορά η διαχείριση έργου συνδέθηκε με την οικονομικότερη παραγωγή του, μέσα από την οποία το έργο εκπονούταν στην ώρα του και στο χαμηλότερο δυνατό κόστος. Οι παράγοντες επιτυχίας ενός έργου μετρήθηκαν για πρώτη φορά με βάση το χαμηλό κόστος, το χρόνο, τη σύνδεση του έργο με τις αρχικές προκαθορισμένες αρχές που είχαν οριστεί πριν από την υλοποίηση του κ.λ.π7.

7 Hyväri, I.,(2006),Project management effectiveness in project-oriented business organizations. International Journal of Project Management Voi 24, No. 3,pp.4-8

(6)

ΜΕΘΟΔΟΛΟΓΙΑ ΕΡΕΥΝΑΣ

Ως μέθοδο έρευνας επιλέχθηκε η χρήση δευτερογενών δεδομένων.

Μεταξύ των θετικών του στοιχείων είναι καλό για τη συλλογή πληροφοριών, για τη γνώμη μεγάλου πλήθους θεωρητικών του είδους8.

Σκοπός της πτυχιακής είναι να βρεθεί η κατάλληλη μέθοδος διοίκησης ενός έργου προκειμένου να υλοποιηθεί αποτελεσματικά ένα τεχνικό πρόγραμμα του δήμου Άσσου-Λεχαίου. Μέσα από τη μελέτη σχετικής αρθρογραφίας προσπαθήσαμε να καταλήξουμε σε ασφαλή συμπεράσματα σε σχέση με το σκοπό της μελέτης μας. Οι επιμέρους στόχοι μας ήταν οι ακόλουθοι9:

1. Να αναγνωρίσουμε μέσα από συγκεκριμένη βιβλιογραφική έρευνα, διάφορα μοντέλα αξιολόγησης των παραγόντων επιτυχίας ενός έργου, εστιάζοντας σε κάποιο το οποίο θα μετρά τους παράγοντες αυτούς.

2. Να προσπαθήσουμε να αναπτύξουμε θεωρητικά τη μελέτη μας, κάνοντας δευτερογενή έρευνα. Η δευτερογενής έρευνα θα μας βοηθήσει να καταρτίσουμε τους ισχυρισμούς μας και να καταλήξουμε σε ασφαλή συμπεράσματα.

Η δευτερογενής έρευνα έγινε σε βιβλιοθήκες και στο Ίντερνετ. Σκοπός μας είναι να συγκεντρώσουμε στοιχεία προκειμένου να πλαισιώσουμε το κομμάτι το οποίο αναφέρεται στη διαχείριση των έργων. Επίσης το κομμάτι το οποίο αναφέρεται στη θεωρητική προσέγγιση της αξιολόγησης των παραγόντων επιτυχής εκπόνησης ενός έργου. Θα εστιάσουμε κυρίως σε αρθρογραφία, αποκομίζοντας στοιχεία από βιβλιοθήκες και ακαδημαϊκούς δικτυακούς τόπους.

8 Παρασκευόπουλος I (1993), Μεθοδολογία Επιστημονικής έρευνας-Τόμος 1. Αθήνα, σελ 41 9 Β. Σταθακόπουλος, 2001, «Μέθοδοι Έρευνας Αγοράς», Εκδόσεις Σταμούλης

(7)

rvL_M/«MMiu 1 : ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΠΟΥ ΚΑΘΙΣΤΟΥΝ ΕΝΑ ΕΡΓΟ ΕΠΙΤΥΧΗΜΕΝΟ

Στο συγκεκριμένο κεφάλαιο θα μελετηθούν οι παράγοντες που καθιστούν ένα έργο επιτυχημένο. Σύμφωνα με τον Muller R το 2007 υπάρχει τα τελευταία χρόνια μια αναπτυσσόμενη άποψη, ότι οι διαφορετικοί τύποι έργων απαιτούν διαφορετικές διοικητικές προσεγγίσεις10. Η παγκοσμιοποίηση και τη διοίκηση έργου γενικά έχουν άμεση συσχέτιση, αναπτύσσοντας νέες προκλήσεις για τους διοικητές έργων11.

Οι διάφοροι επαγγελματικοί φορείς ξεκίνησαν να αναγνωρίζουν τις διαφορετικές προσεγγίσεις σε σχέση με την έναρξη και τη λήξη ενός έργου, οι προσεγγίσεις αυτές συσχετίστηκαν με τις ανάγκες της εποχής και κυρίως της παγκόσμιας αγοράς.

Η παγκοσμιοποίηση αύξησε τις ανάγκες των καταναλωτών, τους έκανε πιο απαιτητικούς και γενικά σε κάθε τομέα παρουσιάζονται απαιτήσεις οι οποίες αναγκάζουν τους επαγγελματίες στη διαχείριση και διοίκηση έργων να βελτιώνουν συνεχώς τις διαδικασίες διοίκησης ενός έργου. Τα πακέτα διαχείρισης έργων έχουν σήμερα μεταφραστεί σ’ όλες τις γλώσσες, προκειμένου να μπορούν να προσεγγίσουν τις διαφορετικές κουλτούρες και τις διαφορετικές απαιτήσεις.

Ο διεθνής φορέας διαχείρισης έργων πήγε ένα βήμα παραπέρα παράγοντας μια διεθνή φόρμα διαχείρισης η οποία είναι κοινή σε κάθε χώρα και δίνει τη δυνατότητα στους επαγγελματίες βάση αυτού να διαχειρίζονται έργα και να τα καταστούν κερδοφόρα και αποτελεσματικά.

Σύμφωνα με τον Hyväri, I το 2006, αναγνωρίστηκαν οι ανάγκες για την εφαρμογή πέρα από τα κοινά διεθνή πρότυπα και εστιασμένα ανά τομέα και έργο πρότυπα τα οποία προϋποθέτουν την επιτυχία του, το καταστούν

10 Cook T.D., (2002), The real success factors on projects, International Journal of Project Management, Vo.20, pp. 185-190.

