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O BALANCED SCORECARD COMO INSTRUMENTO DA APRENDIZAGEM ESTRATÉGICA

O BALANCED SCORECARD COMO INSTRUMENTO DA APRENDIZAGEM ESTRATÉGICA

O estudo de caso aumentou significativamente a compreensão sobre o que ocorre com a abertura a emersão de novas estratégias, uma vez que uma hipótese inicial seria que o balanced scorecard dotasse a estratégia de uma certa “rigidez formal”, entretanto, os entrevistados declararam que a questão formal é facilmente resolvida através das iniciativas estratégicas, mas, houve indícios que o balanced scorecard interfira negativamente em uma etapa anterior, no momento em que essa estratégia é avaliada pelos próprios proponentes, o que pode ser ilustrado com os comentários de que “o pessoal está maduro o suficiente para propor alguma coisa que não esteja alinhada” ou ainda na outra empresa, onde as estratégias passam a “surgir dentro de um padrão de exigência maior”. Não se pode esquecer que o surgimento do novo e do diferente em termos de estratégia requer um ambiente propício a isso.
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O PAPEL DO BALANCED SCORECARD NA GESTÃO DA INOVAÇÃO.

O PAPEL DO BALANCED SCORECARD NA GESTÃO DA INOVAÇÃO.

Este trabalho objetiva estudar como o balanced scorecard se relaciona com o processo de inovação nas organizações. Como contribuição, expande a utilidade do modelo, especiicando estímulos ex- ternos, tensões dinâmicas, estratégias de inovação e percepção de sucesso da inovação. Trata-se de um estudo descritivo, desenvolvido por meio de questionário, aplicado a 121 empresas. Para análise de dados, empregaram-se equações estruturais. Quanto aos achados, percebe-se um processo com- plexo, de longo prazo e vital para as empresas, que têm sua percepção de sucesso inluenciada por elementos externos à organização (estímulos externos) e internos (tensão dinâmica e estratégias de inovação). A gestão da inovação torna-se temerária na ausência de mecanismos que equilibrem as tensões evidenciadas pelos indicadores, inclusive conlitantes numa dimensão temporal de longo prazo, e o risco ica ainda maior quando a percepção de sucesso é captada exclusivamente pelos indicadores inanceiros de curto prazo.
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Conceptualização do balanced scorecard num grupo empresarial

Conceptualização do balanced scorecard num grupo empresarial

Pretende-se neste ponto caracterizar o sistema de gestão do desempenho do grupo Alfa, aplicando o quadro de referência proposto por Ferreira e Otley (2009), apresentado no ponto 2.3. Convém, contudo, desde já, referir esta caracterização será breve, focalizando apenas os aspetos principais e sem pretensão de representar uma aplicação completa e sustentada da metodologia proposta por aqueles autores, que por si só constituiria matéria para um trabalho autónomo. Por outro lado, esta caracterização visa também estabelecer a ponte para o interesse e necessidade da empresa em desenvolver uma ferramenta como o Balanced Scorecard.
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Fatores críticos na implementação do Balanced Scorecard.

Fatores críticos na implementação do Balanced Scorecard.

A growing body of studies focuses on the relevance of aligning business strategies and its operational perform- ance. Several reports in the literature emphasize the importance of linking effectiveness to the goals, objectives and requirements of organizations to allow for the ongoing management of operational performance. Today, one of the most popular methods for supporting an effective performance measurement system is the Balanced Scorecard (BSC), which has been widely and increasingly used in many different kinds of businesses and organizations. This paper dis- cusses the critical factors determining the successful implementation of the BSC, based on a comparative analysis of a BSC consulting firm and a client company implementing the BSC. The methodological approach adopted here was a multiple case study.
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Case study - balanced scorecard targets

Case study - balanced scorecard targets

Apart from these four perspectives, the balanced scorecard consists of a strategic map (Kaplan and Norton, 2001), which describes the company's strategy through goals relat[r]

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Elaboração de balanced scorecard para uma empresa de engenharia

