Successivamente analizzeremo la principale sfida organizzativa che le aziende hanno dovuto affrontare: lo smart work. Nella terza parte della tesi verranno analizzate soluzioni organizzative idonee a migliorare il lavoro agile.
Smart working “emergenziale”, la principale sfida organizzativa durante la pandemia .1 Cos’è lo smart working?
Smart working: le differenze rispetto al telelavoro
Chiaro, Prati e Zocca riferiscono come il telelavoro non abbia avuto “il successo iniziale, almeno in Italia, dato l'isolamento. Sempre secondo Chiaro, Prati e Zocca il telelavoro si distingue dallo smart work, in quanto durante il lavoro avviene tramite controllo remoto” il tema di solito lavora a casa sua".
Lo smart working “emergenziale”
81 all'articolo 19 ha disposto le modalità e la cessazione dello smart working per il periodo precedente l'emergenza sanitaria pubblica nazionale. È evidente che il Protocollo Nazionale sul Lavoro Agile mira a fornire un primo indirizzo al processo di riforma dello smart working in Italia.
La necessità di introdurre lo smart working
Inoltre, se si considerano le citate proposte legislative volte a riformare il lavoro intelligente o il protocollo nazionale sul lavoro agile nel settore privato, l’intenzione del governo italiano di promuovere il lavoro intelligente nel Paese diventa ancora più evidente. Lo smart working “d’emergenza” sembra aver avviato un processo evolutivo inarrestabile che porterà a profondi cambiamenti nelle organizzazioni.
Il modello di Clapperton e Vanhoutte (2014)
L’obiettivo è fornire spazi di lavoro liberi da qualsiasi restrizione, flessibili e che promuovano la cooperazione e il benessere di tutti i membri dell’organizzazione. Bytes", introdurre e utilizzare nuove tecnologie all'interno dell'organizzazione, ma soprattutto favorire la digitalizzazione.
Esempio di introduzione dello smart working (Il caso Barilla)
Se analizziamo le dichiarazioni del direttore dello sviluppo e della cura delle persone dell'organizzazione del capitale umano, è chiaro che l'organizzazione si trova in questa fase. Infatti, come anticipato nel paragrafo precedente, questa fase è caratterizzata da nuovi ambienti di smart work che incentivano la collaborazione, l’attenzione alle nuove tecnologie e allo smart work, sempre più compresi e accettati in azienda, ma non ancora accettati da tutto il personale. , tutte queste caratteristiche furono registrate anche nelle esperienze riportate dalla Stasi.
I vantaggi di supportare lo smart working per le organizzazioni
Inoltre, a migliorare la fiducia e la lealtà degli smart lavoratori nei confronti dell’organizzazione, si registra anche un aumento del benessere e del bilanciamento vita-lavoro registrato tra i lavoratori smart (Angelici & Profeta, 2020). Migliorando la produttività, l’osservatore stima che l’aumento della produttività delle risorse umane dopo l’adozione di un modello di smart work “maturo” sia di circa il 15%.
Introdurre lo smart working: i principali ostacoli organizzativi da superare
- I costi connessi al modello
- Lo stereotipo delle minori performance
- Il rischio di perdere la cultura organizzativa
- La difficoltà dei lavoratori a separare vita privata e lavorativa
- La legislazione italiana
Promuovere una cultura aziendale adeguata a supportare questo modello è forse l’elemento più importante per introdurre il lavoro intelligente all’interno di un’organizzazione. Poiché, come riportato in precedenza, lo smart working è anche una filosofia e se non viene compresa e accettata da tutti all'interno dell'organizzazione è impossibile attuarla in modo ottimale. Ovviamente, come riportato nel paragrafo precedente, lo smart working è un modello pensato anche per migliorare il livello di conciliazione vita-lavoro dei lavoratori.
È evidente che la mancanza del diritto alla disconnessione da parte del dipendente è sintomo di un utilizzo non ottimale e non corretto dello smart working all'interno dell'organizzazione.
Focus sulle criticità dello smart working durante la pandemia
Le criticità a livello personale
In particolare, come mostrato nella Figura 2.1, il 35% del campione intervistato dall'Osservatorio dichiara di aver percepito in modo significativo un senso di isolamento sociale e di impotenza. Altro dato preoccupante è che il 32% dei dipendenti ha sperimentato una significativa sensazione di ansia e/o paura durante l’emergenza sanitaria. Fonte: Osservatorio Smart Working del Politecnico di Milano, Lo smart working durante l'emergenza COVID-19 e il punto di vista dei lavoratori, 2020.
Sensazione di impotenza Sensazione di isolamento Sensazione di ansia e/o paura Sensazione di scoraggiamento Sensazione di frustrazione Irritabilità.