11 Engwall M.,(2003), The resource allocation syndrome: the prime challenge of multi-project management?, International Journal of Project Management 21,403-409

6

(8)

ανταγωνιστικό και επιτυχημένο. Σύμφωνα με τον ίδιο συγγραφέα στην εκπόνηση κάθε έργου, ο υπεύθυνος, ο χρηματοδότης και γενικά όλοι οι παράγοντες υλοποίησης είναι αυτοί που με βάση τα διεθνή πρότυπα, μπορούν να φτιάξουν ένα ειδικό πρότυπο το οποίο καλύπτει τις δικές του ανάγκες, δηλαδή καλύπτουν τις ευρύτερες ανάγκες του έργου και το οδηγούν στην επιτυχία12.

Ο Crawford et al το 2005 ανέπτυξε ένα κατηγοριοποιημένο σύστημα το οποίο βοήθησε να αναπτυχθούν διαφορετικοί παράγοντες υλοποίησης διαφόρων έργων. Το σύστημα αυτό υστερεί στο ότι δεν καθορίζει το τι τα καθιστά επιτυχημένα. Συγκεκριμένα δε συνδέει διαφορετικά χαρακτηριστικά επιτυχίας με διαφορετικά έργα13.

Συγχρόνως δε δίνει τη δυνατότητα στους χρηματοδότες των έργων να έχουν συγκεκριμένα κριτήρια αξιολόγησης βάση των οποίων να μπορούν να κατανοούν αν το πλάνο ενός κατασκευαστή, οργανωτή θα είναι αποδοτικό.

Ένας χρηματοδότης έχει ανάγκη να συνεργάζεται με διοικητές έργων οι οποίοι έχουν επιτυχημένη αντίληψη του έργου ώστε να μπορούν να το φέρουν εις πέρας.

Το μοντέλο αυτό δε καθορίζει τα δεδομένα τα οποία συνοδεύουν το έργο με τα κριτήρια επιτυχίας του, το μάνατζερ με τα συγκεκριμένες μεταβλητές αξιολόγησης του. Προκειμένου να επιτευχθεί αυτό οι Muller και Turner το 2006 κατηγοριοποίησαν τα έργα και επέλεξαν συγκεκριμένες μεθοδολογίες ανάπτυξης τους και στη συνέχεια τις συσχέτισαν με χαρακτηριστικά που πρέπει να έχουν οι υπεύθυνοι των έργων. Συγκεκριμένα οι αρχές που καθόρισαν αναπτύσσονται παρακάτω14:

1. Διαφορετικά κριτήρια επιτυχίας είναι σχετικά για διαφορετικούς τύπους έργων ή για έργα διαφορετικών βιομηχανιών.

12 Hyväri, I.,(2006),Project management effectiveness in project-oriented business organizations. International Journal of Project Management Voi 24, No. 3,pp.4-8

13 Crawford et al,(2005), Project Organization Systems, Project Management Institute, Newton Square, PA, USA.

(9)

2. Διαφορετικοί τύποι απόδοσης έργων διαφέρουν σε σχέση με τα κριτήρια επιτυχίας τους.

3. Οι διοικητές έργων εστιάζουν σε διαφορετικά κριτήρια επιτυχίας βάση των οποίων πρέπει να αξιολογούν και αξιολογούνται.

4. Τα δεδομένα αξιολόγησης επιτυχίας ενός έργου κρίνονται με βάση τη σημασία εφαρμογής τους.

Οι απαντήσεις στις παραπάνω προτάσεις βοηθούν τον χρηματοδότη ενός έργου να αναπτύσσει συγκεκριμένη μεθοδολογία αξιολόγησης των διοικητών έργου άλλα και του ίδιου του έργου. Στις επόμενες ενότητες του κεφαλαίου θα γίνει η σχετική προσέγγιση της σχέσης κριτηρίων επιτυχίας και έργων αλλά και η σχέση των έργων με τους κατάλληλους διαχειριστές που πρέπει να τα υλοποιήσουν.

Σύμφωνα με τον Dvir D το 1998 προκειμένου να μελετηθούν οι παράγοντες που καθιστούν ένα έργο επιτυχημένο θα πρέπει να απαντηθούν πρώτα δυο συγκεκριμένες ερωτήσεις15.

Η πρώτη ερώτηση αναφέρετε στο αν υπάρχουν συγκεκριμένα κριτήρια αξιολόγησης ενός έργου και η δεύτερη στο ποιοι είναι οι παράγοντες οι οποίοι επηρεάζουν την επιτυχία διαφορετικών ειδών έργων. Σύμφωνα με τον ερευνητή η δυσκολία κατανόησης των λόγων που καθιστούν ένα έργο επιτυχημένο είναι η απουσία συγκεκριμένων κατασκευαστικών αρχών οι οποίοι να καθορίζονται από το αντίστοιχο ακαδημαϊκό πεδίο. Η αξιολόγηση είναι κυρίως θεωρητική και έχει εξαχθεί μέσα από την εμπειρία των ίδιων των διαχειριστών σε διάφορους τύπος έργων.

Η αξιολόγηση είναι απόρροια διαφόρων παγκόσμιων επιτυχημένων έργων, που χρησιμοποιούνται από τους διαχειριστές έργων ως οδηγός ανάπτυξης ενός επιτυχημένου έργου. Η έρευνα του συγκεκριμένου συγγραφέα καταλήγει στο συμπέρασμα ότι η επιτυχία του κάθε διαφορετικού έργου δε μπορεί να είναι απόρροια συγκεκριμένων κριτηρίων, αλλά ανά περίπτωση υπάρχουν ειδικές ασφαλιστικές δικλίδες. Με βάση αυτό ο

15 Dvir D et al.,(1998), In search of project classification: a non-universal approach project success factors, Research Policy 27, pp. 915-935

(10)

συγγραφέας ουσιαστικά, θεωρεί ότι η αξιολόγηση και η κριτική ενός έργου είναι μια συνεχής και εναλλασσόμενη διαδικασία η οποία δε μπορεί να μείνει στάσιμη. Οι ειδικοί μπορούν να χρησιμοποιούν κάποιες συγκεκριμένες μεταβλητές αξιολόγησης, αλλά αυτό δε πρέπει να προσπαθούν να διευρύνουν συνεχώς τις γνώσεις τους στο τομέα αυτό.

Ο συγγραφέας μέσα από το άρθρο του δίνει κάποιες βασικές δικλίδες αξιολόγησης της επιτυχίας ενός έργου, που κατά τη γνώμη αποτελούν απλά σημείο έναρξης μια βάση έρευνας. Συγκεκριμένα (Βλέπε Πίνακα 1):

Πίνακας 1 Κριτήρια Μέτρησης και Επιτυχίας Ενός Έργου

Κριτήρια επιτυχίας Μέτρηση Επιτυχίας

Να ταυτίζεται όσο περισσότερο γίνεται με το στάδιο του σχεδιασμού.