Elaboração de balanced scorecard para uma empresa de engenharia

Ao permitir a constante comparação real versus prevista, aqui sugerida, o Balanced Scorecard reveste os dados gerados de uma enorme atualidade possibilitando um eficiente controlo de gestão. Como indicado, parte-se do princípio que um bom desempenho num indicador permite concluir acerca de um bom resultado para o seu objetivo estratégico correspondente; mas sabendo que a utilização de cada um dos indicadores apresenta vantagens e desvantagens em simultâneo, ao combinar diversos indicadores dentro da mesma perspetiva reduzem-se os efeitos nefastos da sua atuação isolada. Por seu lado, os mecanismos de feedback, que se esperam constantes, permitem desenvolver uma aprendizagem estratégica de grande utilidade que possibilita atuar e corrigir no presente, para alterar positivamente o curso dos acontecimentos futuros.
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Comunicação e implementação do balanced scorecard entre empresas de um grupo multinacional : o caso da Leica em Portugal

Comunicação e implementação do balanced scorecard entre empresas de um grupo multinacional : o caso da Leica em Portugal

Esta investigação tem como objectivo analisar a forma como o Balanced Scorecard, concebido e implementado por uma multinacional, é percepcionado pelos colaboradores da Leica[r]

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BALANCED SCORECARD : UM ESTUDO DE CASO EM UM LABORATÓRIO

BALANCED SCORECARD : UM ESTUDO DE CASO EM UM LABORATÓRIO

Atualmente as transformações permitem que as pessoas e empresas tenham acesso a informações de toda ordem. Nesse contexto, o desafio das organizações consiste em desenvolver sistemas e habilidades que as tornem capazes de se adaptar ao ambiente e assegurarem vantagem competitiva. A contabilidade gerencial oferece informações úteis e relevantes para as organizações, através de suas ferramentas, entre elas o Balanced Scorecard (BSC), que funciona como um sistema de gestão que avalia o desempenho organizacional, através de indicadores financeiros e não-financeiros, contribuindo para a geração de valor futuro (longo prazo). Nesse estudo, objetivou-se propor uma abordagem de gestão de desempenho alicerçada no BSC, para um laboratório óptico, de forma a viabilizar a avaliação de seu desempenho, visando à melhoria de sua tomada de decisões. Para tanto, utilizou-se da pesquisa descritiva, abordando de forma qualitativa o problema investigado. Através da pesquisa bibliográfica, buscou-se a revisão literária sobre temas pertinentes à proposta do sistema de gestão, fundamentando-se no sistema de Kaplan e Norton (1997, 2000, 2004) para realização do estudo de caso. No estudo de caso foi elaborada a proposta do sistema de gestão de desempenho sob as diretrizes do BSC para a empresa objeto do estudo. Constatou-se que o BSC contribui para o alinhamento organizacional porque seus componentes estruturais provocam mudanças gerenciais que levam à melhoria do foco na estratégia, e ainda, que o sistema oferece flexibilidade para a empresa, possibilitando mudar sua estratégia à medida que observe as alterações nos seus indicadores, contribuindo, assim para seu melhor gerenciamento.
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Uma proposta de Balanced Scorecard para o desenvolvimento local

Uma proposta de Balanced Scorecard para o desenvolvimento local

Um Balanced Scorecard bem formulado conseguirá alinhar e comunicar as estratégi- as e proporcionar unidade aos propósitos gerenciais, incorporando os aspectos funda- mentais a cada situação (MÂSIH, 1999; ÑAURI, 1998; OLVE et al., 1999; THE BALANCED SCORECARD INSTITUTE, 2003). Demandas importantes como os aspectos ambientais, já estão sendo incorporados a modelos de Balanced como é proposto por Campos (2001), onde a perspectiva ambiental é considerada parte integrante das estratégias de desenvolvimento da empresa, criando o compromisso com as questões ambientais, hoje consideradas como diferenciais para o desen- volvimento empresarial (DONAIRE, 1999).
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A aplicação do Balanced scorecard num sector empresarial

