Através de uma agenda que incluiu uma série de reuniões, workshops, consultas a profissionais internos e externos e elaboração de análises, chegou-se a um plano de ação cujo objetivo era eliminar, mitigar ou ao menos manter sob vigilância cada um desses grandes grupos de riscos identificados. A documentação analisada neste estudo permitiu destacar, atraves das categorias de “contribuíções” definidas na abordagem metodológica, as principais frentes do plano de ação elaborado. São elas:
Ações do Time Gerencial: Incluem as ações tomadas pelos membros do corpo gerencial do projeto nas frentes local e global, além daquelas tomadas pelos membros da administração da afiliada (gerentes, diretores e diretor geral) no sentido de mostrar-se engajados no sucesso do projeto, prover os recursos adequados ao seu funcionamento no tempo adequado, motivar os colaboradores para contribuírem de forma efusiva nos esforços de implementação, manter-se “próximos da ação” em momentos críticos, dando autonomia aos membros da equipe de projeto para que estes pudessem preparar um sistema que fosse funcional após a implementação e se opondo a decisões que prejudicassem a qualidade do produto final; Montagem de Estrutura de Suporte: Trata-se da criação, dentro da estrutura do projeto, de uma equipe responsável em garantir todo o suporte necessário para que as equipes técnicas e funcionais de cada frente (logística, vendas e finanças) pudessem efetuar suas atividades com qualidade e dentro dos parâmetros de tempo e custo estipulados. Dentre os processos sob responsabilidade desta estrutura estavam a gestão de dados mestres, o gerenciamento de mudança, a integração entre time de projeto e negócio no Brasil e entre afiliada brasileira e time global, a gestão dos contratos com consultorias e o próprio gerenciamento de risco do projeto. Tal estrutura foi concebida para ser dinâmica, alternando seu tamanho em função das fases do projeto e das demandas de cada frente. Um reforço especial foi planejado para o
período de transição para a produção (go-live), com incremento de especialistas do time global e jornada de trabalho em escala, cobrindo as operações 24 horas por dia, 7 dias por semana nas semanas anterior e posterior ao go-live.
Plano de Comunicação: Contempla o arcabouço de ações planejadas com o intuito de se garantir a uniformidade da informação sobre o projeto em todos os níveis da companhia e a ausência de qualquer desentendimento que possa levar a um comportamento resistente dos funcionários, como por exemplo, a criação de uma página específica na intranet da companhia para atualizar a situação do projeto em tempo real, a realização de campanhas internas de engajamento, a distribuição de material promocional relativo ao projeto, bem como a criação de um canal de comunicação através dos donos de processo e dos usuários-chave para encaminhar situações percebidas pelos funcionários que pudessem se configurar ameaças ou oportunidades ao projeto;
Uso de Metodologias: Todos os riscos identificados foram submetidos a análises qualitativas do tipo “probabilidade x impacto” e classificados de acordo com esta técnica em riscos altos, moderados e baixos. Riscos altos e moderados tiveram ações específicas de mitigação elaboradas, com a definição de um responsável de nível gerencial em executá-las, de acordo com a natureza do risco. Tais ações foram incluídas em listas de follow-up para acompanhamento mensal nas fases iniciais e acompanhamento semanal nas fases mais próximas ao go-live, as quais eram divulgadas para toda a comunidade gerencial da afiliada e do projeto em âmbito global. Não houve o uso de técnicas quantitativas para se gerenciar os riscos, ao menos no nível do roll-out para a afiliada brasileira. Porém, pôde-se constatar o uso em larga escala da análise qualititativa.
Validação Prévia do Sistema e seus Dados: Uma série de testes, com objetivo de validar as funcionalidades do sistema e os dados nele inseridos foram realizados nos meses anteriores ao go-live. Estes testes foram divididos em várias rodadas, chamadas de testes funcionais, testes
integrados, testes de aceitação do usuário e simulação de situação real de trabalho. Os testes funcionais essencialmente validavam as transações do sistema, os testes integrados os processos dentro do ERP, os testes de aceitação validavam a viabilidade de operação por parte dos futuros usuários e as simulações validavam o sistema como um todo em uma situação mais próxima possível da real. Toda a informação relevante gerada em cada uma dessas rodadas foi registrada em uma ferramenta dedicada ao acompanhamento dos testes, que permitia o registro dos defeitos encontrados, seu encaminhamento para resolução e o acompanhamento em tempo real do status de cada defeito. Além disso, permitia gerar estatíticas a respeito de número de defeitos gerados e solucionados por rodada e do progresso dos testes por frente, por consultor e funcional responsável e por processo.
Plano de Treinamento: Para garantir a adequada preparação dos futuros usuários do sistema, uma série de materiais de treinamento foi preparada e disponibilizada pelos usuários-chave acerca das principais transações e processos disponibilizados pelo novo sistema. Além disso, uma ferramenta específica para a elaboração de materiais de treinamento foi disponibilizada aos usuários-chave para que estes pudessem preparar os materiais com o maior nível de qualidade possível. Nas semanas que antecederam o go-live, sessões de treinamento foram preparadas com base nesses materiais, as quais incluiam explanações sobre os tópicos do material e simulações dos processos dentro de um ambiente de teste, onde os usuários poderiam simular as atividades da mesma forma que o fariam no sistema em produção. Foi acordado entre o time de projeto e as áreas da afiliada que as senhas de acesso dos novos usuários ao sistema somente seriam condedidas caso os mesmos comparecessem às sessões de treinamento e fossem aprovados em um teste baseado no material e nas simulações, de modo que se houvesse a certeza de que o usuário saberia operar o sistema no ambiente de produção.