Καθορισμός Λειτουργιών

Τεχνικές Λειτουργίες Στόχοι Προγράμματος

Στόχοι Προϋπολογισμού Να έχει αποτελεσματικότητα για το

πελάτη

Να ταυτίζεται με τους στόχους και τις απαιτήσεις του πελάτη

Να ταυτίζεται με τις λειτουργικές απαιτήσεις του πελάτη Να πλαισιώνει το προϊόν με τις

κατάλληλες υπηρεσίες Να φτάνει στο τελικό χρήστη στην

προαποφασισμένη ώρα.

Να έχει διάρκεια στη χρήση

(11)

Να υπάρχει υποστήριξη μετά την αγορά.

Να εξοικειώνεται εύκολα ο χρήστης με το έργο.

Πηγή: Dvir D et al.,(1998), In search of project classification: a non-universal approach project success factors, Research Policy 27, pp. 915-935

H Black C και οι συνεργάτες της το 200016 μελετούν τους παράγοντες επιτυχίας ενός έργου, σε συνδυασμό όμως με τους συνεταιρισμούς που αναπτύσσονται για τη διαχείριση του τελευταίου. Οι συνεταιρισμοί είναι σύνηθες φαινόμενο στη διοίκηση και ανάπτυξη ενός έργου. Συγκεκριμένα οι μεγάλες οικονομικές του απαιτήσεις, οδηγούν τους ενδιαφερομένους να κάνουν προσωρινούς ή μακροχρόνιους συνεταιρισμούς, προκειμένου να επιτύχουν στην αποτελεσματική διεκπεραίωση ενός συγκεκριμένου έργου.

Οι ερευνητές για τη μελέτη της σχέσης συνεταιρισμού και επιτυχία ενός έργου, προέβησαν στη διεξαγωγή έρευνας στην Αγγλία σε κατασκευαστές και συμβούλους επιχειρήσεων. Τα αποτελέσματα ήταν αρκετά ενδιαφέροντα αφού, οι μεν κατασκευαστές θεωρούν θετικό να δημιουργούνται συνεταιρισμοί, οι οποίοι μπορούν να βοηθήσουν στην επίτευξη ενός έργου, από την άλλη οι σύμβουλοι διαφωνούν, θεωρώντας ότι στους συνεταιρισμούς δεν αναπτύσσονται καλές σχέσεις ενώ δεν υπάρχει και αμοιβαία εμπιστοσύνη, αυτό οδηγεί σε συγκρούσεις με αποτέλεσμα το έργο να μην ολοκληρώνεται ποτέ. Με την ολοκλήρωση του άρθρου οι ερευνητές καθορίζουν τα δεδομένα τα οποία καθιστούν επιτυχημένο έναν συνεταιρισμό, οπότε και το έργο που τρέχει μέσα από αυτόν. Συγκεκριμένα τα δεδομένα αυτά είναι τα ακόλουθα17:

1. Εμπιστοσύνη.

16 Black C et al.,(2000), An analysis of success factors and benefits of partnering in construction, International Journal of Project Management ,Vol.18,pp.423±434

17 Black C et al.,(2000), An analysis of success factors and benefits of partnering in construction, International Journal of Project Management ,Vol.18,pp.423±434

(12)

2. Καλή επικοινωνία.

3. Δέσμευση.

4. Καλή κατανόηση των ρόλων από τους συνεταίρους.

5. Αμοιβαία Κατανόηση.

6. Ευκολία στην ανταλλαγή απόψεων.

Ο συνεταιρισμός αποτελεί μια καλή βάση επιτυχίας ενός έργου.

Σύμφωνα μάλιστα με τους ερευνητές έργα που ολοκλήρωσαν συνεταιρισμοί μικροί ή μεγάλοι ήταν πολύ πιο αξιόλογα από αυτά που ολοκλήρωσε ένας ιδιότητες. Από την άλλη ο συνεταιρισμός μπορεί πιο εύκολα να οδηγήσει σε καταστροφή ένα σχέδιο κατασκευής και ανάπτυξης ενός έργου, από ότι ο ιδιώτης.

Σε μια διαφορετική σε περιεχόμενο αλλά και πάλι εξειδικευμένη μελέτη που έγινε το 1996 από τον Tishler A, εξαχθήκαν επιπρόσθετα κριτήρια αξιολόγησης και επιτυχίας ενός έργου, μόνο που η αγορά που μελετήθηκε ήταν της βαριάς βιομηχανίας και συγκεκριμένα των οπλικών αμυντικών συστημάτων. Το άρθρο παραθέτετε διότι σε μια άκρως ανταγωνιστική, κερδοφόρα και απαιτητική αγορά όπως αυτή των οπλικών συστημάτων, το έργο πρέπει πάντα να είναι επιτυχημένο και για να γίνει αυτό με βάση το συγγραφέα θα πρέπει να σεβαστεί συγκεκριμένες αρχές αξιολόγησης, οι οποίες είναι οι ακόλουθες18.

1. Το περιβάλλον του στρατού είναι απαιτητικό σε σχέση με τη ποιότητα και τις παραδόσεις. Αυτά τα δυο κριτήρια είναι βασικά για την επιτυχία ενός έργου, στη συγκεκριμένη αγορά.

2. Η μετά τη πώληση υποστήριξη. Η συνεχή τηλεφωνική επαφή με το πελάτη, η εύρεση ανταλλακτικών, η αμεσότητα στην υποστήριξη.

3. Έλεγχος σε σχέση με τη τεχνολογική φύση και λειτουργία των προϊόντων πριν την παράδοση τους.

18 Tishler A et al .,(1996), Identifying Critical Success Factors in Defense Development Projects: A Multivariate Analysis,Technological Forecasting and Social Change, Voi 51, pp.

151-171

(13)

4. Ποιότητα, καλή λειτουργία, κόστος.

5. Η ομάδα διαχείρισης παίζει μεγάλο ρόλο.

