A Cadeia de Suprimento do Café (Supply Chain)

O café é produzido em quase sua totalidade em países em desenvolvimento e tem o consumo concentrado em economias desenvolvidas (Figura 8).

Figura 8: Os principais países produtores de café

Fonte: SWEET (2004).

84 Aproximadamente 80% dos produtores de café são pequenas fazendas com três hectares ou menos. A produção de café é considerada utilizadora de mão de obra intensiva e estima-se que 60 milhões de pessoas têm receitas relacionadas com essa cultura.

Uma cadeia de suprimentos é caracterizada como uma sequência de atividades e processos necessários para levar o produto de seu estado como matéria-prima para produto final, pronto para a venda ao consumidor. Como citado, o café apresenta uma cadeia de suprimentos muitas vezes complexa e variada entre os diferentes países, porém tipicamente incluem os seguintes players (Figura 9).

Figura 9: Cadeia de suprimentos tradicional do café.

Fonte: SWEET (2004).

Os produtores usualmente possuem uma pequena parcela de terra com menos de três hectares. Muitos deles realizam algumas atividades primárias de processamento como a secagem. Devido à escala de produção, muitos produtores sentem a necessidade de vender seu produto para os processadores intermediários (SWEET, 2004).

Os intermediários estão envolvidos em várias etapas da cadeia de suprimentos. Eles compram o café em vários estágios de produção, como cereja ou cafés processados, e podem também realizar o processamento primário, ou coletar uma quantidade suficiente de café de várias fazendas para transportar ou vender para outro processador ou negociador. Os processadores são caracterizados tanto pelos produtores individuais de maior escala, quanto por algum armazém ou cooperativa de produtores que possuem os recursos para ter os equipamentos que transformam o café em coco ou cereja para o processado (SWEET, 2004). Em alguns países, as agências governamentais também controlam a comercialização de café, muitas vezes comprando o café diretamente dos processadores por um preço fixo e vendendo em leilões para os exportadores (NGUYEN, 2015).

Nos países de consumo, os exportadores vendem o café para os brokers ou importadores que colocam a matéria nas torrefações. Em muitos casos, os exportadores compram o produto de cooperativas, armazéns, grandes produtores ou mesmo leilão. Seu conhecimento local da área de produção geralmente propicia a garantia de qualidade

85 necessária (SWEET, 2004). Os brokers e os importadores suprem os torrefadores com a quantidade correta de café, no tempo certo, no preço adequado e na qualidade correta.

Empresas torrefadoras como a Nestlé, Sara Lee, Starbucks e McDonald’s convertem o grão verde em produtos que as pessoas apreciam beber. Essas companhias também adicionam valor ao produto com propagandas, marcas e diferentes embalagens (SWEET, 2004).

O varejo é o segmento final de venda direta para o consumidor que abrange de grandes a pequenas redes de supermercados, hotéis, restaurantes e cafeterias. Cada participante da cadeia de suprimentos de café recebe parte do lucro, deixando, geralmente, um valor menor para o produtor inicial do grão in natura (NGUYEN, 2015).

Dentro da cadeia de suprimentos do café, o preço é basicamente determinado diariamente pelo mercado de commodity, especificamente pelas bolsas de Londres e Nova Iorque. O preço é fixado pela relação entre a quantidade de café disponível no mercado (oferta) e a quantidade que as pessoas querem comprar (demanda). Se existir mais café disponível que a quantidade demandada, o preço irá cair. O mercado é o principal direcionador do preço que o produtor irá receber (ALVAREZ et al., 2010).

Entretanto existem algumas circunstâncias em que os produtores podem receber um preço maior que aquele de mercado, por exemplo (ALVAREZ et al., 2010):

• se o café possuir alta qualidade física e de bebida;

• se o produtor se comprometer com algumas ou com todas as etapas de processamento do café que ele iria terceirizar com algum intermediário;

• se o produtor vender seu produto diretamente para o torrefador, retirando o intermediário.

Os produtores podem também aumentar seu lucro reduzindo os custos a partir do compartilhamento das unidades de processamento e transporte com outros produtores.

Os cafeicultores dispõem, basicamente, de três opções de venda do seu produto.

