Controle estratégico

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Avaliação de parâmetros clínicos e hematológicos de eqüinos submetidos a um programa de controle estratégico de Amblyomma cajennense (Fabricius, 1787) (Acari: Ixodidae).

Avaliação de parâmetros clínicos e hematológicos de eqüinos submetidos a um programa de controle estratégico de Amblyomma cajennense (Fabricius, 1787) (Acari: Ixodidae).

Durante o programa de controle estratégico de A. cajennense os eqüinos não apresentaram quaisquer alterações comportamentais ou fisiológicas que pudessem ser detectadas ao exame clínico, realizado conforme Speirs, 1999. Pinheiro (1987), utilizando concentrações elevadas de diferentes piretróides em eqüinos, não verificou alterações aparentes. Labruna et al. (2004), ao utilizarem a alfametrina na concentração de 0,01% em éguas, a cada sete dias ininterruptamente, durante sete meses, não observaram reações adversas após os banhos, sabendo-se que tal concentração foi duas vezes maior que a concentração usualmente recomendada para o carrapato bovino R. (B.) microplus. A maioria das toxinas não lesa preferencialmente um tecido, um órgão ou um sistema orgânico isolado, mas freqüentemente acomete diversos órgãos ou sistemas corpóreos ao mesmo tempo (Schmitz, 2000). Segundo Valentine (1990), desordens neurológicas e
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Efeito do controle estratégico de Amblyomma cajennense (Fabricius, 1787) (acari: ixodidae) sobre a população de Anocentor nitens (Neumann, 1897) (acari: ixodidae) em eqüinos.

Efeito do controle estratégico de Amblyomma cajennense (Fabricius, 1787) (acari: ixodidae) sobre a população de Anocentor nitens (Neumann, 1897) (acari: ixodidae) em eqüinos.

ABSTRACT:- CUNHA, A.P. DA; BELLO, A.C.P. DE P.; LEITE, R.C.; RIBEIRO, A.C.C.L.; FREITAS, C.M.V. DE; BASTIANETTO, E.; OLIVEIRA, P.R. Effect of the strategic control of Amblyomma cajennense (Fabricius, 1787) (Acari: Ixodidae) on the population of Anocentor nitens (Neumann, 1897) (Acari: Ixodidae) in equines.] Efeito do controle estratégico de Amblyomma cajennense (Fabricius, 1787) (Acari: Ixodidae) sobre a população de Anocentor nitens (Neumann, 1897) (Acari: Ixodidae) em eqüinos. Revista Brasileira de Parasitologia Veterinária, v. 16, n. 4, p. 215-219, 2007. Departamento de Medicina Veterinária Preventiva, Escola de Veterinária, Universidade Federal de Minas Gerais, Av. Antônio Carlos, 6627, São Francisco, Belo Horizonte, MG 31270-010, Brasil. E-mail: rcleite@vet.ufmg.br
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BALANCED SCORECARD COMO SISTEMA DE ALINHAMENTO E CONTROLE ESTRATÉGICO DA GESTÃO

BALANCED SCORECARD COMO SISTEMA DE ALINHAMENTO E CONTROLE ESTRATÉGICO DA GESTÃO

Desde os primeiros estudos e reflexões relacionadas com o processo administrativo, o controle sempre foi listado como elemento fundamental para o alcance de qualquer objetivo organizacional. Conforme afirma Chiavenato (1999), o controle pode ser compreendido através de vários significados, indo desde uma função restritiva e coerciva, até uma função administrativa que visa monitorar e avaliar as atividades e resultados alcançados pela empresa. Inclusive, o termo “controle” pode ter denominações e características diferenciadas de acordo com o nível organizacional onde ele é exercido (Controle Estratégico, Controle Funcional, Controle Operacional etc.).
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Controle estratégico do carrapato Amblyomma cajennense em eqüinos.

Controle estratégico do carrapato Amblyomma cajennense em eqüinos.