Το 2003 Dvir D εστιάζοντας στην ίδια αγορά, μελέτησε τη σχέση επιτυχίας ενός έργου με το σχεδίασμά του. Μέσα από την έρευνα του εξήχθησαν τρία κριτήρια καλού σχεδιασμού αναγνώριση απαιτήσεων, ανάπτυξη τεχνικών δεδομένων και διαδικασία διαχείρισης έργου και από την άλλη τρία κριτήρια επιτυχίας ενός έργου (τελικός χρήστης, διοικητής έργου και συ μ βολαιογραφείο)19.

Η έρευνα με βάση την αγορά αμυντικού οπλισμού, μελέτησε 100 μεγάλες βιομηχανίες προκειμένου να καταλήξει στα άνωθεν συμπεράσματα.

Για τον ερευνητή για να επιτύχει ένα έργο τους στόχου του πρέπει να είναι καλά σχεδιασμένο, για να είναι καλά σχεδιασμένο πρέπει να υπάρχει συμμετοχή του τελικού χρήστη, του διοικητή του έργου και του φορέα ο οποίος θα καθορίσει τα προαπαιτούμενα μέσω των συμβολαίων.

1.1 ΕΠΙΤΥΧΙΑ ΕΡΓΟΥ ΚΑΙ ΤΥΠΟΣ ΕΡΓΟΥ

Η διεθνής βιβλιογραφία σε σχέση με το project management, συμφωνεί ότι υπάρχουν δυο συνιστάμενες κρίσης της επιτυχίας του20. Συγκεκριμένα αυτές είναι:

1. Τομείς επιτυχίας ενός έργου, στοιχεία του έργου τα οποία μπορούν να επηρεάσουν στην επιτυχημένη ενηλικίωση του. Αυτές είναι ανεξάρτητες μεταβλητές που κάνουν την επιτυχία πιο πιθανή.

2. Τα κριτήρια επιτυχίας ενός έργου, αποτελούν τις μονάδες μέτρησης μέσω των οποίων αξιολογεί και μελετά κάποιος το επιτυχημένο

19 Dvir D et al.,(2003), An empirical analysis of the relationship between project planning and project success, International Journal of Project Management 21,pp. 89-95

20 Jugdev K.,(2007),Project management assets and their relationship with the project management capability of the firm, International Journal of Project Management, Volume 25, Issue 6Pages 560-568

(14)

αποτέλεσμα ενός έργου. Αυτές είναι εξαρτημένες μεταβλητές οι οποίες μετρούν την επιτυχία ενός έργου.

Τα κριτήρια αξιολόγησης της επιτυχίας ενός έργου ποικίλουν από project σε project. Τα κριτήρια αυτά ποικίλουν ανάλογα τη σημαντικότητα του έργου, αλλά και ανάλογα το κατά πόσο επηρεάζουν την ανάπτυξη και την εξέλιξη του, για παράδειγμα σ’ ένα πληροφοριακό σύστημα όταν η ποιότητα επηρεάζεται από το χρόνο, είναι δυνατόν να υπάρξει μια σχετική καθυστέρηση προκειμένου να γίνει πιο ποιοτικό. Στη συγκεκριμένη περίπτωση, η ποιότητα υπερτερεί του χρόνου γι’ αυτό και η κάποια

καθυστέρηση είναι αποδεκτή.

Εξίσου το ίδιο ισχύει στη κατασκευή ενός Ολυμπιακού χωριού, όταν είναι αναγκαία η ανάπτυξη μιας καλύτερης κατασκευής, τότε υπάρχει πιθανότητα το έργο να παραδοθεί με καθυστέρηση προκειμένου, να φτάσει σε πιο ικανοποιητικά επίπεδα καλύπτοντας περισσότερες ανάγκες και παρέχοντας μεγαλύτερη ασφάλεια στους αθλητές που θα υποδεχτεί21.

Το βασικό ερώτημα το οποίο και προκύπτει από τα προαναφερόμενα αναφέρεται στις διαφορές που γεννώνται σε σχέση με τα αρχικά κριτήρια αξιολόγησης ενός έργου. Συγκεκριμένα η διαφοροποίηση των στόχων επηρεάζει τους στόχους ενός οργανισμού, επηρεάζει τη στρατηγική του.

Συγχρόνως οι διαφοροποιήσεις σχετίζονται και με τους τύπους των έργων, ή με τα έργα που προέρχονται από διαφορετικές βιομηχανίες22.

Η αξιολόγηση ενός έργου βασίζεται πολλές φορές και σε υποκειμενικές κρίσεις, συγκεκριμένα για κάποιον ένα έργο μπορεί να θεωρείται ως επιτυχημένο ενώ για κάποιον άλλον ως αποτυχημένο.

Οι υπεύθυνοι ενός έργου δεν επιδιώκουν να τρέχουν παράλληλα διαφορετικά έργα με τον ίδιο στόχο, συνήθως επιλέγουν ένα από τα δύο έργα, ένα από τα δύο νικά, ένα από τα δυο θεωρείται ως αποτελεσματικό σε σχέση με την επίτευξη των στόχων μιας επιχείρησης. Οι υπεύθυνοι διαχείρισης

22 Monsey A.,(1990),Critical Path Scheduling-ls it worth it,26° συνέδριο του ASCE

(15)

έργων θα πρέπει να λαμβάνουν υπόψιν τους στην αξιολόγηση των έργων και το δημογραφικό προφίλ των πελατών. Τα δημογραφικά δεδομένα, όπως το φύλο, η ηλικία, το επάγγελμα, η μόρφωση του, επηρεάζουν τις τελικές αποφάσεις των πελατών23.

Το ερώτημα εδώ αναφέρεται στο κατά πόσο τα δημογραφικά δεδομένα ενός πελάτη, μπορούν και πρέπει να επηρεάσουν τη κρίση του υπεύθυνου ενός έργου σε σχέση με την αξιολόγηση του και τις αποφάσεις που θα πάρει.

Σύμφωνα με τους Muller R and Turner D το 2007 η επιτυχία ενός έργου αναφέρεται και στις ηγετικές ικανότητες του υπευθύνου διαχείρισης και ανάπτυξης του. Οι ικανότητες του μπορεί να μετρηθούν μέσα από τη χρήση ειδικών ψυχολογικών και άλλων τεστ που θα μετρήσουν τις ικανότητες του να διοικεί αλλά και να επιτύχει τους στόχους που του έχουν τεθεί24.

