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Open A contribuição dos recursos estratégicos para a implantação da produção enxuta e para a vantagem competitiva em uma organização calçadista do estado da Paraíba

Open A contribuição dos recursos estratégicos para a implantação da produção enxuta e para a vantagem competitiva em uma organização calçadista do estado da Paraíba

Ainda em termos de contribuições práticas, pode-se afirmar que as etapas do procedimento de análise atuaram como sinalizadores para a organização identificar algumas das características do seu sistema produtivo, mesmo que várias situações sejam vivenciadas na rotina da organização, muitas das respostas dos entrevistados despertaram para a importância dessa pesquisa de dissertação. Por exemplo, na terceira etapa do procedimento de análise, quando os entrevistados precisaram listar os recursos que foram necessários para a implementação das práticas de produção enxuta, alguns entrevistados ficaram admirados como algumas práticas despendem de tantos recursos e como o detalhamento proporciona uma visão geral de como alguns recursos podem ser representativos para a organização. Além disso, trabalhos que demonstraram a relação da estratégia de operações, da produção enxuta e dos recursos não foram encontrados em abundância na literatura. Assim, à medida que o procedimento de análise desenvolvido nesta dissertação integrou esses conceitos para uma análise mais estruturada da contribuição dos recursos estratégicos para a produção enxuta e para a vantagem competitiva, fez com que os envolvidos na pesquisa entendessem a importância desses conceitos, sendo este outro diferencial desta pesquisa.
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Estruturas de governança e recursos estratégicos: um estudo sobre a capacidade de resposta às leis ambientais em destilarias no estado do Paraná.

Estruturas de governança e recursos estratégicos: um estudo sobre a capacidade de resposta às leis ambientais em destilarias no estado do Paraná.

Como o pequeno produtor não apresenta ca- pacidades internas suficientes para responder de forma imediata, a relação com a destilaria permi- te que essas capacidades sejam compartilhadas e a geração e exploração dos recursos estratégicos pode acontecer. Levando-se em consideração que o setor alcooleiro no Paraná é predominante- mente caracterizado pela presença de pequenos produtores, essa condição de dependência foi fortemente observada. Esse fator também pode estimular a preferência por contratos de parceria do tipo arrendamento, que já se constituem como o principal arranjo utilizado pelas destilarias pa- ranaenses. Outro ponto destacado pelos entrevis- tados diz respeito ao porte da empresa e à força política, em relação aos proprietários de terras e contratados, como fatores facilitadores nas ne- gociações referentes às leis ambientais. Portanto, a velocidade de resposta se apresenta tanto na capacidade operacional da destilaria quanto na sua força política, que influencia positivamente os efeitos resultantes de um problema ambiental.
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Estruturas de governança e recursos estratégicos em destilarias do estado do Paraná: uma análise a partir da complementaridade da ECT e da VBR.

Estruturas de governança e recursos estratégicos em destilarias do estado do Paraná: uma análise a partir da complementaridade da ECT e da VBR.

A partir dos dados coletados, foi possível perceber a comple- mentaridade entre a ECT e a VBR na explicação da conigura- ção de estruturas de governança no setor alcooleiro paranaense. Isso porque a escolha das destilarias em realizar elas mesmas o plantio e a colheita ocorre devido a suas capacidades internas que, na maior parte das vezes, são superiores às dos contratados. Além de proteger os ativos especíicos e recursos estratégicos contra comportamentos oportunistas, a relação contratual mais verticalizada permite às destilarias o controle necessário para explorar e obter vantagens competitivas a partir desses fatores. O controle, nesse sentido, relaciona-se diretamente à estrutura de governança escolhida, orientada pela busca de eiciência. Esse controle pode apresentar dois efeitos causais positivos: de um lado, visa reduzir custos operacionais e de transação; de outro, permite explorar vantagens competitivas, a partir do domínio de recursos e capacidades estratégicos relacionados. No entanto, é válido destacar algumas questões que indi- cam limitações para o estudo. Uma delas refere-se aos sujeitos entrevistados. Dentre as sete destilarias presentes no estado do
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Recursos estratégicos para a produção enxuta: um estudo de caso no setor de manufatura eletrônica

Recursos estratégicos para a produção enxuta: um estudo de caso no setor de manufatura eletrônica