Em relação à pastagem 2 (tratamentos de abril a julho/2000), embora a carga de carrapatos antes do tratamento fosse inferior à da pastagem 1, o efeito dos banhos carrapaticidas de abril a julho teve um impacto menor na população de A. cajennense, com redução de apenas cerca de 60%. Estes resultados demonstram que, no primeiro ano de implantação de um programa de controle estratégico de A. cajennense, em áreas altamente infestadas, os banhos carrapaticidas devem impreterivelmente abranger todo o período de predomínio de larvas e ninfas (abril a outubro). Possivelmente, após um ano de controle abrangendo tais fases, quando a carga de carrapatos adultos na pastagem estiver significativamente reduzida, como aqui demonstrado, os tratamentos carrapaticidas poderiam ser restringidos à época de predomínio das larvas (abril a julho), o que tornaria o programa menos árduo, mais prático, com menores custos de mão-de-obra e carrapaticidas, e menos exposição dos animais, do homem e do meio ambiente a produtos químicos.
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Uma proposta de adaptação do Project Management para planejamento e controle estratégico em empresas da nova economia

Uma proposta de adaptação do Project Management para planejamento e controle estratégico em empresas da nova economia

Considerando as áreas envolvidas pelos complexos sistemas operacionais, a partir do perfil apresentado para a implementação desta proposta, a principal razão (para a [r]

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Estado de direito e controle estratégico de contas

Estado de direito e controle estratégico de contas

Em seus primórdios, pelo que se observa nas fontes disponíveis, riqueza e poder militar estavam estritamente associados. Na maioria das cidades- estado, o controle da comunidade ficava nas mãos da classe guerreira, constituída por uma aristocracia de senhores de guerra que detinha o monopólio das ações militares. Os membros desse grupo eram os ‗melhores‘ dentre os cidadãos, pelo valor individual no combate, pelo brilho de suas posses, pela rede de alianças familiares que estabeleciam entre si e com aristocracias de outras cidades. Era como se constituíssem uma comunidade menor, fechada e exclusiva, dentro de uma cidade ainda em formação (como os eupátridas em Atenas ou os patrícios em Roma). [...] É importante conhecer melhor Atenas, pela relevância que possui no imaginário político até hoje. Em primeiro lugar, uma ressalva: a democracia ateniense nunca foi absolutamente includente: dizia respeito apenas aos cidadãos masculinos e excluía, de qualquer forma de participação política, as mulheres, os imigrantes e os escravos. Em contrapartida, no âmbito restrito dos cidadãos, representou uma experiência notável de participação direta no poder de todas as camadas sociais, independentemente da riqueza ou posição social. Criaram-se mecanismos de indenização pecuniária que facilitavam, aos mais pobres, o acesso à participação na vida comunitária, não apenas nas assembleias e tribunais, mas até mesmo nas festividades cívicas, como a assistência às competições teatrais.
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A reforma administrativa da Nova Zelândia nos anos 80-90: Controle estratégico, eficiência gerencial e accountability

A reforma administrativa da Nova Zelândia nos anos 80-90: Controle estratégico, eficiência gerencial e accountability

A década de 80 assistiu a um movimento geral de reformas de Estado e reformas administrativas em diversos países, que pode, resumi- damente, ser expresso em termos de dois objetivos básicos: redução do déficit público e diminuição do crescimento do setor estatal. Os governos destes países realizaram uma tentativa de mudança, tanto da dimensão institucional quanto da ideológica, visando a uma reorganização do setor público: mudança institucional no sentido de que seria necessário alterar tanto a estrutura como o funcionamento do setor público, possibilitando um acréscimo de sua autonomia, maior eficiência na consecução dos resultados, e ao mesmo tempo e em contrapartida, um maior controle daquele setor por parte da sociedade. Na dimensão ideológica, por repre- sentar uma mudança no paradigma que tem orientado a burocracia esta- tal: a chamada “burocracia weberiana” deveria dar lugar a uma “buro- cracia gerencialista”, com a conseqüente introdução de práticas típicas de mercado na administração pública.
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Controle Estratégico de Carrapatos no Bovino de Leite: Uma Revisão

