Sector público

Foram alcançados os objectivos propostos, salientando: (i) na vertente financeira/patrimonial as IPSAS constituem um referencial normativo para a concepção de um SPNC em Portugal, enquanto na vertente orçamental o POCP já proporciona informação útil para os utilizadores indo ao encontro das necessidades de um novo normativo que integre os dois sistemas (ii) foi apresentada uma DF de reconciliação entre o SO e o RE como um contributo para uma transparência acrescida dos outputs dos sistemas orçamentais e financeiros que no âmbito do sector público são reportados em bases contabilísticas distintas; (iii) o estudo exploratório permite concluir que as diferenças entre o SO e o RE são materialmente relevantes para o universo analisado e nos anos em causa, sendo que essa materialidade é acrescida nos Institutos com maior autonomia patrimonial.

A permanente reforma do sector público também levanta a questão se se poderá ter tornado excessiva. O conceito de mudança excessiva é novo na literatura mas tem demonstrado “imensa validade” (Abrahamson, 2004; Falkenberg, Stensaker, Meyer, & Haueng, 2005, p. 32). Este conceito emergiu inicialmente num estudo empírico conduzido por Stensaker, Falkenberg, Meyer, and Haueng (2002), que o definiram em consonância com dois fenómenos observados: “(1) a organização persegue bastantes mudanças, aparentemente não relacionadas e algumas vezes conflituantes, em simultâneo; (2) a organização introduz novas mudanças antes do processo de mudança anterior estar concluído e ter sido avaliado, sem deixar tempo para um período de ‘business as usual’ ou para colher os benefícios da mudança anterior” (Falkenberg, et al., 2005, p. 37). Ambas as definições de mudança excessiva parecem aderir ao contexto português recente. Nas suas investigações, Falkenberg, Stensaker, Meyer and Haueng (2005; 2002) descobriram que a mudança excessiva tem impactos ao nível individual e organizacional. Reacções individuais passaram, por exemplo, pela frustração, raiva, stress, problemas físicos e psicológicos, insatisfação com o trabalho, falta de motivação e sentimentos de incerteza quanto ao trabalho e competência para o desempenhar. Estas reacções geraram diferentes respostas à mudança excessiva (lealdade, indiferença, cinismo, sabotagem, saída e parilisia), que tiveram consequências organizacionais: rodagem de responsabilidades (os gestores foram mudados de lugar), não funcionamento da gestão intermédia (falta de liderença, comunicação inefeciente) e instabilidades estruturais (falta the supervisão geral e falta de continuidade no processo de mudança). Tanto as respostas individuais como as consequências organizacionais tiveram impacto negativo ao nível do desempenho (fracasso na implementação das mudanças, perda de eficácia organizacional). Contudo, a extensão exacta entre as reacções e respostas subsequentes não foi explorada. Consequentemente, este artigo desenvolve possíveis relações entre reformas no sector público (RSP) e alguns dos seus efeitos disruptivos.

O sector público tem sido frequentemente omitido nos trabalhos sobre integração ambiental nas actividades económicas. O Estado tem também, muitas vezes, desconsiderado o próprio contributo das suas actividades para originar impactes ambientais. Recentemente, a Administração Pública tem vindo a aperceber-se da necessidade em garantir a sustentabilidade das actividades que lhe são inerentes. No âmbito do sector público, a Defesa é, provavelmente, uma das áreas com maior interacção com os sistemas ambientais, desenvolvendo uma multiplicidade de actividades com impactes ambientais significativos. A Defesa apresenta algumas características comuns a qualquer outro ramo do sector público mas também especificidades que lhe são próprias, relacionadas, em especial, com as missões militares. A integração ambiental neste domínio sectorial constitui uma realidade crescente, em alguns países isolados e também no quadro da Organização do Tratado do Atlântico Norte (NATO). Todavia, à escala europeia não se verifica ainda qualquer estratégia concertada que procure articular e conciliar Ambiente e Defesa, não reflectindo a prioridade dada à integração sectorial da componente ambiental. O sector da Defesa tem, no entanto, revelado um comportamento pioneiro neste domínio em comparação com outros ramos do sector público, destacando- se, positivamente, na adopção de práticas ambientais. Em contraste com um crescimento assinalável da Avaliação de Desempenho Ambiental (ADA) na área empresarial, as organizações do sector público revelam um atraso expressivo na adopção de práticas de gestão ambiental e, em especial, na avaliação do seu desempenho ambiental. Porém, são já vários os exemplos de organizações públicas, incluindo as da Defesa, que já iniciaram processos de ADA – por vezes inseridos na gestão e avaliação global do desempenho da organização, ou em programas mais alargados, que visam a sustentabilidade da actividade pública ou “governo verde”. A adopção de sistemas de gestão ambiental é, todavia, o primeiro passo, enquanto estratégia, mais frequente, de integração da componente ambiental nas organizações.

