RECURSOS) E O PROCESSO DE ACUMULAÇÃO DE ATIVOS
O campo da estratégia empresarial tem sido alvo de vários estudiosos, na busca da
compreensão sobre as fontes de uma vantagem competitiva sustentável e sustentada (VCS),
visando à identificação de fatores que possam explicar o desempenho das empresas na área
em que atuam. A ênfase estratégica das empresas para a criação de valor tem envolvido os
produtos, os clientes e os recursos. Na reflexão de Dyer; Singh (1998) e Lavie (2006) sobre
esta evolução, uma das mais importantes visões é a visão baseada em recursos (RBV).
Os conceitos centrais da RBV são explicitados por Barney (1988), ao afirmar que o
desempenho superior de uma empresa é essencialmente oriundo de sua heterogeneidade e de
sua habilidade para acumular recursos raros, valiosos, não-substituíveis e de difícil imitação,
bem como as capacidades para a obtenção de vantagem competitiva frente seus competidores.
Neste caso, a empresa é a unidade de análise e não a estrutura do setor em que ela atua,
como era para Porter (1980). Isto tem como consequência imediata a modificação do foco
estratégico das empresas, forçando a mudança da situação de adaptação às ameaças e
oportunidades do ambiente externo, para a adoção de uma postura proativa, de valorização
dos recursos internos no desenvolvimento de estratégias competitivas. Barney (1991, p. 102)
afirma que o propósito de seu artigo é ―especificar as condições sob as quais os recursos
internos da firma podem ser uma fonte de VCS‖. No centro da RBV estão três conceitos,
conforme Barney (1991, p.101-102):
Recursos: são ―os ativos, capacidades, processos organizacionais e características da
empresa, informações e conhecimentos controlados pela empresa e que a permitem
conceber e implementar estratégias que melhore sua eficiência e efetividade‖ e
incluem: recursos de capital físico (tecnologia, as instalações e equipamentos, a
localização geográfica e o acesso à matéria prima); recursos de capital humano
(treinamento, experiência, julgamento, inteligência, relacionamentos, insights
individuais); e recursos de capital organizacional (estrutura, planejamento, sistemas
de controle e coordenação, relações entre grupos na empresa e entre esta e as demais
firmas em seu ambiente);
Vantagem Competitiva (VC): ―pode-se dizer que uma empresa tem uma vantagem
competitiva quando ela implementa uma estratégia de criação de valor que não é
implementada simultaneamente por nenhum outro concorrente atual ou potencial‖ e
Vantagem Competitiva Sustentada (VCS): quando uma empresa tem uma vantagem
competitiva, conforme acima definida, e seus ―concorrentes são incapazes de
replicar os benefícios desta estratégia‖
A classificação da RBV como uma teoria de análise da vantagem competitiva é tratada
por Peteraf e Bergen (2003, p. 1028), que desenvolvem um modelo baseado simultaneamente
no mercado e em recursos para exame da estratégia competitiva e fazem uma abordagem de
análise da concorrência, no nível da empresa, particularmente útil sob circunstâncias
ambientais dinâmicas.
Mesmo que a empresa tente realizar uma análise do ambiente externo para melhorar a
qualidade de suas expectativas quanto ao futuro, o ambiente externo não é, por si só, fator
gerador de vantagem competitiva, enquanto que as habilidades e competências da empresa
são fontes de vantagem competitiva, até mesmo por efetuar melhores previsões, de acordo
com Barney (1986). A implicação daí advinda é que empresas deveriam priorizar o foco de
sua análise estratégica em suas habilidades e em seus recursos, na intenção de obter
desempenho econômico superior.
Peteraf e Bergen (2003, p. 1028), contudo, destacam que o modelo de análise da
rivalidade e desempenho baseado no mercado e a RBV são visões complementares e não
teorias concorrentes e excludentes. Alertam, ainda, que gestores organizacionais tendem a ser
míopes na análise da concorrência, em função de suas próprias limitações e vieses e da
dependência a modelos de análise, quando o melhor antídoto seria o modelo de duplo foco:
recursos e capacidades internas à empresa e ambiente competitivo externo, em uma análise
ampla (PETERAF; BERGEN, 2003).
Até a década de 1980, o estado-da-arte no pensamento estratégico focava a busca de
caminhos para uma empresa criar imperfeições nos mercados de seus produtos, visando obter
um desempenho econômico superior à média de seu setor. Entretanto, como enfatiza Barney
(1986), isto não depende apenas da estratégia usada para criar tais imperfeições nos mercados
de produto, mas do custo para implementá-las, ou seja, do funcionamento do mercado de
fatores de produção, que adquire uma importância estratégica.
Para analisar o custo de implementar estratégias nos mercados de produtos, Barney
(1986, p. 1231) discute o conceito de "mercado de fatores estratégicos": um "mercado onde os
recursos necessários para implementar uma estratégia são adquiridos". Se este mercado
funcionar à semelhança em uma concorrência perfeita, o custo de um fator de produção será
diretamente proporcional à sua capacidade de geração de receitas futuras.