Le criticità a livello lavorativo
Secondo l’Osservatorio Smart Working del Politecnico di Milano, confrontando le criticità lavorative affrontate dai lavoratori da remoto, è possibile scoprire un interessante divario tra smartworking e smartworking “di emergenza”. Sensazione di isolamento dall'organizzazione Separazione tra vita privata e professionale Dotazioni tecnologiche inadeguate Conciliazione tra esigenze professionali e private Trovare un luogo adatto per lavorare in modo intelligente Essere sempre connessi e disponibili. Le organizzazioni che in passato volevano implementare internamente il modello di smart working si sono trovate di fronte a problematiche meno critiche, semplicemente perché le complicazioni derivanti dal Covid-19 non si erano ancora manifestate.
In conclusione, è chiaro che la diffusione del virus ha colpito in modi diversi anche lo smart work, ecco perché diventa ancora più necessario ridisegnare le organizzazioni per migliorare lo smart work.
Cap. 3: Riprogettare le organizzazioni per valorizzare lo smart working
Smart working: può essere implementato in tutte le organizzazioni?
In sintesi, le grandi aziende sono quelle per le quali ci sono più compiti da svolgere in smart work, e quindi per questa categoria è più conveniente utilizzare questa modalità di lavoro. È chiaro che per le grandi organizzazioni che operano nel settore dei servizi, lo smart work può rappresentare una modalità di lavoro strategicamente rilevante. Secondo l’Osservatorio, nel 2019 (prima della pandemia) il 58% delle grandi aziende intervistate aveva avviato progetti di smart work per le piccole e medie imprese.
3.1 - Distribuzione percentuale del personale impegnato in mansioni svolgebili con lo smart working nel settore dei servizi e delle comunicazioni.
Come deve evolvere la struttura organizzativa per valorizzare lo smart working?
- Organizational design: le conseguenze della pandemia
- Agile organization
- Come sviluppare un’agile organization?
- Un esempio di transizione verso l’agile organization
Il modello agile può diventare fondamentale soprattutto se si vuole introdurre e migliorare lo smart working all’interno di un’organizzazione. In un’organizzazione agile è possibile ritrovare queste tre leve, fondamentali per i manager che vogliono introdurre questa forma di lavoro in modo efficace. Analizzando queste due “guide” per la transizione verso l’organizzazione agile, diventa chiaro che diversi cambiamenti necessari per implementare questa struttura sono comuni allo smart work.
In questa prospettiva si può senza dubbio affermare che le organizzazioni che hanno già avviato o completato il processo evolutivo verso l’organizzazione agile sono più preparate all’introduzione dello smart work come forma di lavoro rispetto alle organizzazioni tradizionali.
Lo smart working in evoluzione .1 Hybrid work
- Sviluppare network informali per rafforzare la cultura organizzativa durante lo smart working
Per comprendere la maggiore preferenza del modello ibrido nel periodo post-pandemia è utile analizzare i benefici conseguiti e confrontarli con quelli dello smart work classico. Un altro vantaggio da considerare è il minor costo, come riportato in precedenza, il lavoro intelligente comporta costi diversi per l’organizzazione sia in termini di tempo che di denaro. Indubbiamente, come riportato nei capitoli precedenti, la possibilità di perdere la cultura organizzativa dopo l’introduzione dello smart work è una delle principali criticità che maggiormente preoccupano i vertici delle organizzazioni.
Insomma, lo smart work deve evolversi per rassicurare i leader aziendali preoccupati dalla possibilità di perdere la cultura organizzativa.
Cap. 4: Pandemia accelerante del processo evolutivo
Un’evoluzione già in atto
Infatti, come si vede nella figura 4.1, secondo le stime dell’Osservatorio Smart Working del Politecnico di Milano, dal 2016 al 2019 si è registrato un aumento degli smart working superiore al 125%, perché in soli quattro anni abbiamo da da circa 250mila smartworking nel 2016 (Osservatorio Smart Working del Politecnico di Milano, In Italia il lavoro è sempre più “agile”, 12 ottobre 2016) a oltre 570mila nel 2019 (Osservatorio Smart Working del Politecnico di Milano, I numeri in crescita smart working italiani: 570mila (+20%) lavoratori più soddisfatti degli altri, 30 ottobre 2019. Fonte (2016): Osservatorio Smart Working del Politecnico di Milano, In Italia il lavoro è sempre più "agile", 12 ottobre 2016; Fonte (2017): Osservatorio Smart Working del Politecnico di Milano, Smart Working: sotto la punta dell'iceberg, 11 ottobre 2017; Fonte (2018): Osservatorio Smart Working del Politecnico di Milano, Smart Working: continua la crescita tra le grandi aziende, 30 ottobre 2018; Fonte (2019): Osservatorio Smart Working del Politecnico di Milano, Cresce il numero degli smartworking italiani: 570mila (+20%) lavoratori più soddisfatti degli altri, 30 ottobre 2019. Le reazioni a questa notizia, il contesto in continua evoluzione è vario, alcune organizzazioni, tra cui la già citata banca ING, hanno deciso di ridisegnare le proprie organizzazioni per avere una struttura organizzativa agile; altri hanno deciso di introdurre nuove forme di lavoro come lo smart work; altri ancora hanno deciso di aprire i confini organizzativi, in alcuni casi anche alla folla, è il caso delle organizzazioni crowd-open e Crown-based; Esistono numerosi esempi di organizzazioni che hanno deciso di impegnarsi e reinventarsi nel tentativo di gestire il cambiamento.