Resumo: Muitas empresas que tentam implementar a produção enxuta falham ao negligenciar o aspecto estratégico envolvido na mudança organizacional que demanda um novo modelo de gestão. Analisando pela ótica da visão baseada em recursos, é necessário identificar os recursos estratégicos que dão suporte para a implementação, de forma a proteger, explorar e desenvolver os recursos que que viabilizam a produção enxuta. Adotando essa perspectiva, este artigo teve o objetivo de analisar a implementação da produção enxuta em uma empresa de manufatura eletrônica, identificando os recursos mais importantes para o processo. A abordagem metodológica utilizada foi o estudo de caso, no qual a entrevista semiestruturada constituiu o principal instrumento de coleta de dados. Foram identificadas 11 práticas de produção enxuta implementadas e 13 recursos de suporte à implementação. De um modo geral, os resultados demonstraram a importância dos recursos intangíveis para a implementação e a manutenção da produção enxuta na empresa, em especial: cultura organizacional, valores e funcionários. De um modo específico, foi possível identificar quais recursos são mais representativos para cada prática enxuta, o que ajuda a melhorar a decisão sobre quais recursos investir de acordo com as prioridades de implementação.
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AVALIAÇÃO E COMPARTILHAMENTO DE RECURSOS ESTRATÉGICOS EM DUAS EMPRESAS DE UMA CADEIA DE SUPRIMENTO DE ESTRUTURAS METÁLICAS

AVALIAÇÃO E COMPARTILHAMENTO DE RECURSOS ESTRATÉGICOS EM DUAS EMPRESAS DE UMA CADEIA DE SUPRIMENTO DE ESTRUTURAS METÁLICAS

Considerando o exposto, o principal objetivo desse artigo é identificar e analisar os recursos estratégicos de duas empresas (uma empresa focal e um fornecedor de primeira camada) que atuam em uma cadeia de suprimentos de estruturas metálicas, utilizando como pano de fundo a visão baseada em recursos. Especificamente pretende-se verificar se os recursos identificados e avaliados são compartilhados e melhorados, de forma a analisar o potencial de ampliação de vantagem competitiva das duas empresas em função do relacionamento existente entre elas. O Brasil tem se tornado um importante mercado para o setor de estruturas metálicas em função das características técnicas de seus produtos, da recente boa evolução da economia brasileira, em especial do setor de construção civil e de infraestrutura (Faleiros, Teixeira Junior & Santana, 2012), sendo este um dos motivos para a seleção da cadeia.
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A Influência dos Recursos Estratégicos na Internacionalização das Empresas de Tecnologia da Informação

A Influência dos Recursos Estratégicos na Internacionalização das Empresas de Tecnologia da Informação

Como objetivo geral, o trabalho pretendia verificar qual foi a influência dos recursos estratégicos na participação, em mercados internacionais, das empresas prestadoras de serviço de tecnologia da informação. Entende-se que este objetivo foi alcançado, uma vez que, com a pesquisa, foi possível investigar a forma como as empresas vêm desenvolvendo suas competências organizacionais, para o atendimento, não só de suas demandas internas e externas, tanto para as empresas que já estão internacionalizadas, quanto para as que têm interesse no mercado externo. Foram abordadas, nas entrevistas, as estratégias de internacionalização utilizadas e intencionadas, além da forma como elas interagem com as competências organizacionais na sua preparação e atendimento ao mercado externo. Desta forma, conclui-se que os recursos estratégicos, que são as interações e somatórios das competências organizacionais com as estratégias de internacionalização, influenciam fortemente no processo de internacionalização das empresas brasileiras de TI, podendo, inclusive, apresentar-se como barreiras impeditivas ao mercado externo.
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Priorização dos critérios competitivos das operações baseado nos recursos estratégicos

Priorização dos critérios competitivos das operações baseado nos recursos estratégicos

(Etapa 7). Caso a empresa entenda que possa mudar a percepção do mercado, via esforços de marketing ou por tratar-se de uma tendência de futuro, poderá alocar alguns desses critérios, para as etapas 1.1 e 1.2, conforme a posição na matriz importância-desempenho e reavaliar a decisão, de acordo com a sequência proposta. Em relação aos critérios de ganhadores de pedidos ou qualiicadores de baixo desempenho e com pouca ou sem associação com os recursos estratégicos (Etapa 7), a empresa poderá desenvolver ou adquirir recursos estratégicos para melhorar o desempenho, e então, alocá-los na etapa 5 ou decidir não competir nesse critério (Etapa 8).
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Um método para identificação e análise de competências e recursos estratégicos das operações de serviços.