Para Barney (1986), a lucratividade superior de uma empresa pode decorrer da
aquisição de recursos a um preço abaixo do valor a ele atribuído para a implementação da
estratégia competitiva. A imperfeição no mercado de fatores ocorreria, segundo Barney
(1986, p. 1232), quando diferentes firmas têm diferentes expectativas em relação ao valor
futuro de um recurso estratégico, discutindo a relevância de a empresa estar,
consistentemente, melhor informada do que suas concorrentes em relação ao valor futuro da
opção estratégica de produto-mercado feita, quando uma empresa que deseja ter desempenho
superior na implementação de tal estratégia.
O desempenho superior pode também se originar de outras imperfeições, mais
aparentes, no mercado onde a empresa opera, as quais podem criar possibilidades de lucro ou
retorno econômico anormais, como monopsônio ou outros tipos de controle das fontes de
recursos, de custo de capital mais baixo, discute Barney (1986, p.1234). Já para Peteraf e
Bergen (2003, p. 1028), ―o valor de um recurso deriva de sua aplicação nos mercados de
produtos‖ e, em última instância, ―da satisfação de necessidades do consumidor‖.
Esta análise converge para a de Barney (1986, p. 1232), quando ele afirma que qualquer
―estratégia que requer a aquisição de recursos para sua implementação tem mercados de
fatores estratégicos associados a ela‖, os quais, a depender da opção de posicionamento
estratégico (produto-mercado) escolhido, será um mercado diferente. Ele exemplifica com a
estratégia de baixo custo, associada a grandes volumes de vendas como fator estratégico e a
um suposto mercado de participações de mercado, e com a estratégia de alta qualidade no
produto, baixos volumes e altas margens (na qual a reputação de qualidade da empresa é um
recurso relevante e um suposto mercado de reputações corporativas seria associado). Afirma
que ―de uma perspectiva ampla, mercados para uma companhia são apenas um exemplo de
mercados de fatores estratégicos‖ (BARNEY, 1986, p. 1232), no contexto de implementação
de estratégia de diversificação via aquisição de outras empresas.
Daí a importância, defendida por Barney (1986, p.1232), de um modelo de tomada de
decisão estratégica que permita à empresa antecipar e explorar as imperfeições nos mercados
de fatores estratégicos, para obter altos retornos das escolhas estratégicas (produto-mercado)
feitas e implementadas, pois as empresas só podem obter lucros acima da média a partir da
aquisição de recursos necessários à implementação de estratégias, quando têm informação
superior ou quando têm sorte, ou através de ambos os caminhos (BARNEY, 1986, p.1238).
Todas as outras fontes de qualquer vantagem, no final das contas, se diluem em informação
superior ou sorte.
Dierickx e Cool (1989, p. 1505) fornecem uma base para o pensamento de Barney
(1991), ao tratarem acerca (1) da imperfeição do mercado de fatores, discutindo algumas
limitações inerentes ao conceito de ‗mercados de fatores estratégicos‘; (2) de um modelo
baseado na noção de acúmulo do estoque de recursos; e (3) de diretrizes para avaliar a
sustentabilidade de uma VC de uma firma.
A discussão deles, entretanto, se dá em torno das posições teóricas anteriores do próprio
Barney, que, em 1986, ―introduziu o conceito de ‗mercado de fatores estratégicos‘, definido
como um mercado onde os recursos necessários para implementar uma estratégia são
adquiridos‖, sendo para Barney, no entendimento dos autores, ―um mercado de concorrência
imperfeita‖, noção que traz como consequência administrativa ―que a firma deve focalizar sua
análise estratégica principalmente sobre suas habilidades e recursos ‗únicos‘, ao invés de
enfocar o ambiente competitivo‖ (DIERICKX; COOL, 1989, p. 1504).
Nestas condições, os diferenciais são, de certo modo, estáveis, por um dado lapso de
tempo. Esclarecendo que nem todas as firmas têm potencial para obter uma VC e que esta não
é eterna, Barney (1991, p.105) afirma que ―para entender as fontes de VCS, é necessário
construir um modelo teórico que começa com o pressuposto de que os recursos das empresas
podem ser heterogêneos e imóveis‖. Este pensamento foi representado no modelo abaixo:
Figura 2 – Obtenção de vantagem competitiva sustentada, na perspectiva da RBV-Resource
Based View
Fonte: Barney (1991, p. 112)
Barney (1991) comunga com o pensamento de Dierickx e Cool (1989, p. 1505-1509),
de que ―a implementação de uma estratégia de sucesso exigem intensamente recursos
específicos da empresa, em oposição a insumos não-diferenciados‖, os quais, muitas vezes
não são vendidos no mercado de fatores sendo necessário um fluxo de ações adequadas para
que sejam construídos.
Os autores concluem, então, que os recursos ―críticos ou estratégicos‖ são justamente
―aqueles que são não-comercializáveis‖, [...], são ―inimitáveis e insubstituíveis‖, porque sua
forma e força decorrem de suas próprias histórias, de seu processo de construção, de suas
interrelações com outros recursos, na potencialização e na erosão, em um processo ambíguo,
determinístico e contínuo, que os torna únicos.