A aplicação do Balanced scorecard num sector empresarial

Ao longo do tempo, as estratégias de criação de valor mudaram de uma gestão de ativos tangíveis (instrumentos financeiros), centrados na procura de resultados no curto prazo para estratégias baseadas em criar, implementar e gerir os ativos intangíveis (instrumentos não financeiros) das organizações (Geada et al., 2012), que conduzem as empresas à criação de valor sustentável a longo prazo (Kaplan e Norton, 1996b). Esta mudança deu origem a grandes dificuldades para as empresas medirem de forma adequada os seus ativos intangíveis (Kaplan e Norton, 1996a), pois o Balanced Scorecard não propõe atribuir um valor financeiro a ativos intangíveis, visto ser uma tarefa quase impossível de quantificar. Muitas delas, não conseguiram implementar as suas novas estratégias neste novo ambiente devido às limitações dos sistemas tradicionais de avaliação de desempenho. No entanto, as organizações tratavam este desafio à sua maneira, sendo que todas elas atuavam através de cinco princípios comuns, a que Kaplan e Norton (1996b) chamavam de princípios da organização focalizada na estratégia, que são os seguintes:
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Balanced Scorecard político o caso do MMS

Balanced Scorecard político o caso do MMS

Um KPI deve indicar qual a acção que deve ser tomada. Por exemplo, na British Airways (BA), um atraso do avião foi definido como KPI, ou seja, se em qualquer ponto do globo um avião da BA, não estivesse dentro dos horários definidos, o administrador responsável tinha conhecimento de imediato, accionando todos os procedimentos pré-definidos – o gestor da BA desse aeroporto recebia de imediato um telefonema para justificar o atraso, de modo a implementar de imediato acções que minimizem o atraso. Este KPI, afectava as seis perspectivas do Balanced Scorecard, definidas pela BA: aumento dos custos; insatisfação dos clientes; impacto ambiental – maior consumo de combustível para recuperar o tempo perdido; impacto negativo no desenvolvimento funcionários – replicação de maus hábitos criada por atrasos de aviões; relações adversas com os fornecedores – diminuição da qualidade do serviço prestado; insatisfação dos funcionários – constantemente a interagir com clientes frustrados.
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Balanced scorecard aplicado a uma empresa de consultoria

Balanced scorecard aplicado a uma empresa de consultoria

2.3.1. De sistema de medição de performance a sistema de gestão da mudança “The Balanced Scorecard supplemented traditional financial measures with criteria that measured performance from three additional perspectives – those of customers, internal business processes, and learning and growth. It therefore enabled companies to track financial results while simultaneously monitoring progress in building the capabilities and acquiring the intangible assets they would need for future growth” (Kaplan e Norton, 2007:150).

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Aplicação do balanced scorecard a uma instituição financeira

Aplicação do balanced scorecard a uma instituição financeira

A aplicação do modelo BSC numa organização representa um instrumento estratégico de criação de valor, na medida em que permite que todos os seus membros estejam alinhados e focados na prossecução dos objectivos estratégicos. Um testemunho do vice-presidente executivo da Mobil Corporation´s U.S. Marketing and Refining em 1995 (Bob MacCool) refere que: “We were in a controller´s mentality, reviewing the past, not guiding the future. The functional metrics didn´t communicate what we were about. (…) The Balanced Scorecard has been a major contributor. It´s helped us to focus our initiatives and to keep them aligned with our strategic objectives. It´s been a great communication tool for telling the story of the business and a great learning tool as well.” (Simons, 2000: 546 e 553).
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BALANCED SCORECARD E SUA APLICAÇÃO NA ÁREA DA SAÚDE

BALANCED SCORECARD E SUA APLICAÇÃO NA ÁREA DA SAÚDE

Este artigo busca demonstrar a aplicação do BSC em organizações da saúde, por meio de uma revisão sistemática da literatura, que exibe o modelo de estudo proposto, a descrição dos conceitos sobre Balanced Scorecard (BSC) de Kaplan & Norton seguido do modelo de estudo de caso da aplicação do Balance Scorecard (BSC) ao Hospital Divina Providência. O presente artigo tem por objetivo demonstrar um modelo proposto de Balanced Scorecard (BSC) aplicado em um hospital privado de médio porte, a fim de orientar os profissionais da área da saúde para o uso dessa ferramenta como auxílio na gestão hospitalar.
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Conceção do balanced scorecard numa cadeia de restaurantes

