Com base na discussão até o momento, é possível inferir que o gerenciamento de riscos deste projeto ocorreu no contexto da criação de uma série de medidas para eliminar ou mitigar riscos previamente mapeados, medidas essas que se encaixam parcialmente em práticas recomendadas por frameworks de referência como o PMBOK. Porém, este processo encontrou uma série de barreiras internas organizacionais, técnicas, de integração, de
comunicação e de limitação de recursos que o afastaram de um resultado melhor. É possível expressar de forma resumida a realidade da gestão de riscos no caso estudado através um diagrama que evidencia os riscos a mitigar, as ações tomadas e as barreiras encontradas. Um modelo baseado na análise de todas as evidências coletadas neste estudo é sugerido no diagrama abaixo:
Figura 17 – Modelo de gerenciamento de riscos do projeto de implementação de ERP na empresa estudada. Fonte: preparado pelo autor.
A questão fundamental que se coloca diante da equipe responsável pela implementação deste ERP neste caso específico é: como garantir a execução bem sucedida de um plano de gerenciamento para os riscos identificados, transpondo todas as barreiras identificadas? Essa questão necessita ser respondida para garantir que o novo sistema seja implementado de acordo com os critérios de tempo, custo e escopo esperados e que seja entregue um produto
funcional e estável ao negócio. Assim, com base na análise dos dados desta pesquisa, este trabalho recomenda algumas ações com o intuito de auxiliar a gestão do projeto a ultrapassar as barreiras identificadas:
Integrar Efetivamente as Áreas: Projetos como o estudado, que englobam um amplo escopo de funcionalidades e envolvem diferentes áreas em diferentes afiliadas e na sua matriz, devem tomar a questão da integração como crítica. Torna-se absolutamente necessário um sincronismo de ações entre as diferentes frentes e principalmente entre os times de projeto local, global e os executivos das áreas de negócio. Fatos como a indefinição de um modelo global em um momento em que o projeto já se encontra em execução na afiliada levam a companhia a desperdiçar enorme quantidade de recursos com pouca efetividade, uma vez que não há uma plataforma definida sobre a qual trabalhar. Além disso, essa falta de integração e sincronismo pode levar a empresa a alternar momentos de falta e sobrecarga de trabalho no projeto, levando as equipes responsáveis pela implementação a relegar a qualidade do sistema a segundo plano em momentos de grande pressão. O ideal para evitar esta armadilha seria garantir, na medida do possível, uma carga de trabalho uniforme ao longo do projeto através da definição de uma agenda global de projeto mais clara, ou seja, definir claramente e com a antecedência necessária quando a plataforma global seria disponibilizada e quando o sistema deveria estar em operação na afiliada, de modo a permitir ao projeto contratar, disponibilizar e abrir mão dos seus diferentes recursos no tempo certo.
Aplicar Reengenharia como Parte do Esforço de Implementação: A implementação de um sistema integrado de gestão em uma empresa não é algo limitado à esfera técnica, muito menos um desafio apenas aos profissionais da área de TI. Este é um esforço que deve ser levado a cabo por toda a empresa e que afeta todas as esferas da organização, seja sua estrutura ou o comportamento esperado dos colaboradores. Não se deve acreditar que a implementação por si só irá resolver os problemas de natureza organizacional, estratégica ou
de recursos humanos de uma empresa. Assim, entende-se ser recomendada a adoção, antes mesmo do inicio da implementação propriamente dita, de um amplo plano de reengenharia de processos em todas as áreas que sejam, de algum modo, impactadas pelo novo sistema. É necessário que os executivos de cada área entendam antecipadamente as demandas que o novo ERP trará ao seu dia-a-dia e façam as adaptações necessárias de gestão, de organograma e recursos para que o sistema se encaixe a área quando em funcionamento. Essas adaptações incluem capacitação de funcionários, mudanças de organograma, preparação dos gestores, substituíção de colaboradores ou gestores que não puderem ser enquadrados, enxugamento de áreas com excesso de recursos e investimento em áreas com carência, mudança de fluxo de processos, entre outras medidas.
Gerenciar as Expectativas das Partes Interessadas: Este é um ponto que o PMBOK enfatiza fortemente em seu tópico 10.4, quando do gerenciamento das comunicações de um projeto. “Gerenciar as expectativas das partes interessadas é o processo de comunicação e interação com as partes interessadas para atender às suas necessidades e solucionar as questões à medida que ocorrem” (PMBOK, 2008, p. 261). Efetuar tal gerenciamento diminui o nível de insegurança dos colaboradores em relação à manutenção de seus empregos com o advento do sistema, aumentando sua aceitação, reduz a chance de se fazer investimentos incompatíveis, redundantes ou mesmo conflitantes com as funcionlidades do ERP, impede que hajam eventos inesperados quando do atingimento de marcos do projeto ou mesmo quando da entrada do sistema em produção e diminui a insatisfação dos gestores com a qualidade do produto entregue, uma vez que estes já sabem o que aguardar. Para este projeto, recomenda-se que haja, antes da implementação, um acordo acerca do que será e não será atendido pelas funcionalidades do ERP, para cada área afetada. Desse modo, os gestores podem trabalhar em tempo com soluções alternativas (workarounds) para os processos não cobertos. Deve ser esclarecido também aos colaboradores o papel esperado de cada um deles
na implementação e suas atribuíções após a entrada do ERP em funcionamento. Não devem haver dúvidas ou surpresas para nenhuma das partes interessadas.