Σε σχέση με τη διαφοροποίηση των κριτηρίων στις ίδιες ή διαφορετικές βιομηχανίες και το πώς αυτές επηρεάζουν την ανάπτυξη ενός έργου, λίγοι θεωρητικοί έχουν ασχοληθεί. Συγκεκριμένα οι Collins and Baccarini το 2004 προσπάθησαν τα κριτήρια αξιολόγησης ενός έργου με βάση την επιτυχία του.

Στο κατασκευαστικό κλάδο καθόρισαν ως κριτήρια αξιολόγησης το χρόνο και το κόστος25.

Το 2002 οι Chan et al στο ίδιο κλάδο είχαν καθορίσει ως βασικά κριτήρια τη ποιότητα και το σχέδιο26. Οι Wang and Huang το 2006 έστιασαν σε σχέση με τη Κίνα ότι η ανάπτυξη ενός έργου είναι απόρροια τριών παραγόντων του κόστους, του χρόνου και της ποιότητας. Από την άλλη σε κάποιο άλλο κλάδο

23 Kotier Μ.,(2002), Principles of Marketing, McGraw Hill, pp. 2-4

24 Belout A and Gauvreau C.,(2004), Factors influencing project success: The impact of human resource management, International Journal of Project Management, Vo22, pp.1-11.

25 Collins A and Baccarini D.,(2004), Project Success-A survey, Journal of Construction Research, 5(2), 211-231

26 Chan et al.,(2002), Framework of Success Criteria for Design/ Built Projects, Journal of Management in engineering, 18,(3),pp.120-128

(16)

οι ίδιοι παράγοντες ποικίλουν με διαφορετικό τρόπο από θεωρεία σε θεωρεία και από χώρα σε χώρα27.

Ο Westerveld το 2003, παρουσίασε τη σχέση μεταξύ κριτηρίων αξιολόγησης της επιτυχίας ενός έργου και το τύπο του τελευταίου. Αυτός αναγνώρισε έξι διαφορετικές ομάδες κριτηρίων επιτυχίας και τις ονόμασε ως αποτελέσματα του έργου σε σχέση με το χρόνο εκπόνησης, το κόστος του και τη ποιότητα του ενώ πρόσθεσε την αντίληψη του χρήστη, τη σχέση των συνεργατών, το ρόλο του ηγέτη. Οι παράγοντες επιτυχίας ομαδοποιήθηκαν από το συγγραφέα ως εξής28:

1. Ηγεσία

2. Ομαδικό πνεύμα

3. Πολιτική και στρατηγική.

4. Διαχείριση μετόχων.

5. Πηγές εκπόνησης του έργου.

6. Συμβόλαια.

1.2 ΤΑ ΟΚΤΩ ΚΛΕΙΔΙΑ ΤΗΣ ΕΠΙΤΥΧΙΑΣ ΕΝΟΣ ΕΡΓΟΥ

Στη προηγούμενη ενότητα είδαμε τα έξι κριτήρια του Westerveld σε σχέση με την επιτυχία ή όχι ενός έργου. Στη συγκεκριμένη ενότητα θα μελετήσουμε με βάση τον Duncan Η το 2001 τους οχτώ παράγοντες.

Συγκεκριμένα αυτοί είναι29:

1. Η μελέτη περίπτωσης που αναπτύσσεται: Ο διαχειριστής του έργου είναι υπεύθυνος για την εκπόνηση του έργου. Ο πρώτος παράγοντας

27 Wang X and Huang J.,(2006),The relationship between key shareholders project performance and project success: Perception of Chinese construction supervising engineering, International Journal of Project Management, 16(1),pp.59-63.

28 Westerveld E.,(2003), The project excellent model: Linkng Success Criteria and Critical Success Factors, International Journal of Project Management, 21 (6), pp. 411-418

29 Dunkan W.R.,(1996), A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Project Management Institute, pp. 123-161

(17)

επιτυχίας καθορίζει ότι δε μπορεί μόνος του να επιτύχει χωρίς μια ισχυρή ομάδα διαχείρισης. Κάθε έργο πρέπει πριν την έναρξη του να αξιολογείται σα μελέτη περίπτωσης όπου ο διαχειριστής θα πρέπει να μελετά ποια θα είναι η πορεία του και ποιοι θα τον στηρίξουν στη προσπάθεια του ώστε να επιτύχει.

2. Συμφωνία με πελάτη για υλοποιήσιμους στόχους. Όταν ξεκινά το έργο ο διαχειριστής για να μπορέσει να επιτύχει αυτό που του ζητά ο πελάτης θα πρέπει να καθορίζει μαζί του απτούς και υλοποιήσιμους στόχους, οι οποίοι θα μπορούν να επιτευχθούν στη πορεία και δε θα οδηγήσουν το διαχειριστή του έργου σε αδιέξοδο.

3. Σχεδιασμός: Ο διαχειριστής θα πρέπει να κάνει καλό σχεδίασμά. Κάθε έργο πρέπει να πλαισιώνεται από ένα καλά σχεδιασμένο και προγραμματισμένο πλάνο το οποίο να δίνει σαφείς οδηγίες σε όλους τους εμπλεκομένους. Ένα καλό σχέδιο θα πρέπει ν’ αποτελείται από τις ακόλουθες μεταβλητές:

• Ξεκάθαρη καταγραφή του έργου, ισορροπημένο και υλοποιήσιμο.

• Ένα ρεαλιστικό χρονικό-πλάνο το οποίο να είναι εύκολα εφαρμόσιμο.

• Να υλοποιείται σ’ ένα επιτρεπτό για τον χρήστη κόστος.

• Να έχει όλες τις απαραίτητες πληροφορίες να δώσει στα εμπλεκόμενα μέρη.

• Να λειτουργεί ως ένα αρχικό πλάνο προειδοποίησης για το διαχειριστή σε σχέση με το τι πρέπει να επιτύχει με την ολοκλήρωση. Συγχρόνως ασφαλίζει το χρήστη από πιθανές αλλαγές που θα θελήσει να επιφέρει στη πορεία ο πελάτης.

• Να κρατά την ομάδα του έργου εστιασμένη στο έργο.

Τα σχέδια, τα πλάνα καλό είναι να είναι σχετικά απαισιόδοξα, ώστε στη πορεία ο διαχειριστής να μη βρεθεί προ εκπλήξεων, μπροστά σε προβλήματα που δε μπορεί να αντιμετωπίσει.