Conceção do balanced scorecard numa cadeia de restaurantes

A complexidade de gerir uma organização requer que os gestores tenham uma visão do desempenho de todas as áreas organizacionais em simultâneo. Assim, no final do século XX (mais exatamente a partir de 1992) o Balanced Scorecard (BSC) é desenvolvido por Kaplan e Norton e publicitado como um sistema de avaliação de desempenho inovador que reflete um conjunto de elementos fulcrais para a competitividade organizacional; segundo estes autores, o BSC possibilita que a empresa se focalize em atividades de satisfação do cliente, reduzindo o tempo de resposta às suas solicitações e melhorando a qualidade. Tal é possível pela enfâse no trabalho em equipa, redução do tempo de lançamento de novos produtos e pela capacidade de a empresa inovar e aprender (Kaplan e Norton, 1992).
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O Balanced Scorecard dinamico e o desempenho

O Balanced Scorecard dinamico e o desempenho

A fim de comprovar as hipóteses levantadas por Kaplan e Norton, foi realizado um estudo em Espanha (Salas et al, 2001), onde se tentou evidenciar que as empresas com maior crescimento sustentado, obtêm desempenhos melhores que as restantes, nas quatro perspectivas referidas do balanced scorecard. Para tal, utilizaram como referência um trabalho anterior (Hernadez et al, 1999) sobre as empresas da Catalunha com taxas de crescimento acima de 15% e rendibilidades mínimas de 6%, durante os anos de 1995 a 1997 inclusive. Identificaram-se 254 empresas que respeitavam estes critérios, às quais se atribuiu a designação de empresas gazelas. Com o trabalho realizado, mostraram que de facto, existem diferenças de desempenho entre as empresas gazelas e as restantes, nas perspectivas do balanced scorecard, que poderão explicar o seu sucesso empresarial:
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Balanced scorecard:

Balanced scorecard:

Desta forma, para o presente artigo, dentre as diversas bases de pesquisa, foram escolhidas as bases: Spell, Scielo e Web of Science. O critério adotado foram artigos publicados em periódicos nacionais, podendo ser tanto em português, quanto inglês e espanhol entre os anos de 2007 e 2017. Foram utilizadas duas palavras- chave para a coleta dos dados, “Balanced Scorecard” e “BSC”.

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BALANCED SCORECARD COM A GESTÃO DO

BALANCED SCORECARD COM A GESTÃO DO

A constante alteração do meio envolvente e a crescente competitividade entre empresas induzem a necessidade de desenvolvimento de propostas de valor, para a conquista de um lugar no mercado. Com esta necessidade, surge com frequência, o imperativo de reequacionar a estratégia impondo-se o alinhamento da estrutura, performance e conhecimento. As empresas têm à sua disposição um número considerável de ferramentas de gestão que promovem e apoiam tais alinhamentos. Contudo, o balanced scorecard revela-se, talvez, o mais popular e bem sucedido sistema de gestão da performance, devido ao largo espectro de indústrias que cobre em termos da sua aplicação. Além disso, a informação gerada, que vai para além dos tradicionais indicadores financeiros, capacita a empresa com resultados de áreas distintas, o que promove o desenvolvimento de um alinhamento com a estratégia elaborada.
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Desenvolvimento do Balanced Scorecard numa PME industrial

Desenvolvimento do Balanced Scorecard numa PME industrial

O BSC não é um template que pode ser desenvolvido para todas as organizações de igual maneira (Kaplan e Norton,1993), mas sim um instrumento para a implementação da estratégia e não para a sua conceção. Desta forma, para que a tradução da estratégia seja o mais explícita possível, cada empresa deve ter em conta que o Balanced Scorecard tem de: descrever, a todos os envolvidos, a visão que se tem do futuro; criar uma perceção partilhada, onde todos entendam o seu papel; focar-se na mudança, onde as metas e os indicadores devem ser cuidadosamente escolhidos; e proporcionar uma aprendizagem organizada, ao nível da gestão de topo, por meio das relações de causa-efeito (Norton e Kaplan, 1996b).
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Desafios da aplicação do balanced scorecard a uma microempresa

Desafios da aplicação do balanced scorecard a uma microempresa

O modelo designado por balanced scorecard surge na sequência de um estudo subordinado ao tema “Mediação de Performance nas Organizações do Futuro”, patrocinado pelo Nolan Nortan Institute, tendo David Norton como líder e Robert Kaplan como consultor académico. Esse estudo acompanhou ao longo de um ano doze empresas de áreas como manufaturação, serviços, industria pesada e tecnologia, sendo o seu objetivo o desenvolvimento de um novo modelo de medição de performance (Kaplan e Norton, 1996a).

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