Molte aziende di fronte all'obbligo di lavorare in modo intelligente nelle “emergenze” hanno compreso i limiti della loro struttura organizzativa.
Pandemia accelerante del cambiamento .1 La corsa allo smart working
- Digitalizzazione trainata dalla pandemia
Questo aumento del numero di lavoratori che lavorano in modo intelligente non deve essere interpretato come una crescita temporanea legata solo alle restrizioni imposte dalle emergenze sanitarie. Secondo le stime dell’Osservatorio Smart Working del Politecnico di Milano, infatti, anche nel periodo post-emergenza sarà possibile osservare un gran numero di lavoratori in smart working, circa 4,3 milioni per l’esattezza (Osservatorio Smart Working di Politecnico di Milano, novembre 2021). È incoraggiante segnalare come questo divario geografico si stia riducendo dopo l’esperienza dello smart work nelle “emergenze”; infatti, come evidenziato nella Figura 4.3, quasi il 40% delle imprese del Sud e Isole che per prime hanno sperimentato lo smart working durante la pandemia continueranno ad utilizzarlo anche dopo la fine dell’emergenza sanitaria, un dato ben in linea con la media nazionale del 40,21%.
È possibile dimostrare come la diffusione di quest’ultimo sia stata guidata dagli insegnamenti tratti dalla pandemia e dallo smart working “d’emergenza”.
Conclusioni
Questo documento non ha solo implicazioni a livello di progettazione organizzativa; non si limita infatti solo ad analizzare le conseguenze della pandemia sulle organizzazioni in Italia e a fornire una sorta di guida per l’implementazione e la valorizzazione dello smart work all’interno delle organizzazioni italiane; è chiaro che fornisce diversi spunti anche ai responsabili delle risorse umane e ai project manager. Allo stesso modo, anche i gestori delle risorse umane dovranno adattarsi a questi inevitabili e accelerati cambiamenti che influenzeranno gli assetti organizzativi, per questo sarà necessario ripensare le modalità di gestione delle risorse umane per essere più aperte a soluzioni digitali e remote. Sebbene il documento abbia anche implicazioni che vanno oltre lo studio della progettazione organizzativa, senza dubbio la conclusione più importante che si può trarre dalla lettura di quanto sopra è che la pandemia di Covid-19 è una meravigliosa opportunità per.
In conclusione, considerato che il presente lavoro ha analizzato principalmente le conseguenze in termini di assetto organizzativo derivanti dall’emergenza sanitaria dovuta al virus Covid-19; nelle ricerche future sarebbe interessante e utile esaminare come la pandemia abbia trasformato anche ulteriori aspetti delle organizzazioni.
Bibliografia
Crespi F., Smart Working: vantaggi e svantaggi per l'azienda e per i lavoratori, Osservatori Innovazione Digitale della School of Management del Politecnico di Milano, 09 dicembre 2020. L'Osservatorio Smart Working del Politecnico di Milano, In Italia sta lavorando sempre più “Agile”, 12 ottobre 2016. Osservatorio Smart Working del Politecnico di Milano, Smart Working Revolution: un futuro da costruire adesso, novembre 2021, p.
Osservatorio Smart Working del Politecnico di Milano, Lo smart working in Italia: dati, numeri e tendenze post-pandemia, Osservatori Innovazione Digitale del Politecnico di Milano, 03 novembre 2021.
Sitografia
Ringraziamenti
È mio dovere, e soprattutto mio piacere, ringraziare il Professor Lombardi e il Professor Mascia, ovvero il relatore e correlatore della mia tesi, non solo per l'aiuto che mi hanno dato nella preparazione della tesi, ma soprattutto per la libertà che mi hanno dato è stata data in diverse fasi. Ho avuto l'opportunità di trattare nel miglior modo possibile un argomento che mi interessava davvero; Vi ringrazio per avermi dato l'opportunità di presentare una tesi di cui posso essere fiero e che rispecchia in pieno il mio percorso accademico. Vorrei infine ringraziare tutti coloro che mi hanno sempre sostenuto durante questi quasi 5 anni di studio, soprattutto coloro che hanno voluto mantenere un forte legame nonostante la distanza.
Riassunto dell’elaborato
Introduzione
Cap. 1: Le organizzazioni e la pandemia
Uno dei modelli più adeguati per introdurre lo smart work è quello proposto da Lake, soprattutto in una prospettiva post-pandemia. Introdurre lo smart work in un’organizzazione è un processo difficile e delicato, con innumerevoli complicazioni da superare. Non tutte le organizzazioni possono adottare lo smart work con la stessa facilità, ed inoltre questa forma di lavoro potrebbe risultare inefficace se adottata da alcune tipologie di organizzazioni.
In questo settore, infatti, solo il 23,9% del personale svolge una mansione per la quale non è possibile lo smart working.