Os antigos procedimentos de fiscalização mos- tram-se insuficientes e novos mecanismos de con- trolo têm de ser instalados. A prática regular da audi- toria no sector público, que atinja novos alcances, para avaliar da correcta aplicação dos recursos públicos, é cada vez mais uma realidade, embora exista ainda um longo caminho a percorrer. Conquanto se avance cada vez mais neste campo, o processo não se en- contra generalizado, o que pode ser um desafio cada vez maior para os governos dos países.

Espera-se que o modelo possa, no futuro, ser aplicado a outros tipos de entidades bem como em exercícios regulares de avaliação de entidades já analisadas. A realização continuada deste tipo de exercícios de avaliação deverá incentivar um aumento do recurso à Internet como ferramenta de prestação de informação aos cidadãos por parte das entidades do Sector Público, reforçando assim a qualidade da governação, a confiança dos cidadãos nos agentes públicos, fortalecendo a contraposição à “cadeia de delegação” de poderes e responsabilidades.

entre vetores energéticos são capturadas de forma global. Adicionalmente, o restabelecimento do Barómetro Eco.AP deve ter como pressuposto fundamental a sua continuidade ao longo do tempo, devendo a esta estar associada uma enorme simplicidade na recolha da informação necessária bem como a contenção nos dados solicitados. Esta situação resulta do facto de mais dados implicarem necessariamente um maior esforço por parte dos GLE na caraterização dos edifícios e equipamentos, mas também pelo facto de muitos desses dados não resultarem na produção de qualquer informação útil que se venha a revelar como uma mais valia tanto para conceção de políticas públicas como para a sua monitorzação. A este respeito importaria que a União Europeia diligenciasse no sentido de o Eurostat produzir um conjunto de indicadores estatísticos harmonizados sobre o consumo de energia do sector público, de modo estimular as entidades estatísticas nacionais a melhorarem o seu processo de recolha e disponibilização de dados, permitindo também a comparação da situação entre os diferentes Estados-Membros;

Inicialmente desenvolvida para o Sector Privado, a metodologia do Balanced Scorecard (BSC) como avaliação de desempenho aliada ao planeamento estratégico tem sido aplicada ao Sector Público. Kaplan e Norton (1996) traduzem a estratégia em quatro passos, alinhados segundo uma lógica em que se privilegia a componente fi nanceira; na adaptação ao Sector Público, a escolha das perspectivas deve ser a que mais se adequa à cultura, estratégia e preocupações da organização em causa. Nas secções seguintes refl ecte-se sobre a necessidade da intervenção do Estado no sector dos transportes e ensaia-se uma aplicação desta metodologia ao Sector do Transporte Colectivo de Passageiros.

Analisando no estado de arte (capítulo 2) as principais causas da resistência à mudança nas organizações (quando em contacto com métodos ágeis), observa-se que uma das razões enumeradas é também evidenciada no âmbito da presente dissertação - dificuldade em convencer a equipa de topo a investir no novo método e falta de capacidade para alterar a cultura organizacional o que inclui a ausência de suporte dos gestores de topo. No seguimento do que foi apresentado anteriormente e no sentido de clarificar o que se obteve relativamente às questões de investigação, pode-se concluir que de facto as metodologias ágeis podem ter impacto na melhoria do desenvolvimento de software quando bem implementadas mas que, para tal, é necessário haver um esforço conjunto de toda a empresa para que os métodos sejam implementados e adotados pelos colaboradores. Com base nos resultados obtidos observa-se que a metodologia ágil apresentada pode ser uma opção viável para as organizações do sector público pelo que quando aplicada trouxe não só alinhamento entre toda a equipa, mas também benefícios em termos de análise de riscos e cumprimento de deadlines.

Ward e Daniel (2006) reforçam a ideia de Svensson, sugerindo que os factores que influenciam as organizações do sector público a investir em SI/TI e a comprometerem- se com as mudanças associadas a este investimento decorrem, principalmente, das políticas governamentais. Assim, “enquanto os factores que proporcionam as organizações do sector privado em investir em SI/TI resultam de pressões externas, como por exemplo devido às exigências dos clientes ou até mesmo pelo facto das organizações pretenderem ser mais competitivas, podendo mediante os casos, optar ou não, e também escolher quando e como investir em SI/TI, no caso das organizações do sector público, estes factores estão relacionados com as exigências impostas de forma a cumprir determinados objectivos, independentemente destes serem realizáveis, ou até mesmo apropriados” (Ward e Daniel, 2006:279).

sição e uso de recursos de todo o sector público, sendo o governo eleito (execu- tivo) responsável pelos recursos específicos, planeamento, direcção e controlo das operações deste sector. A legislatura tem o direito e a responsabilidade de manter o governo responsável pela gestão e actividades. Uma das formas para viabilizar esta responsabilidade, é através de auditorias e relatórios elaborados pelo auditor legislativo (Revisores Oficiais de Contas ou empresas de auditoria). Assim, um dos elementos da governança no sector público tem a ver com a governança pública e inclui sistemas de accountability aos ministros e ao Parla- mento. O núcleo da missão, visão e os objectivos das agências públicas são tam- bém ajustados frequentemente a este nível.