(18)

4. Κίνητρα: Για τη σωστή άμεση και ποιοτική υλοποίηση ενός έργου θα πρέπει να δίνονται τα κατάλληλα κίνητρα στην ομάδα διαχείρισης30. Η επικοινωνία είναι το κλειδί. Όταν ο διοικητής του έργου επικοινωνεί με το προσωπικό του μπορεί να καταλήξει στο κατά πόσο δεν είναι ή είναι ικανοποιημένο από την εκπόνηση και ανάπτυξη ενός έργου.

5. Θα πρέπει να λέει ο διοικητής του έργου όχι: Δε πρέπει ο διοικητής του έργου να τάζει πράγματα που δε μπορεί αυτός και η ομάδα του να επιτύχουν, καλύτερα να λέει όχι και να τον ευχαριστούν όλοι μετά, παρά να λέει σ’ όλους ναι και στο τέλος να εξετέθητε και να έχει προβλήματα.

6. Αποφυγή υλοποίησης έργου άνευ συμφωνητικού: Η εκπόνηση ενός έργου δε μπορεί να προχωρά χωρίς προκαθορισμένο συμφωνητικό.

Συγκεκριμένα όταν ολοκληρωθεί μπορεί ο διαχειριστής να ισχυριστεί ότι παρήγαγε περισσότερο έργο από ότι είχε αρχικά ζητηθεί, μπορεί δε να το αποδείξει μέσα από απτές αποδείξεις. Από τη πλευρά του ο πελάτης έχει το περιθώριο να μην αναγνωρίσει τίποτα από αυτά που θα δει αν δεν είναι κατοχυρωμένα με κάποιο συμβόλαιο. Το συμβόλαιο κατοχυρώνει και τα δυο μέρη και ουσιαστικά εξασφαλίζει κυρίως το διαχειριστή του έργου.

7. Διαχείριση ρίσκου: Είναι απαραίτητο ο διαχειριστής να προβλέπει τα ρίσκα για να αποφύγει στο μέλλον δυσάρεστες εκπλήξεις που θα τον οδηγήσουν σε αδιέξοδο.

8. Διάρκεια Ζωής: Όλα τα έργα έχουν αρχή μέση και τέλος. Οι διαχειριστές δε πρέπει να θεωρούν ότι μπορεί να δουλεύουν επ’

άπειρον για ένα έργο. Οι διαχειριστές θα πρέπει να καθορίζουν το τέλος για να είναι εξασφαλισμένοι ότι σε κάποιο δεδομένο χρονικό σημείο θα πληρωθούν και θα μπορέσουν να προχωρήσουν στο επόμενο έργο.

30 Kotnour Τ.,(2000),Organizational learning practices in the project management environment, International Journal of Quality &Reliability Management,Voi. 17 No 4/5,pp. 393- 406.

(19)

Σύμφωνα με τις οχτώ μεταβλητές αξιολόγησης ο Duncan Η το 2001 ανέπτυξε και ένα σχετικό μοντέλο αξιολόγησης το οποίο παραθέτετε παρακάτω σε μορφή ερωτηματολογίου όπως ακριβώς το παραθέτει και ο συγγραφέας. Συγκεκριμένα:

Πίνακας 2 Μοντέλο αξιολόγησης

No ΕΡΩΤΗΣΕΙΣ ΣΚΟΡ

1 Μια προκαθορισμένη και ξεκάθαρη μελέτη καθορίστηκε πριν την έναρξη του έργου.

2 Το έργο είναι ταυτόσημο με τη στρατηγική της επιχείρησης.

3 Έχω τη πλήρη υποστήριξη από τους υφισταμένους μου.

4 Τα πλεονεκτήματα του έργου είναι ξεκάθαρα κατανοητά και καταγεγραμμένα.

5 Έχουν καθοριστεί τα προαπαιτούμενα.

6 Ο πελάτης έχει καθορίσει και κατανοήσει το σκοπό του έργου.

7 Οι μεταβλητές αξιολόγησης ενός έργου έχουν

καθοριστεί και έχουν συμφωνηθεί από τους πελάτες.

8 Έχει συμφωνηθεί όπου χρειαστεί να

χρησιμοποιηθούν επιπρόσθετες πηγές, αν απαιτηθούν

9 Υπάρχει ένας προκαθορισμένος σχεδιασμός.

10 Συχνοί έλεγχοι έχουν καθοριστεί κατά τη διάρκεια του έργου.

(20)

11 Υπάρχουν οι απαραίτητοι για την ολοκλήρωση του έργου.

12 0 καθένας στην ομάδα κατανοεί το ρόλο του και δεσμεύεται για να τον επιτύχει

13 Όλες οι πρωτιές ύλες που είναι απαραίτητες για το έργο είναι διαθέσιμες.

14 Έχουν καθοριστεί τα ρίσκα και το πλάνο διαχείρισης τους αξιολόγησης και αντιμετώπισης τους.

15 Έχει εκπονηθεί ένα επικοινωνιακό πλάνο.

16 Το χρονοδιάγραμμα είναι εφικτό για να επιτευχθεί 17 Είναι σίγουρος ότι το έργο θα επιτύχει

18 Απάντησα τις άνωθεν ερωτήσεις με ειλικρίνεια

Ο συγγραφέας χρησιμοποίησε την ακόλουθη κλίμακα αξιολόγησης.

Συγκεκριμένα:

-4=Διαφωνώ -2=Διαφωνώ 0=Ούτε 2=Συμφωνώ 4=Συμφωνώ

Πολύ Διαφωνώ Πολύ

Ούτε Συμφωνώ

Συγχρόνως ο συγγραφέας ανέπτυξε ένα πίνακα βαθμολόγησης και αξιολόγησης. Συγκεκριμένα:

(21)

Πίνακας 3 Πίνακας βαθμολόγησης και αξιολόγησης

Αποτέλεσμα Πιθανότητα Επιτυχίας Περιγραφή

-72 σε -36 Αδύνατο Μη ξεκινήσει το έργο

>-36 σε 0 Χαμηλό Υπάρχει αβεβαιότητα σε σχέση με την έναρξη του έργου. Εστίαση στο - 4 και -2 να βελτιωθεί η κατάσταση και

να οδηγηθεί στην επιτυχία.

>0 σε 36 Μέτριο Μελέτη των -4 και -2 πολλές πιθανότητες επιτυχίας του έργου.