Um método para identificação e análise de competências e recursos estratégicos das operações de serviços.

Na literatura de estratégia de operações é possível encontrar alguns estudos que tiveram o objetivo de identificação e análise de competências. Lewis (2003), por exemplo, realizou uma pesquisa para a análise de competências em três empresas do setor aeroespacial, na qual utilizou entrevistas semiestruturadas como a principal fonte de dados. De modo semelhante, Wong e Karia (2010); Escrig-Tena e Bou-Llusar (2005); Pandža et al. (2003); Coates e McDermott (2002) também conduziram pesquisas relevantes para identificar e analisar competências e recursos estratégicos no âmbito das operações. No entanto, embora essas pesquisas tenham sido originais do ponto de vista de sua contribuição científica, nenhuma delas contribuiu com uma metodologia prática que pudesse ser utilizada pelas organizações em seus procedimentos de formulação da estratégia de produção. Na verdade, esses trabalhos analisaram recursos e competências para gerar conhecimentos úteis para a pesquisa acadêmica, sem um compromisso com a aplicação direta desses conhecimentos na rotina das empresas. Para isso, usaram procedimentos metodológicos de caráter descritivo e explicativo, tais como estudos de caso (COATES; McDERMOTT, 2002; LEWIS, 2003; PANDŽA et al., 2003), análise de conteúdo em documentos publicados (WONG; KARIA, 2010) e survey (ESCRIG-TENA; BOU-LLUSAR, 2005), mais preocupados em “descrever” e “explicar” recursos e competências do que em “prescrever” e “orientar” a identificação e a análise deles nas empresas.
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Gerenciando o relacionamento entre recursos estratégicos e prioridades competitivas segundo a visão baseada em recursos

Gerenciando o relacionamento entre recursos estratégicos e prioridades competitivas segundo a visão baseada em recursos

Resumo: As empresas devem desenvolver e melhorar recursos que são considerados estratégicos e que apoiam as suas prioridades competitivas, especialmente aquelas que são importantes para os clientes. Utilizando a visão baseada em recursos como perspectiva teórica, o principal objetivo desse artigo é analisar como os recursos estratégicos podem contribuir para as prioridades competitivas de uma organização que atua no setor logístico. O método de pesquisa adotado foi o estudo de caso com abordagem qualitativa, sendo os principais instrumentos de coleta de dados entrevistas semiestruturada e não estruturada; e, observações sistemáticas. Por meio da pesquisa foi possível constatar que os recursos que mais contribuem para as prioridades competitivas da empresa que precisam de melhorias são: controle de vendas, clientela fiel, experiência dos sócios e feedback ágil aos clientes. Entretanto, desses, apenas a experiência dos sócios proporciona o desenvolvimento de vantagens competitivas sustentáveis. Os demais recursos permitem apenas uma paridade competitiva, entretanto, apoiam prioridades competitivas importantes para a empresa, necessitam, portanto, de maiores investimentos.
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O Uso de Recursos Estratégicos na Produção de Orgânicos: o caso dos produtores da feira ecológica de Passo Fundo-RS

O Uso de Recursos Estratégicos na Produção de Orgânicos: o caso dos produtores da feira ecológica de Passo Fundo-RS

Entende-se que estes recursos tangíveis também podem ser verificados no con- texto das pequenas unidades de produção rural da agricultura familiar, no entanto o conceito de alguns destes recursos deve ser adaptado. Por exemplo, no que diz respeito ao recurso tangível “físico”, a “fábrica” pode ser entendida como sendo o próprio es- paço agrícola de produção rural, que transforma os insumos (sementes, por exemplo) em produtos (grãos ou frutos, por exemplo) que serão comercializados nas feiras. Este processo de equiparação do meio rural a uma fábrica é compreensível na medida em que os referidos agricultores não são extrativistas. Ao contrário, agem de forma ativa na produção agrícola, visando à obtenção de produtos, de forma cíclica (safras), para a comercialização nas feiras específicas. Nesse mesmo sentido, os “equipamentos”, por exemplo, podem ser entendidos como os implementos agrícolas, mesmo que rudimen- tares, utilizados no processo produtivo e nos tratos culturais, que favorecem a obtenção dos produtos a serem comercializados. Este mesmo raciocínio aplica-se aos recursos tecnológicos. Dado o tipo de atividade das pequenas unidades de produção da agricul- tura familiar, as ações de tecnologia, além da tecnologia disponível e acessada pelos produtores, pode-se encontrar também aquelas geradas por eles, que possuem direitos autorais e segredos comerciais. Ou seja, a forma como cada organização vai atuar no âmbito da produção agrícola e da sua comercialização torna estes recursos diferencia- dores para a obtenção de resultados que não são comuns aos demais competidores.
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Pilares da estratégia: uma proposta de dimensões para análise e dimensionamento dos recursos estratégicos