A heterogeneidade dos fatores, para Peteraf (1993, p.180-184), decorre dos diferentes
níveis de eficiência de alguns deles, da escassez de fatores produtivos superiores ou de
restrições de disponibilidade, implicando que as empresas apresentam competências variadas
ao competir no mercado, que resultam, em última análise, em níveis de rentabilidade
diferenciados. A imperfeição na mobilidade dos recursos se revela nos recursos não
comercializáveis ou, no fato de que sejam utilizados de modo diferenciado, tendo mais valor
para uma empresa do que em outra, ou ainda, nos custos da especialização e de mudança dos
recursos pré-destinados a um negócio ou estratégia específica.
Para Peteraf (1993, p.182-183) é necessário que esta condição seja preservada, mesmo
após o ganho da VC, ou seja, há de haver proteção à competição por tais recursos, que ocorre
através de dois fatores críticos: a imitabilidade imperfeita e a substitutibilidade imperfeita dos
recursos escolhidos como base da estratégia concorrencial. No modelo de Peteraf (1993), para
a empresa obter e manter uma posição competitiva superior, oriunda de recursos estratégicos,
a competição por eles deve ser limitada.
Peteraf e Bergen (2003, p. 1027) destacam aspectos relevantes comuns (comunalidades)
existentes entre empresas, apesar de suas arenas competitivas heterogêneas e únicas. As
similaridades entre concorrentes podem ocorrer tanto em relação aos produtos como aos
recursos e capacidades. Os autores destacam que a substituição de recurso condiciona não
somente a sustentabilidade da vantagem competitiva, mas sua própria realização também.
Quando recursos de tipos diferentes servem a uma mesma finalidade, a condição de
raridade para os recursos que são fontes de vantagem competitiva, mesmo que provisória,
deve ser extensivo aos ―recursos-substitutos‖ (fazendo uma analogia ao conceito de
produtos-substitutos). A raridade deve ser considerada não apenas em relação ao tipo do recurso, mas
também em termos da sua funcionalidade, afirmam Peteraf e Bergen (2003, p. 1028).
A queda das barreiras nacionais para o estabelecimento de redes de suprimento e
distribuição, em consequência direta da globalização dos mercados, aumenta no final do
século XX a relevância das redes de relacionamentos para a aquisição e preservação da
vantagem competitiva (DYER; SINGH, 1998; LAVIE, 2006), surgindo no estudo da
estratégia empresarial a chamada Visão Relacional - VR da firma e uma nova unidade de
análise é acrescida àquelas inicialmente destacadas, objeto de estudos da RBV e do Modelo
Estrutural da Indústria: as parcerias e redes de relacionamento das firmas.
Estes três frameworks para a análise competitiva encontram-se presentes, de maneira
explicita ou subjacente, de modo crescente em novas pesquisas acadêmicas. Segundo
Mahoney (2005), a partir de 1990 diversos trabalhos empíricos procuraram suporte aos
fundamentos observados pela RBV.
Muitos exemplos de trabalhos recentes, fundados na RBV podem ser encontrados, entre
os quais os artigos a seguir:
Wilk e Fensterseifer (2003), que relata uma pesquisa sobre as alianças estratégicas
sob a ótica da RBV, visando contribuir para a criação de um modelo dinâmico de
cooperação;
Foss e Foss (2004), que apontam a integração da RBV com a teoria dos custos de
transações (TCT) como uma evolução necessária;
Kimura, Martin e Nakamura (2004), que sugeriram um modelo matemático capaz de
fornecer suporte à integração entre capacidades e recursos para a obtenção de rendas
econômicas;
Ramos-Rodrigues e Ruiz-Navarro (2004), que tendo efetuado um estudo
bibliométrico nos artigos publicados no Strategic Management Journal, entre 1980
e 2000, visando analisar mudanças na estrutura teórica da pesquisa em
administração estratégica e consideraram a RBV uma abordagem emergente e
importante para a explicação da vantagem competitiva nas organizações;
Silva-e-Meirelles, Basso e Pace (2005), que analisaram as contribuições dos
recursos específicos da firma no seu desempenho competitivo no setor de software,
com base na RBV; e
Kristandl e Bontis (2007), que utilizaram os fundamentos da RBV para a análise
sobre os intangíveis, na tentativa de construção de uma conceituação que obtenha
aceitação geral da comunidade acadêmica internacional.
Frederick (2009, p. 12), mostra os diferentes tipos de recursos da empresa em um
continuum, dos elementos tangíveis e intangíveis, que serão tratados a seguir:
Figura 3 – Tipos de ativos - Continuum da tangibilidade
Fonte: PRISM (website: www.EUIntangibles.com), adaptada por Frederick (2009, p. 12)
No documento
A EXISTÊNCIA E A DIVULGAÇÃO DE ATIVOS INTANGÍVEIS EM PROCESSOS DE FUSÕES & AQUISIÇÕES NA FRANÇA E O
(páginas 33-40)