>36 σε 72 Υψηλό Μεγάλες πιθανότητες επιτυχίας

>=Μεγαλύτερη πιθανότητα επιτυχίας

Ο παραπάνω πίνακας μέτρησης χρησιμοποιήθηκε σε διάφορες έρευνες ως μοντέλο αξιολόγησης, σε κάποιες περιπτώσεις προσαρμοσμένος στις ανάγκες μιας έρευνας, προκειμένου να δηλωθούν τα παραπάνω ως κριτήρια αξιολόγησης για παράδειγμα αν συμφωνούν ή διαφωνούν οι ερωτώμενοι μιας έρευνας για το αν το χρονοδιάγραμμα, η καλή συνεργασία, τα πλεονεκτήματα του έργου κ.λ.π είναι μέσα αξιολόγησης.

Προχωρώντας θα παραθέσουμε και άλλο ένα μοντέλο αυτό των Crawford et al το 2005, οι οποίοι όρισαν ένα επίσης μοντέλο αξιολόγησης δίνονται και τέσσερις υποθέσεις σχετικές με το μοντέλο οι οποίες μέσα από την απάντηση τους, οδηγούν σε ασφαλή συμπεράσματα, σε σχέση με ένα έργο31.

31 Crawford et al,(2005), Project Organization Systems, Project Management Institute, Newton Square, PA, USA.

(22)

1.3 ΤΟ ΜΟΝΤΕΛΟ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΕΡΓΟΥ ΤΩΝ CRAWFORD ET AL

Το συγκεκριμένο μοντέλο το οποίο παρατίθεται παρακάτω και σχηματικά έχει εξαγάγει τέσσερις βασικές υποθέσεις. Αρχικά θα μελετήσουμε τις υποθέσεις. Συγκεκριμένα:

Σχήμα 1 Ερευνητικό Μοντέλο Αξιολόγησης Έργου

Tù t t o cτου Έονου

1. Εφαρμογές.

2. Περιττλοκότητα.

3. Κύκλος Ζωής.

4. Σημαντικότητα.

5. Κουλτούρα.

6. Συμβόλαιο.

Σημαντικό να καθοριστούν οι αρχές επιτυχίας ενός έργου

και τα κριτήρια αξιολόγησης από τον

διαχειριστή

Τοιιέαο 1. Ιδιωτικός.

2. Δημόσιος.

3. Εθελοντισμός

Η2

Δημογραφικόι Κριτήρια:

1. Εθνικότητα.

2. Ηλικία.

3. Φύλο.

4. Εκπαίδευση.

5. Τίτλος 6.

Εργασίας.

Διαπιστεύσει

Εμπόδια στην επιτυχή εκπόνηση του έργου

Υπόθεση 1 :

Η1 a: Η σημαντικότητα σε σχέση με τα κριτήρια αξιολόγησης ενός έργου διαφοροποιείται μεταξύ των διαφόρων τύπου έργων.

(23)

H 1b: Η απόδοση του έργου έναντι των κριτηρίων αξιολόγησης (διαφοροποίηση ενός κριτηρίου προς χάριν της ποιότητας) ποικίλει ανάλογα το τύπου του έργου.

Υπόθεση 2:

H2a: Η σημασία που δίνεται στο διαχειριστή σε σχέση με τα κριτήρια αξιολόγησης της επιτυχίας ενός έργου ποικίλει από βιομηχανία σε βιομηχανία.

H2b: Η απόδοση του έργου έναντι των κριτηρίων αξιολόγησης (διαφοροποίηση ενός κριτηρίου προς χάριν της ποιότητας) ποικίλει ανάλογα το τύπο της βιομηχανίας.

H3a: Η σημασία που δίνεται στα διάφορα κριτήρια αξιολόγησης ενός έργου βασίζεται και στις συνήθειες του διαχειριστή του.

H3b: Η απόδοση του έργου έναντι των κριτηρίων αξιολόγησης (διαφοροποίηση ενός κριτηρίου προς χάριν της ποιότητας) ποικίλει ανάλογα τις συνήθειες του διαχειριστή του έργου.

Συγχρόνως μελετάτε η σχέση μεταξύ των κριτηρίων επιτυχίας και των δεδομένων που εμποδίζουν αυτή την επιτυχία. Μέσα από αυτή τη μελέτη καταλήγουμε και σε μια τέταρτη υπόθεση. Συγκεκριμένα

H4a: Υπάρχει θετική σχέση μεταξύ της αναμενόμενης σημασίας των κριτηρίων επιτυχίας και της αναμενόμενης επιτυχίας ενός έργου.

Πέρα από τις παραπάνω υποθέσεις και το μοντέλο της έρευνας, ο γράφον παρέθεσε και ένα ερωτηματολόγιο βάση του οποίου διεξήγαγε την έρευνα του, της οποίας τα συμπεράσματα θα παραθέσουμε παρακάτω και τα οποία αποτελούν οδηγό για τον ευρύτερο καθορισμό των κριτηρίων αξιολόγησης ενός έργου.

(24)

Πίνακας 4 Κατηγοριοποιήσεις και κριτήρια αξιολόγησης ενός έργου

Χαρακτηριστικά Έργου Τύπος Έργου

Περιοχή Εφαρμογής Κλάδοι: Μηχανολογίας, Πληροφορικής κ.λ.π

Πολυπλοκότητα Υψηλή, Χαμηλή, Μέτρια

Στρατηγική σημασία Επανατοποθέτηση, Ανανέωση

Συμβόλαιο Σταθερή τιμή, επαναμέτρηση,

συνεργασία

Χρονοδιάγραμμα υλοποίησης Ρεαλιστικό, Σχεδιασμένο, Κλειστό, Διαπραγματεύσιμο.

Κουλτούρα Ταύτιση κουλτούρας-

Διαφοροποιημένη κουλτούρα

Πηγή: Crawford et al,(2005), Project Organization Systems, Project Management Institute, Newton Square, PA, USA

Σύμφωνα με τα αποτελέσματα της έρευνας του προαναφερόμενου συγγραφέα αλλά και αποτελέσματα παρόμοιων ερευνών, βιβλιογραφικά τα κριτήρια αξιολόγησης οροθετούνται ως εξής:

1. Οι διαχειριστές των έργων ενδιαφέρονται για έργα τα οποία παρουσιάζουν μεγάλη πολυπλοκότητα και υψηλές σταθερές τιμές, με σταθερά συμβόλαια με προκαθορισμένο κέρδος. Τα έργα αυτά βασίζονται σε κριτήρια αξιολόγησης τα προαναφερόμενα έχουν όμως και μεγάλο ρίσκο, το οποίο έχει να κάνει με τη δυσκολία και τις δεσμεύσεις που είναι αμοιβαίες από τα συμβαλλόμενα μέρη.