Controle Estratégico de Carrapatos no Bovino de Leite: Uma Revisão

A eficiência do sistema estratégico nas propriedades varia muito, pois depende de diversos fatores, como o número de carrapatos na pastagem, a altura, tipo e lotação da pastagem, maior grau de sangue europeu do rebanho, pulverização correta ou não, e, principalmente, resistência dos carrapatos aos carrapaticidas. Esse método estratégico de controle não dará bons resultados, caso a pulverização ou o tratamento não sejam bem-feitos, ou se o carrapaticida usado não mais estiver agindo contra os carrapatos. De qualquer maneira, quando bem-feito, será sempre mais eficiente que o método de combate tradicional, que é baseado apenas no número de carrapatos presentes nos animais.
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Controle Estratégico de Carrapatos no Bovino de Leite: Uma Revisão

Controle Estratégico de Carrapatos no Bovino de Leite: Uma Revisão

Caso esteja chovendo no dia marcado para o tratamento, pode-se esperar pelo dia seguinte, ou deixar os animais sob uma coberta protegidos da chuva, no mínimo por duas horas após a pulverização. Os produtos usados em pulverização matam os carrapatos por contato, e o tempo de duas horas é suficiente para que eles se intoxiquem e morram. No caso de produtos aplicados no fio do lombo ou injetáveis, tal procedimento não é necessário. Após intoxicar os carrapatos, a solução carrapaticida é lavada pela água da chuva, e desaparece dos pêlos e da pele, antes do que ocorreria caso não tivesse chovido. Assim sendo, as larvas começam a subir nos animais mais cedo do que o esperado, mas isso não impedirá que sejam mortas na próxima pulverização ou tratamento, o que acaba não interferindo no sucesso do esquema estratégico. Com chuva, os animais passarão o período entre as pulverizações com mais carrapatos do que era de se esperar caso não houvesse chovido logo após o banho ou tratamento.
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Uso de indicadores de desempenho no planejamento estratégico de uma instituição de ensino superior pública: estudo de caso

Uso de indicadores de desempenho no planejamento estratégico de uma instituição de ensino superior pública: estudo de caso

As instituições de ensino superior (IES), sejam públicas ou privadas, são afetadas diretamente pelas mudanças do quadro nacional que, por sua vez, são focadas no contexto da sociedade globalizada. O presente estudo objetiva analisar o controle estratégico interno com base nos indicadores acadêmicos referentes à dimensão ensino, tomando como base o planejamento estratégico institucional. O estudo foi efetuado em uma unidade da Rede de Educação Profissional e Tecnológica do Estado do Ceará, cuja estrutura organizacional tem o formato multicampi. O referencial teórico versa sobre planejamento estratégico, o papel da informação no planejamento das IES e acerca do uso de indicadores de desempenho referendado em Piazza (2006), Tachizawa e Andrade (2006), Chiavenato (2004), Wright Kroll e Parnell (2007), dentre outros teóricos da temática estudada. Em virtude da natureza do problema, foi
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Perspectiva de relação entre o processo estratégico e o fluxo do conhecimento organizacional

Perspectiva de relação entre o processo estratégico e o fluxo do conhecimento organizacional

A lógica deste ciclo está no fato de que uma vez surgindo um evento (Zarifian, 2001), dentro do ambiente competitivo em que a organização encontra- se inserida (Kim & Mauborgne, 2005; Porter, 2009), a organização movimenta seus recursos internos (Barney & Hesterly, 2007), por meio da interface do processo estratégico (Certo & Peter, 1993), com o fluxo do conhecimento (Patriotta, 2003), no sentido de se buscar resultados estratégicos previamente estabelecidos (Whittington, 2006).