Pilares da estratégia: uma proposta de dimensões para análise e dimensionamento dos recursos estratégicos

Destacando os fatores determinantes para o sucesso da empresa apontamos primeiramente o líder da SWA, Kelleher, que teve um papel fundamental no elevado desempenho da empresa. Kelleher focou a companhia em buscar proporcionar uma viagem de avião ao custo de uma viagem de automóvel. Destacam-se, ainda, que suas apostas eram inerentes à própria inovação em proporcionar o serviço aéreo de forma distinta das companhias aéreas rivais. Para sustentar a aposta foi fundamental o desenvolvimento dos recursos humanos necessários para dar sustentação às atividades, bem como à implementação de atividades que garantissem a sustentação financeira proporcionando custos baixos. As relações com os colaboradores são essenciais para garantir a menor rotatividade de pessoal.
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Um Olhar para a Integração Vertical a Partir de Recursos e Capacidades Organizacionais: Um Estudo em Fábricas do Setor de Confecção de Roupas

Um Olhar para a Integração Vertical a Partir de Recursos e Capacidades Organizacionais: Um Estudo em Fábricas do Setor de Confecção de Roupas

Nesse sentido, algumas possibilidades para futuras pesquisas são verificadas, como a aplicação do estudo para outras fábricas de confecção, para complementar ou enriquecer os achados deste estudo. Além disso, considerar aspectos como tamanho e tempo de atuação no mercado, em novos estudos, pode trazer diferentes perspec- tivas, uma vez que o tamanho pode ser, por si só, um indicativo de maior quantidade de recursos nas empresas. Outra sugestão é replicar o estudo em outras regiões que possuem polos de moda no Brasil, buscando confrontar as diferenças entre regiões e verificar se existem divergências entre os recursos estratégicos utilizados. Ademais, esta pesquisa pode ser aplicada em outros setores, visando a desvendar a influência de re- cursos estratégicos sobre a integração vertical na geração de vantagem competitiva. O objetivo, em última instância, é trazer novas perspectivas e possibilitar novos avanços na discussão teórica.
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ELABORAÇÃO DO MAPA DE RECURSOS: PROCESSO DE APOIO AO PLANEJAMENTO DE UM NOVO NEGÓCIO DE INTERNET.

ELABORAÇÃO DO MAPA DE RECURSOS: PROCESSO DE APOIO AO PLANEJAMENTO DE UM NOVO NEGÓCIO DE INTERNET.

preparación del mapa transcurrió en algunas etapas: la identificación y selección de los recursos estratégicos de la empresa, la definición de la acumulación de flujo de los recursos y las relaciones entre ellos, la identificación de las políticas de desarrollo de recursos, la incorporación de las variables financieras y la iden- tificación de las capacidades responsables por el desarrollo empresarial. Como resultados de la investigación, se obtuvo la identificación y clasificación de los recursos estratégicos y cómo estos recursos se interrelacionan e influencian de modo a afectar el desempeño de la organización. La originalidad de este traba- jo proviene de la construcción del mapa de recursos en una empresa naciente, ayudando al emprendedor a identificar y explotar los recursos estratégicos inicia- les. Además se constató cómo la toma de decisiones por parte del emprendedor puede tener un impacto en el rendimiento empresarial. Como contribución, el proceso de elaboración del mapa, a través de una representación visual de los recursos estratégicos no lineales, basándose en el modelo mental del emprende- dor, apareció como un proceso de aprendizaje y reflexión sobre los aspectos del negocio aún no experimentados, pero expuestos a una lógica de comprobación de consistencia del equilibrio del sistema de los recursos pensados para generar una ventaja competitiva sostenible.
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ESTRATÉGIA E PROCESSOS DE GESTÃO EM CALL CENTERS PRÓPRIOS E TERCEIRIZADOS NO BRASIL MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO

ESTRATÉGIA E PROCESSOS DE GESTÃO EM CALL CENTERS PRÓPRIOS E TERCEIRIZADOS NO BRASIL MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO

Esta dissertação é originária de um survey internacional sobre a indústria dos call centers. Especificamente esta dissertação discute a relação entre as estratégias e as práticas de recursos humanos na indústria de call center no Brasil. É investigada a existência de relacionamentos entre terceirização, a estratégia do call center e a alocação estratégica de recursos humanos em todas essas empresas e seus respectivos call centers. As seguintes hipóteses são desenvolvidas: Os call centers terceirizados são orientados para o atendimento de um segmento de massa (H1a), com estratégia focada no produto/serviço (H1b). (H2): Nos call centers terceirizados em que a estratégia é focada no produto/serviço, o principal recurso estratégico é a tecnologia da informação. (H3a): Nos call centers próprios em que a estratégia é focada no cliente, o principal recurso estratégico é o humano. (H3b): Nos call centers próprios em que a estratégia é focada no cliente, os atendentes recebem treinamentos mais intensivos. (H3c): Nos call centers próprios em que a estratégia é focada no cliente, os atendentes tem maior autonomia no desenvolvimento de suas atividades. Por meio da análise multivariada de regressão logística, as hipóteses são testadas em uma amostra que representa cerca de 50% dos call centers filiados à ABT (Associação Brasileira de Telesserviços). As hipóteses são confirmadas por meio do modelo com alto poder de explicação (R2=46%), mostrando que os call centers terceirizados são orientados para segmentos em massa, adotando estratégias focadas no produto/serviço, apoiados por recursos estratégicos provenientes da tecnologia da informação. Enquanto call centers próprios são orientados para segmentos específicos, adotando estratégias focadas no cliente e apoiados por recursos estratégicos provenientes do fator humano.
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Recursos e capacidades estratégicos utilizados por empresas de confecção de vestuário de luxo

Recursos e capacidades estratégicos utilizados por empresas de confecção de vestuário de luxo

Esta dissertação teve por objetivo a caracterização dos recursos e capacidades envolvidos nas estratégias de negócios mais recorrentes nas empresas de confecção de luxo, visando à vantagem competitiva, levando em conta a percepção de gestores e clientes deste tipo de produto. Foram utilizados os conceitos referentes à visão baseada em recursos e à estratégia. Para tanto, foram revisados os construtos de valor percebido, vantagem competitiva, administração estratégica e recursos estratégicos. O método de pesquisa adotado foi exploratório descritivo de natureza qualitativa, com entrevistas realizadas com base em um roteiro semiestruturado. Foram entrevistados seis gestores de empresas de confecção de luxo e seis consumidoras destas empresas. A análise de conteúdo foi a técnica utilizada para o tratamento e interpretação dos dados coletados. Como resultado, foi possível identificar os recursos estratégicos fonte de vantagem competitiva para as empresas estudadas, são eles, o estilista, a reputação da griffe e a capacidade de inovação do estilista. Por meio do modelo VRIO foram identificados indícios que apontam estes recursos como valiosos, raros, difíceis de imitar e dependentes das condições organizacionais para utilização total de seu potencial. A partir da análise dos dados coletados foi possível perceber que o produto de luxo busca a perfeição desde o momento da sua concepção e para isso é necessário que ele seja feito com elevado padrão estético, sendo raro e inacessível, concebido a partir de ideias inovadoras.
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Análise do modelo de especialização inteligente aplicada à estratégia de desenvolvimento de Manaus/AM

Análise do modelo de especialização inteligente aplicada à estratégia de desenvolvimento de Manaus/AM