Eles podem:

• vender para o próximo elo da cadeia de suprimentos – o processador ou intermediário;

• comercializar para agências governamentais em países onde a comercialização de café é regulamentada pelo governo;

• vender diretamente para os torrefadores.

86 Entretanto os produtores usualmente não podem escolher o método pelo qual irão comercializar seu café. Vender diretamente para o torrefador é atrativo porque os fazendeiros podem receber preço acima do mercado. De toda forma, isso pode ser impossível para o mercado de café. Dificilmente o torrefador conseguirá comprar diretamente do produtor que, em sua maior parte, possui disponível para venda somente algumas sacas por vez. Por fim, mesmo a compra direta sendo bastante atraente, o mercado sempre será o regulador de preço e determinará quanto o produtor irá receber (ALVAREZ et al., 2010).

Várias empresas possuem diferentes formas de suprimentos de café em sua cadeia de abastecimento, tendo diferenciais tanto como compradoras quanto vendedoras de café in natura.

Uma dessas companhias é a Illy Café, empresa que possui sua cadeia de suprimento de forma global, comprando entre julho e outubro o café brasileiro, e de janeiro a maio de outros países da América Central, Guatemala, Índia e Etiópia (NEVES et al., 2002).

De forma geral, a prática instituída para comercializar café no Brasil não é a de valorizar a qualidade, tendo como consequência a diminuição do investimento por parte do produtor e a predominância na produção de grão com maior número de defeitos. Esse problema de suprimento fez com que a Illy inovasse e criasse o “Prêmio Brasil de Qualidade para Café Espresso”, visando garantir a qualidade da matéria-prima almejada.

Desde então, a Illy passou também a adquirir o café in natura diretamente do produtor, pagando prêmio de preço de acordo com a qualidade da safra (NEVES et al., 2002).

Um dos grandes desafios da cadeia de suprimentos da Illy é garantir a alta qualidade da matéria-prima. O Brasil é responsável por 60% do café que a empresa possui em seu produto final, e a qualidade é constantemente ameaçada pela volatilidade das cotações de preço do café. Num ajuste de longo prazo, as épocas de baixa de preços do café têm a tendência de se alongar por um grande período, fazendo com que os produtores se descapitalizem e diminuam os cuidados com a lavoura, colocando em risco a qualidade do produto (NEVES et al., 2002).

Outro caso interessante de situação em que a cadeia de suprimentos gera maior retorno ao produtor é com a certificação Fairtrade. O modelo de negócio Fairtrade volta-se para o compartilhamento mais justo e igualitário dos benefícios de lucro em toda a cadeia de suprimentos. Para o café obter oficialmente a certificação Fairtrade, os brokers, os importadores e os torrefadores têm necessariamente de pagar um prêmio por

87 libra-peso na compra de seu café e adquirir sua matéria-prima diretamente de fazendas e cooperativas que atendam certos critérios trabalhistas e de produção (SWEET, 2004).

Os padrões Fairtrade afetam a estrutura e a relação dentro da cadeia de suprimentos. Na Figura 10 demonstra-se que o modelo elimina alguns intermediários e encoraja negociações diretas entre os produtores e torrefadores (SWEET, 2004).

Figura 10: Cadeia Fairtrade de suprimento de café.

Fonte: SWEET (2004).

Os produtores são membros e muitas vezes donos da cooperativa Fair Trade, que são democraticamente organizadas e propiciam treinamentos, centros de processamento e geram escala para os fazendeiros. Essencialmente, as cooperativas desempenham o papel de intermediário, processador e exportador. As cooperativas também recebem prêmios acima do mercado devido a sua certificação Fair Trade. Os produtores pertencentes às cooperativas decidem como utilizar o prêmio de comercialização. Esse valor é destinado diretamente para os fazendeiros ou sustenta algum projeto comunitário.

O importador necessariamente tem de comprar de cooperativas pagando o prêmio Fair Trade. Em consequência, as torrefações que possuem a licença Fair Trade compram desses importadores e distribuem seu produto final de forma similar à cadeia de suprimentos tradicional. Contudo, com a eliminação de etapas na cadeia de suprimentos, custos são diminuídos e essas economias são destinadas diretamente para os fazendeiros (SWEET, 2004).