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Pesqui. Oper.  vol.20 número1

Pesqui. Oper. vol.20 número1

O enfoque integrador da logística é cada vez mais reconhecido pelas empresas internacionais por seu potencial para reduzir custos e tornar-se mais competitiva sem sacrificar e muitas vezes priorizando o nível de serviço oferecido. Segundo reportam Rao et al (1994), relatório de pesquisa patrocinada pelo CLM (Council of Logistics Management) já a posicionava como parte integrante do planejamento estratégico, beneficiada pela ênfase dada nas últimas décadas ao serviço ao cliente e aos sistemas estruturados sob a ótica da política Just in Time. A estratégia logística vem sendo desde então reconhecida como instrumento para alavancar os negócios e como fator gerador de vantagem competitiva, possibilitando as almejadas reduções de custos ao longo dos canais de suprimento e distribuição de produtos e serviços (out-of- pocket costs). O seu planejamento afinado com a estratégia e os objetivos corporativos é um desafio cada vez maior para os seus gerentes, na medida em que a atuação atual da empresa integrada à de suas parceiras, constituindo as cadeias de abastecimento, aumentou a diversidade e a complexidade das decisões a serem tomadas. Rao et al (1994) enfatizam em sua pesquisa o uso da abordagem dos modelos hierarquizados como meio de obter a integração entre os elementos da estratégia logística e de desenvolvê-la de forma consistente com os objetivos corporativos. Segundo afirmam os pesquisadores, essa abordagem permite maior sucesso aos planos logísticos, ao ir além do processo de planejamento, englobando a gerência estratégica ou seja, a execução e o controle de funções, e a sua contínua melhoria, fazendo uso para isso de sistemas de apoio à decisão computadorizados.
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A indústria de defesa como componente da estratégia genética nacional (1994-2010)

A indústria de defesa como componente da estratégia genética nacional (1994-2010)

R: O Conceito Estratégico Militar (CEM), tem de ter em consideração, as alianças militares, porque isso conta muito na definição do nosso sistema de forças. Depois tem de ter o planeamento de forças que actualmente é um ciclo bianual. O planeamento e o sistema de forças tem de ser considerado um sistema global, independente dos interesses de cada ramo. Quando no Conselho de Chefes de Estado Maior, que é presidido pelo Ministro (da Defesa), se discute isso, os Ministros que até normalmente não percebem grande coisa do assunto, são confrontados com os técnicos militares, cada um a ―puxar a brasa à sua sardinha‖. Eles próprios, fazem um acordo tácito: ―eu apoio os teus helicópteros se tu apoiares os meus submarinos ou os meus carros de combate‖. Em vez de haver uma visão global de um sistema de forças e esse sistema de forças tem de ter em conta, as missões das FFAA, que estão no CEM: a defesa do território e do espaço marítimo. Actualmente é muito importante as FFAA Expedicionárias, para as missões humanitárias, manutenção da paz, imposição da paz, etc. Este conceito de FFAA expedicionárias, é muito bom porque mantém as nossas FFAA em treino permanente, é melhor do que se estivessem aqui sem fazer nada.
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Análise da implementação de estratégia em empresa hospitalar com uso de mapas cognitivos.

Análise da implementação de estratégia em empresa hospitalar com uso de mapas cognitivos.

A Metodologia SODA segue três estágios no seu de- senvolvimento. No primeiro, são entrevistadas as pessoas para construir seus mapas cognitivos individuais sobre a situação em estudo. No segundo estágio, o foco é unir e mesclar os mapas individuais (merging) e resultados, ge- rando um mapa estratégico único que retrata a percepção coletiva sobre o mesmo tema. Esse processo tem início com a procura de ligações, diferenças e semelhanças entre os mapas dos respondentes e gera uma agregação dos ma- pas individuais. Esse mapa agregado recebe a denomina- ção de Mapa Estratégico ou Agregado. O terceiro estágio descreve a realização de workshops SODA, onde o Mapa Estratégico, resultante da fusão dos mapas individuais, passa a ser um veículo de discussão e negociação de ações entre os participantes do grupo. O Mapa Estratégico é o primeiro passo para auxiliar esse grupo no comprometi- mento com a ação negociada e consentida (PIDD, 2001).
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Conhecimento estratégico