Sanear os Dados: As evidências analisadas induzem a afirmar que parte dos problemas verificados nas fases finais de implementação e na fase de estabilização do sistema após sua entrada em produção ocorreu em função da má qualidade dos dados transportados dos sistemas legados para o ERP. Isso ressalta a importância de se garantir um processo robusto de saneamento desses dados antes da carga final. Sanear, neste caso, significa efetuar um mapeamento completo de todos os sistemas legados, avaliando o formato e conteúdo de cada unidade de dados, separar os dados transportáveis dos não transportáveis, definir todas as adaptações necessárias para o transporte, criar processos de validação que efetivamente garantam que os dados foram adaptados, verificar dados que não constam nos sistemas legados, mas que são mandatórios ao novo sistema, estabelecendo critérios de obtenção desses dados. Todo esse processo deve ser encaixado de forma clara ao cronograma do projeto de modo a disponibilizar tempo às áreas para o esforço de saneamento e a entregar os dados em tempo para que a carga ao ERP nãso comprometa o prazo da implementação como um todo. Todos os envolvidos devem saber que dados procurar, o que deve ser feito com eles e quando os dados para carga devem ser entregues.
Distribuir os Recursos do Projeto em uma Estrutura Adequada: Algo que este estudo evidenciou foi a dificuldade, neste projeto, em se fazer as informações fluírem pela estrutura montada para a implementação. Isso em parte decorre do fato desta estrutura ter acomodado diversos níveis hierárquicos, local e globalmente. Para muitos processos havia multiplos pontos focais para se tratar de um mesmo assunto e não havia muita clareza a respeito de quem era o responsável em última instância por um determinado processo ou em resolver um problema. Diminuir o nível de burocracia é condição fundamental para garantir o mapeamento e a mitigação de riscos compatível com a dinâmica do projeto. Isso significa
tornar a estrutura do projeto mais limpa, centralizando grupos de tarefas e problemas em um executivo e seu respectivo grupo, comunicando a estrutura e as responsabilidades de forma clara para toda a empresa. Significa também estabelecer um fluxo de trabalho e um padrão claros para o escalonamento de problemas encontrados, riscos e oportunidades identificados, eliminando na medida do possível a quantidade de intermediários. Por fim, implica em estabelecer claramente o escopo de atuação de cada uma das consultorias, evitando redundâncias e a consequente competição interna entre essas consultorias, o que poderia levar a sonegação de informações.
5 Considerações Finais
Esta pesquisa teve o objetivo de tratar a problemática do gerenciamento de risco na implementação de um ERP através da análise aprofundada de um estudo de caso único ocorrido em uma empresa industrial de grande porte. Procurou-se, através de trabalho de coleta e análise das informações, entender o pano de fundo de uma implementação de sistema integrado no contexto de um projeto global de larga escala, com todas as suas nuances técnicas, comportamentais e organizacionais e seu impacto na forma como os riscos deste projeto foram gerenciados. Procurou-se obter um relato da realidade do gerenciamento de risco desta implementação e, com bases nas suas lições aprendidas, prover conhecimento a profissionais e gestores da área de projetos sobre melhores práticas a serem adotadas quando envolvidos em situações semelhantes.
Os resultados desta pesquisa permitem fazer algumas inferências sobre o gerenciamento de riscos em projetos de TI: de fato, implementar um software integrado de gestão em uma empresa é algo muito além de um desafio técnico. Trata-se de preparar a empresa para lidar da melhor forma possível com desafios de natureza humana, técnica e organizacional, demandando um esforço conjunto de todos os seus funcionários, não somente daqueles que integram a equipe do projeto. Trata-se buscar a melhor solução possível não apenas em termos de cumprimento de prazos, orçamentos e escopo, mas sim de garantir o exercício máximo do potencial de geração de vantagens estratégicas e táticas para a companhia com o advento do sistema. Por fim, evidencia que projetos de escopo global envolvem particularidades que precisam de tratamento diferenciado, como consideração a diferentes aspectos fiscais e regulatórios do país, ao gerenciamento de expectativas e à garantia de uma estrutura limpa e não excessivamente hierarquizada, por onde a informação possa fluir rapidamente, sem bloqueios nem distorções.
Obviamente, esta pesquisa apresenta uma série de limitadores que devem ser considerados quando da sua leitura. Por se tratar de um estudo de caso único, carrega os viéses culturais e organizacionais da empresa estudada, sendo necessária sua adaptação para casos de contexto diferente ou casos semelhantes em outras empresas. Além disso, a pesquisa qualitativa baseada em entrevistas em profundidade e em técnicas de análise de conteúdo, não suportadas largamente por ferramental estatístico, intrinsecamente carrega consigo o viés do pesquisador que, por mais que tenha procurado se ater aos fatos observados e as evidências coletadas, não pode se dissociar completamente de sua própria interpretação dos fatos. Por fim, mesmo com a vigência de um acordo de confidencialidade entre o pesquisador e a empresa estudada, alguns documentos não puderam ser utilizados na pesquisa uma vez que a empresa os tratava como estritamente confidenciais sendo, portanto, seu acesso negado. Recomenda-se, desse modo, a leitura deste caso com olhar crítico e comparações com outras referências bibliográficas em gerenciamento de riscos, gerenciamento de projetos e tecnologia de informação.
Como melhoria e prolongamento dos estudos sobre o assunto, sugere-se a elaboração de estudos semelhantes em um conjunto de empresas, com a possibilidade de se ampliar a metodologia para se incluir uma análise quantitativa em função do maior volume de dados. Sugere-se também a análise do gerenciamento de risco de outros tipos de projetos além dos relacionados à implementação de softwares, bem como o uso de outros frameworks de referêrencia, além do PMBOK. Estes estudos adicionais podem eventualmente criar uma base de material empírico para futuramente servir de matéria-prima para a construção de modelos teóricos aplicáveis ao gerenciamento de riscos em projetos ou em atividades de natureza similar a de projetos.
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