Com a realização das regressões tanto pelo método dos mínimos quadrados como pelo método da regressão de quantis (tabela I), podemos observar que factores como a idade e a educação são os que mais contribuem para a diferença dos níveis salariais entre os sectores, sendo que, os trabalhadores do sector público tendem a ganhar um salário superior ao privado com o aumento da idade e do nível de escolaridade.

Para a Comissão Europeia [2003] “o Governo Electrónico é a utilização das Tecnologias de Informação e Comunicação na Administração Pública, combinada com a mudança organizacional e do desenvolvimento de novas competências, a fim de melhorar os serviços públicos, os processos democráticos e reforçar o apoio às políticas públicas”. Independentemente da definição, este deve ser visto como um processo estratégico para melhorar a relação dos cidadãos e das empresas com a Administração Pública, contribuindo a par disso, para a sua modernização [Marques et al. 2007]. A modernização do Estado acaba por ser o foco principal de todo o investimento que tem sido feito ao longo destes anos. Em países industriais avançados os Governos gastam à volta de 1 a 1,5% do PIB do Sector Público em Tecnologias de Informação e Comunicação [Dunleavy et al. 2008]. A visão da Governação Electrónica para Portugal consiste em colocar o sector público entre os melhores prestadores de serviços do país, garantindo serviços públicos de qualidade, transparentes e eficientes, suportados por soluções tecnológicas racionalizadas [UMIC 2002]. O Governo Electrónico está associado a uma maior eficácia e eficiência na utilização de recursos, como o tempo e o dinheiro [Santos et al. 2006].

Claro que, quando as mentalidades se encontram enquadradas em determinados hábitos e costumes ao longo de décadas, as resistências notam-se com mais influência e gravidade. Foi o caso das alterações na câmara dos provadores, em que como refere o Sr. Hernâni Mesquita “foi uma guerra com a câmara dos provadores”, pois desde 1933 que estes não tiveram nenhuma mudança e acomodaram-se ao marasmo do funcionalismo público. Embora e ainda segundo o Sr. Hernâni Mesquita “…em toda a minha vida encontrei resistência em todos os lados, até porque ali no Instituto estava ainda como… medieval”, pois era uma entidade pública majestosa, carregada de séculos de simbolismo de um sector, que como muitos dizem é a «marca de Portugal».

A governança é um dos temas que vêm ocupando a agenda dos gestores atuais e está entre os mais importantes desafios para instituições públicas ou privadas. Conforme pesquisa no sítio eletrônico da European Corporate Governance Institute (ECGI, 2014), no índice de códigos de governança, em que 94 países e mais sete instituições disponibilizam seus códigos, a maioria deles foca mais o setor privado, que trata da GC. Nesse sítio eletrônico, apenas os Países Baixos e a Organisation for Economic Co-operation and Development (OECD) contavam com instrumentos de governança especificamente voltados para o setor público. Dessa forma, a GC, que é mais focada nas organizações do setor privado, possui muito mais instrumentos de análise do que o setor público.

Confrontadas com uma complexidade crescente em áreas como as práticas laborais e as relações com os fornecedores, com implicações para as suas organizações, as empresas, independentemente do sector, dimensão, estrutura ou maturidade, beneficiarão da inclusão das problemáticas social e ambiental nas suas operações quotidianas. Nesta conjuntura, os sistemas de gestão da RSE poderão permitir às empresas dispor de um cenário claro dos seus efeitos sociais e ambientais, ajudá-las a dar respostas aos mais significativos e a geri- los eficazmente.

Um governo em rede, estruturado para viabilizar a actuação de redes, fluxos e gestão sobre as políticas sectoriais, precisa de uma perspectiva de natureza mais substantiva no que diz respeito ao papel de outras instituições na formulação, desenho e gestão de políticas sociais. Este tipo de gestão surge com o objectivo de captar a diversidade de formas de intermediação de interesses entre sectores e entre instituições. A análise destas questões é relevante no contexto actual da globalização política e económica, onde existe uma tendência de convergência na forma de dirigir e gerir os problemas públicos na escala global. Nesta perspectiva da análise de redes, as políticas públicas de combate à pobreza são percebidas como um processo de intercâmbio e negociação constantes entre actores públicos e privados, que interagem num contexto institucional concreto onde se trocam informação e recursos (Cabra de Luna, 1998). Precisamente, as políticas analisam- se a partir da interacção entre o público e o privado. Neste sentido, a interacção do Estado e os grupos sociais envolvidos é o aspecto mais relevante para lograr uma gestão satisfatória para ambos nos assuntos públicos. Cada um dos actores é de natureza diferente: uns pertencem à sociedade civil, outros ao Estado e outros ao mercado. No entanto, todos estão relacionados e formam uma extensa rede. De facto, o nexo de união entre os actores da sociedade civil e o Estado são as redes de políticas públicas (Bronzo, 2007).