Conhecimento estratégico

• O primeiro fator a ser considerado é a interação entre a GCE e a inteligência competitiva (IC). De acordo com Porter (1985) é necessário haver uma metodologia para capturar e analisar dados cruciais do ambiente externo à organização. Igualmente, Jacobiak (1996) advoga que a IC é uma importante parte da gestão estratégica, que provê informação para que decisores prevejam tendências de mercado e a posição dos competidores. Tyson (1998) completa a ideia assegurando que é a inteligência que transforma informação dispersa em conhecimento estratégico para a organização. Assim, embora a visão da IC seja a de trabalhar com o conhecimento estratégico, não há, em princípio, foco nos atores especificamente envolvidos (estrategistas e decisores estratégicos), nem em novatos e experientes buscando ampliar seus CHA (competências, habilidades e atitudes) como há na GCE. Por outro lado, a GCE busca identificar padrões nos comportamentos de estrategistas e decisores estratégicos, a fim de criar condições para melhor apoiar seus trabalhos voltados para temas estratégicos.
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Análise do comportamento dos gestores de projeto em contexto de derrapagem

Análise do comportamento dos gestores de projeto em contexto de derrapagem

Quanto à segunda hipótese “num contexto de derrapagem do projeto existe uma relação entre os fatores chave e as dimensões de atuação”, concluímos que na situação do cliente não ser estratégico, os gestores de projeto atuam preferencialmente sobre o custo e o tempo. Em comparação entre o contexto interno e externo do projeto, há uma maior priorização por parte dos gestores na dimensão de atuação âmbito para projetos internos, e maior priorização do custo em projetos externos. Em projetos estratégicos ou com maior visibilidade existe uma apetência para se incorrer em maiores custos, para não perder uma oportunidade de mercado ou projeção da imagem da marca/organização. Nestes casos existe também uma maior tolerância da derrapagem orçamental. Projetos com pouca importância, sem visibilidade, não reúnem argumentos para poderem aumentar o orçamento que lhes está alocado, neste caso será natural respeitar o orçamento, isto é, valorizando mais a dimensão custo. Assim, a última hipótese levantada é válida, uma vez que existe uma relação entre os fatores chave e as dimensões de atuação.
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Adoção do planejamento estratégico pelos tribunais de contas brasileiros

Adoção do planejamento estratégico pelos tribunais de contas brasileiros

Apesar de não ter sido possível identificar um único padrão seguido pelos Tribunais para o processo de monitoramento da estratégia, foram identificados dois grupos pequenos, um composto por quatro Tribunais e o outro por três, que apresentavam algumas similaridades em relação ao processo. Outras fontes de evidências que foram analisadas foram os planos estratégicos desses Tribunais, não sendo possível identificar, também, um padrão em relação a quais c omponentes estavam presentes no documento “plano estratégico”. O ponto em comum é que todos os planos apresentam um histórico sobre o planejamento estratégico na instituição, a missão, visão e valores e o mapa estratégico com os objetivos. Outros componentes que são apresentados por grande parte dos Tribunais são: diagnóstico dos cenários interno e externo, metodologia, indicadores, metas e iniciativas estratégicas. Foram observados alguns objetivos estratégicos e indicadores comuns utilizados pelos Tribunais, com destaque para o objetivo de reduzir o estoque de processos. O fato dessas Cortes de Contas possuírem elevado passivo processual deve ser analisado junto ao contexto da tipologia de controle adotada pelos Tribunais brasileiros que fazem uso de uma estrutura híbrida, com funções tanto de Tribunais de Contas como de controladorias. Importa destacar também que a maior parte dos Tribunais brasileiros não adota um tipo de indicador que é muito utilizado pela GAO e NAO que é o indicador que apresenta o total de recursos economizados com as ações de controle em detrimento aos recursos gastos.
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TII MAJ Eng Rodrigues Pensamento Estrategico Lusofono Corrigido