2. Οι διαχειριστές έργων με μεγαλύτερη εμπειρία εστιάζουν και σε επιπρόσθετα κριτήρια που επηρεάζουν σε μεγάλο βαθμό το

(25)

έργο, κριτήρια όπως την ικανοποίηση της ομάδας έργου, η οποία πρέπει να λαμβάνεται υπόψιν για να επιτευχθούν οι στόχοι του έργου.

3. Οι διαχειριστές ενός έργου είναι υπεύθυνοι για το κύκλο ζωής του. Οι διαχειριστές θα πρέπει να καθορίζουν τα βήματα και βάση αυτά να αξιολογούν έναρξη, ενδιάμεση φάση κατάληξη του έργου.

4. Το επίπεδο ρίσκου σχετίζεται με τις προκαθορισμένες τιμές και ενδιαφέρει άμεσα τους επενδυτές του έργου. Όταν υπάρχει μεγάλο ρίσκο είναι πιο δύσκολο να καθοριστούν συγκεκριμένες τιμές, λόγω του ότι υπάρχει κίνδυνος αποτυχίας που θα οδηγήσει τους επενδυτές να χάσουν πολλά χρήματα.

5. Σημασία στην αξιολόγηση ενός έργου λαμβάνει χώρα η κουλτούρα του διαχειριστή που έρχεται σε ρήξη πολλές φορές με τη κουλτούρα του επενδυτή.

6. Η γνώση του διαχειριστή δεν προϋποθέτει αυτόματα και την επιτυχία σ’ ένα έργο, υπάρχουν αστάθμιστοι παράγοντες που επηρεάζουν.

7. Δεν αποτελεί κριτήριο αξιολόγησης το φύλλο.

8. Κριτήριο αξιολόγησης και επιλογής διαχειριστή ενός έργου, παίζει η εντοπιότητα του. Όταν ο διαχειριστής προέρχεται από τον ίδιο τόπο με τον επενδυτή τότε η επιτυχία του έργου είναι πιο πιθανή, σ’ αντίθετη περίπτωση υπάρχουν αποκλίσεις στην επικοινωνία και στη συνεργασία.

9. Η ηλικία του διαχειριστή καθορίζει και τη πείρα του. Η πείρα αποτελεί κριτήριο αξιολόγησης του διαχειριστή και της επιτυχίας ενός έργου.

(26)

1.4 ΤΟ ΜΟΝΤΕΛΟ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΕΡΓΟΥ TOY COOK T.D

Σύμφωνα με το μοντέλο του Cook T.D το 2002 στο άρθρο «The real success factors on projects, International Journal of Project Management» ^{t o} οποίο και παραθέτουμε παρακάτω οι παράγοντες που επηρεάζουν στην επιτυχία ενός έργο αναπτύσσονται ως ακολούθως. Συγκεκριμένα32:

Σχήμα 2 Το περιεχόμενο της επιτυχίας ενός έργου

j k

ΑΝΟΙΓΕΙ ΑΡΟΜΟ

ΓΙΑ ΕΝΙΣΧΥΕΙ

Πηγή: Cook T.D., (2002), The real success factors on projects, International Journal of Project Management, Vo.20, pp. 185-190

Με βάση το άνωθεν μοντέλο αλλά και την έρευνα που διεξήγαγε κατέληξε σε συγκεκριμένα συμπεράσματα έχοντας σαν οδηγό ότι διαφορετικά είδη έργων χαρακτηρίζονται και από διαφορετικά κριτήρια αξιολόγησης και ότι άμεσες και έμμεσες σχέσεις υπάρχουν μεταξύ της επιτυχίας ενός έργου και της επιτυχίας της επιχείρησης. Προσδιόρισε τη σχέση έργου και επιχείρησης μέσα από τα ακόλουθα:

32 Cook T.D., (2002), The real success factors on projects, International Journal of Project Management, Vo.20, pp. 185-190.

(27)

1. Γενική στρατηγική:

• Η επιτυχημένη διαδικασία εκπόνησης ενός έργου βοηθά στη στήριξη της στρατηγικής ικανότητας της εταιρίας και της πιθανής απόκτησης ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος.

• Η επιτυχημένη εκπόνηση ενός έργου δίνει αξία και κέρδη στους μετόχους.

2. Λειτουργία της Επιχείρησης:

• Όταν η επιχείρηση είναι οριοθετημένη βάση έργων τότε η επίτευξη αυτών σημαίνει και επιτυχία για την εταιρία.

• Όταν ένας οργανισμός βασίζεται στις λειτουργίες των έργων τότε οι επιτυχημένες λειτουργίες οδηγούν και στην επιτυχία του έργου.

• Η επιτυχημένη ανάπτυξη των έργων βελτιώνει την ανταγωνιστική θέση της εταιρίας στην αγορά.

3. Ανάπτυξη πληροφοριακών συστημάτων:

• Η επιτυχία σε έργα σχετικά με τεχνολογικά θέματα αποτελούν καινοτόμες δράσεις και φέρουν κέρδη σ’ έναν οργανισμό.

4. Έργα και διοίκηση μιας εταιρίας

• Η επιτυχία των έργων δίνει κέρδη σε μια εταιρία διευκολύνοντας τη θέση της στην αγορά της φέρνει κέρδη, δίνει κέρδη στους μετόχους.

1.5 ΤΟ ΜΟΝΤΕΛΟ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ TOY SHENHAR AJ

Προχωράμε στη μελέτη μιας διαφορετικής οπτικής σε σχέση με την αξιολόγηση ενός έργου, αλλά και σε σχέση με τα κριτήρια που το καθιστούν επιτυχημένο. Συγκεκριμένα ο Shenhar A.J το 200133, προσπάθησε να ξεφύγει από τις κοινότυπες ασφαλιστικές δικλίδες επιτυχίας ενός έργου, δηλαδή το κόστος το χρόνο και τη ποιότητα, και να μελετήσει πέρα από αυτά και άλλους

33 Shenhar A.J.,(2001), Project Success: A Multidimensional Strategic Concept, Long Range Planning 34,pp. 699-725