Em sendo a região Amazônica detentora do maior estoque de recursos estratégicos – água, minerais, biodiversidade – do planeta, ela constitui-se em um dos espaços vitais mais importantes do século XXI. Essa realidade geopolítica para a região Amazônica exige uma maior atuação do Estado no crescimento econômico, no desenvolvimento sustentável e na soberania nacional sobre essa região. No entanto, as políticas até então aplicadas na região não foram eficazes para promover o desenvolvimento da região, a qual apresenta um elevado índice de vulnerabilidade social. Como proposta para reverter essa situação, este estudo propõe a análise da estratégia de Especialização Inteligente - utilizado com considerável sucesso na União Europeia e, inclusive, visando adequações para o contexto do desenvolvimento de Manaus. Nesse sentido, o estudo propôs um framework e diretrizes políticas para essa região específica e central na Amazônia, elaborado a partir de: a) requisitos e recomendações que a estratégia de Especialização Inteligente requer das partes interessadas da região; b) análises das especializações mais favoráveis à transformação da grande vantagem comparativa da região, associada a sua elevada biodiversidade, usando a Biotecnologia, Bioprospecção e o modelo de Bioeconomia; c) políticas e instrumentos aplicáveis ao contexto do Estado do Amazonas (inserido na região amazônica); d) análise mais específica de Manaus, por meio do levantamento de elementos da matriz SWOT da cidade, e estudos que aplicaram a metodologia Delta Opportunity (Fundação Certi) e ANIS (IIT). Ao final, o estudo apresenta um framework e sugere recomendações para uma ação de implantação da Especialização Inteligente sistematizar e gerar coerência e eficácia nas politicas, planos e instrumentos de desenvolvimento de Manaus.
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Desafios Estratégicos

Desafios Estratégicos

Notemos algumas conclusões: são inseparáveis desenvolvimento sustentado e segurança, porque sem o primeiro a própria paz civil fica em perigo; é crescente a necessidade de prestar atençã[r]

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Vulnerabilidade socioambiental de cidades sujeitas a desastres de origem hidrológica: a internalização do Quadro de Ação de Hyogo

Vulnerabilidade socioambiental de cidades sujeitas a desastres de origem hidrológica: a internalização do Quadro de Ação de Hyogo

Inicialmente, esclarece-se que nos termos da Portaria Conjunta nº 148 de 2013, Plano de Contingência é o Planejamento realizado para controlar e minimizar os efeitos previsíveis de um desastre específico. Contempla: avaliação da ameaça de desastre; avaliação da vulnerabilidade do desastre; avaliação de risco; previsão de danos; avaliação dos meios disponíveis; estudo da variável tempo; estabelecimento de uma ‘hipótese de planejamento’, após conclusão do estudo de situação; estabelecimento da necessidade de recursos externos, após comparação das necessidades com as possibilidades (recursos disponíveis); levantamento, comparação e definição da melhor linha de ação para a solução do problema; aperfeiçoamento e, em seguida, a implantação do programa de preparação para o enfrentamento do desastre; definição das missões das instituições e equipes de atuação e programação de ‘exercícios simulados, que servirão para testar o desempenho das equipes e aperfeiçoar o planejamento’.
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Rev. adm. empres.  vol.22 número1

Rev. adm. empres. vol.22 número1

4. Os recursos tecnológicos são atualmente considera- dos altamente estratégicos para o sucesso empresarial. Isto se deve basicamente a duas caUSSlS.A primeira é a elevada taxa de inovaç[r]

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A influência dos recursos organizacionais na performance das aquisições

A influência dos recursos organizacionais na performance das aquisições

A questão do valor está intimamente ligada à capacidade dos recursos de explorar as oportunidades e neutralizar as ameaças do ambiente competitivo, propondo uma complementaridade entre a análise do ambiente externo e a VBR (ANDREWS, 1971). Os recursos são valiosos quando permitem a implementação de estratégias superiores às das empresas rivais (COLLIS; MONTGOMERY, 1995) e só pode ser fonte de vantagem competitiva se não forem controlados por várias empresas; assim, os recursos devem ser valiosos e raros. A imitabilidade preconiza que a empresa terá vantagem competitiva quando os custos de imitação pela rival forem elevados e isso poderá ocorrer por: (1) trajetória histórica na dotação de recursos exclusivos, (2) ambiguidade causal, na qual a posse do recurso não resulta, necessariamente, em vantagem competitiva, e inúmeras pequenas decisões dificultam a duplicação das estratégias, e (3) recursos socialmente complexos, sendo resultantes do processo de desenvolvimento interno e não da aquisição em mercado. O último requisito refere- se à substituibilidade, para a qual não deve haver recursos estrategicamente equivalentes para os recursos de valor, raridade e inimitáveis (PORTER, 1980; BARNEY, 1991; PETERAF, 1993).
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