TII MAJ Eng Rodrigues Pensamento Estrategico Lusofono Corrigido

global. Emergiram novos riscos e ameaças, das quais se destacam o terrorismo transnacional, o crime organizado transnacional associado ao tráfico de droga, as ciber- ameaças, o fenómeno da pirataria, e riscos provocados utilização abusiva dos recursos ou pela degradação ambiental, e agravado pelas alterações climáticas. Estas são riscos e ameaças efetivas comuns à segurança da comunidade lusófona. Não quer isto dizer que podemos esquecer as “velhas” ameaças, as ameaças convencionais, no entanto, elas não são únicas, não são é, evidentemente, as principais. Outras organizações como a UE, a OTAN, a UA, a ONU, entre outras, também se encontram em mudanças para enfrentar as ameaças emergentes deste novo mundo global. Isto significa que estamos num momento de viragem, uma oportunidade para definir uma estratégia de cooperação e colaboração mais próxima e estreita entre os Estados membros no domínio da Defesa e Segurança, para permitir enfrentar os desafios que se vislumbram, e simultaneamente, promover o desenvolvimento de um pensamento estratégico lusófono.
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O uso das metodologias "Planejamento Estratégico Situacional" e "Mapeamento Cognitivo" em uma situação concreta: o caso da pró-reitoria de extensão da UFSCar.

O uso das metodologias "Planejamento Estratégico Situacional" e "Mapeamento Cognitivo" em uma situação concreta: o caso da pró-reitoria de extensão da UFSCar.

A equipe da Escola de Governo da Unicamp, de acordo com Fortes (1997b), vem desde sua criação procurando incorporar a avaliação crítica de uma grande diversidade de instituições e consultores e suas experiências de utilização de diferentes métodos de planejamento estra- tégico. Assim, embora faça uso intensivo do PES, também utiliza o método ZOPP (Plane- jamento Participativo Orientado por Objetivos) da GTZ – instituição de cooperação interna- cional alemã – e do PAE (Planejando a Ação Estratégica). Faz uso, além disso, de outras técnicas desenvolvidas pela própria escola para lidar com as especificidades das diferentes situações. A característica contingencial das metodologias de planejamento atualmente é inquestionável (Pessoa, 2001) e, como pondera Fortes (1997b), o planejador deve conceber os métodos mais como “caixas de ferramentas”, cujos recursos devem ser adaptados às situações conforme elas emergem, do que como roteiros rígidos a serem seguidos em qualquer situação. Assim, embora o plano estratégico desen- volvido para a UFSCar leve em conta princi- palmente os conceitos da “teoria PES”, ele tam- bém incorpora todas essas experiências mais gerais do grupo da Escola de Governo, adaptando-as às circunstâncias da UFSCar, das quais foram consideradas como mais impor- tantes: (i) o grupo envolver 40 pessoas de todas as áreas de gestão; (ii) a necessidade de ganhar adesão da equipe ao processo logo no início; (iii) o prazo de três meses para ter um docu- mento elaborado e divulgado; (iv) as próprias críticas à rigidez do PES; (v) a limitação de recursos financeiros e humanos; e (vi) a possi- bilidade de deixar questões para serem apro- fundadas durante a implementação.
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Instrumento para análise de alinhamento estratégico entre objetos de negócios e TI para arranjos produtivos

Instrumento para análise de alinhamento estratégico entre objetos de negócios e TI para arranjos produtivos

Prahalad e Krishnan (2002) mostram nos resultados de sua pesquisa que as organizações relatam que frequentemente a infra-estrutura de TI não acompanha o nível de desejo de inovação. O desalinhamento da estratégia de TI é, em geral, um empecilho para a implementação de mudanças no negócio (RODRIGUES; FERNANDES, 2006). Em virtude desta relação de dependência entre mudança, inovação e TI, os modelos de alinhamento estratégico tornaram se importantes para as organizações como um fator de competitividade entre as empresas. O framework proposto por Henderson e Venkatraman (1993) foi o primeiro a ganhar destaque entre os modelos de alinhamento defendendo a idéia que a incapacidade de se obter agregação de valor, resultante de investimentos em TI é, em parte, devida à falta de alinhamento entre as estratégias de negócios e as estratégias de TI da organização.
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