Em relação à accountability, o controlo interno pode ser visto como uma ferramenta disponível importante para a eficiência e eficácia da gestão das autarquias locais, nomeadamente no que respeita à tomada de decisões internas. A capacidade dos dirigentes para tomar decisões apropriadas é afetada pela qualidade da informação que deve ser adequada, oportuna, atual, precisa e acessível (Reginato et al., 2011). O controlo interno, no Setor Público, tem como objetivo principal a conformidade com dos documentos de prestação de contas com as normas e aumentar a responsabilidade de gestão e transparência na utilização dos dinheiros públicos. De acordo com Jones (2008), o “controlo interno é um dos mecanismos mais importantes na preparação e divulgação da prestação de contas ao permitir às organizações um maior acompanhamento e controlo das operações”.

Outra consequência dos desenvolvimentos globais é que os países são obrigados a assegurar o seu apoio à C&T aderindo às novas regras internacionais do jogo – naqueles sectores onde as regras internacionais realmente prevalecem. O Uruguai Round Agreement on Trade Related Intellectual Property Rights (TRIPS) de 1991 marcou um ponto de viragem no que diz respeito aos esforços em direcção à harmonização internacional dos regimes de propriedade intelectual. Já em 1994, como resultado da World Trade Organization (WTO) “Agreement on Subsidies and Countervailing Measures” assinado em Marrakech, foram estabelecidos limites para controlar o grau no qual os governos podem apoiar a investigação industrial e pré- competitiva. Os países que excediam os limites prescritos podiam ser alvo de medidas disciplinares. Contudo, num determinado número de sectores, os subsídios continuam a ser importantes. No sector aeroespacial, que foi excluído do WTO Subsidy Agreement, as empresas não podem competir razoavelmente no mercado internacional sem o apoio governamental. Similarmente, quase todos os países da OCDE continuam a fornecer um apoio substancial às actividades de I&D no sector das tecnologias de informação.

Atravessamos uma era, onde as pressões sobre os gastos em saúde são extremamente elevados e as reformas no sistemas de saúde são quase que constantes. Mas ao longo dos tempos, um factor permanece inalterável - a tecnologia continua a ser o sustento dos cuidados de saúde. Fabricantes, clínicos, pacientes, técnicos de diagnóstico e terapêutica, gestores hospitalares, líderes governamentais, entre outros, no sector público ou no sector privado, estão cada vez mais exigentes na procura de informação sustentada que apoie as suas decisões sobre, se ou como a tecnologia pode ser desenvolvida, se determinada tecnologia deve ou não entrar no mercado, se se deve adquirir e usar determinada tecnologia… Esta demanda está bem implícita no crescimento e desenvolvimento da Avaliação de Tecnologia em Saúde, entendida segundo a International Network of Agencies for Health Technology Assessment (INAHTA, 2003) como um campo multidisciplinar de análise e decisão, que estuda as implicações clínicas, sociais, éticas e económicas do desenvolvimento, difusão e uso de tecnologias em saúde, sem negligenciar a sua análise política. (Goodman, 2004)

A liderança é um dos principais aspectos de uma boa governação pública (OCDE, 2001). O papel mais importante dos líderes do sector público consiste, assim, em resolver os problemas e as dificuldades que se colocam no ambiente público. A liderança é uma variável de primeira importância, que conduz a uma melhoria da capacidade da gerência e do desempenho da organização. As ten- dências gerais do desenvolvimento da liderança em alguns países da OCDE são, segundo o estudo em referência: 1) desen- volvimento de estratégias conjuntas (por exemplo, no Reino Unido, começou-se recentemente a elaborar um modelo de formação para os dirigentes, como é o caso de Portugal); 2) criação de orga- nismos responsáveis pela formação dos dirigentes (como nos EUA e na Suécia e do exemplo do INA em Portugal); 3) inclusão, nos programas de formação em gestão para os dirigentes, do compo- nente liderança (Irlanda). Apesar da diversidade de estratégias e de aproxi- mações nos países membros, fica claro que as experiências dos diferentes países possuem tendências comuns a propósito da formação dos futuros dirigentes, a saber: a definição do perfil de compe- tências, a identificação e a selecção dos futuros dirigentes, o encorajamento da formação e, em especial, a formação contínua e, por último, desenvolvimento durável da liderança.