De acordo com Valencia (2010), o mercado global de café atual é mais conveniente, dinâmico e flexível. Novas empresas e canais de distribuição estão aparecendo nesse mercado, marcas tradicionais estão competindo com produtos mais baratos e grandes companhias estão tomando medidas táticas para aumentar sua participação de mercado, criando, consequentemente, necessidade de mudança na cadeia de suprimentos para se adaptar a essa mudança de mercado (VALENCIA, 2010).

A Federação dos Produtores de Café Colombianos (FNC) modificou sua estrutura da cadeia de suprimentos para atender essa necessidade do consumidor. Para ajudar os mais de 500 mil produtores federados, dos quais 91% desses são pequenos fazendeiros, a serem insertos num mundo globalizado, o primeiro desafio foi engajá-los num conceito

88 de cadeia de suprimentos. Isso inclui o entendimento, por parte deles, dos elementos de um sistema puxado de suprimento de café com a proteção da principal proposição nessa cadeia de valor, o frescor e qualidade do café in natura (VALENCIA, 2010).

Essa federação precisou modificar e criar constantemente cadeias de suprimentos diferentes para atender as diferentes demandas de mercado. No Japão, a FNC tem realizado a venda de cafés in natura de qualidade por mais de 15 anos para uma das maiores companhias de bebidas do país. O modelo de negócio nessa transação consiste em a FNC garantir o selo de alta qualidade e marca para a matéria-prima de um produto de café enlatado no mercado japonês. O produto final tem a marca de origem dos grãos, que é propriedade da FNC, mas licenciada para a empresa japonesa. O sucesso nesse modelo de negócio consiste no repasse de prêmios acima do preço de mercado para os produtores de café da federação (VALENCIA, 2010).

Outro modelo de cadeia de suprimentos que apresentou desafios para a FNC é o gerenciamento da entrega diretamente dos produtores para a empresa europeia Nespresso.

Esse programa necessita de alto nível de sincronização dentro da cadeia de suprimentos e envolve não somente a venda do café, mas também de serviços para o comprador, já que parte dos grãos a serem entregues necessariamente têm de ser originados em específicas regiões da Colômbia. Esse modelo demanda um dos melhores serviços da federação em termos de procura do café, controle de qualidade e frescor do grão. Esse projeto também envolve a aplicação de políticas sustentáveis a partir de assistência técnica e social para os fazendeiros (VALENCIA, 2010).

A FNC também é a responsável pelo suprimento de café solúvel para a maior rede de varejo da Austrália, com a produção da marca própria dessa empresa. Como no exemplo anterior, esse modelo de negócio requer intensa coordenação para engajar não somente os produtores de café in natura, mas também os responsáveis pela fábrica da federação e as empresas de embalagem que suprem os frascos de vidro nos quais é envasado o produto. Como a FNC provê já o produto final para o consumo, é gerado valor para seus cooperados a partir da eliminação dos intermediários (VALENCIA, 2010).

Esses exemplos da FNC demonstram a necessidade de se terem modelos de cadeia de suprimentos flexíveis, que podem adaptar-se a diferentes condições de mercado e encarar novos desafios com diferentes níveis de complexidade, sem afetar a qualidade, proposta de valor e resposta à necessidade do consumidor.

89 Outra empresa com uma complexa cadeia de suprimentos e que possui vários programas que alavancam os envolvidos em sua cadeia de valor é a Nespresso. Essa empresa faz parte do grupo Nestlé, uma das líderes mundiais em alimentação, bebidas, nutrição e bem-estar. É uma empresa suíça, com foco em clientes premium que consomem os produtos denominados monodoses, em formato de cápsulas. Essa empresa possui patentes de cápsulas de café e seu modelo de negócio associa as máquinas de espresso com essas cápsulas. O negócio é baseado nas vendas de suas máquinas por lojas específicas e vendas diretas de suas cápsulas patenteadas. Cada cápsula tem seu preço final em torno de US$ 0.50 (ALVAREZ et al., 2010).

De acordo com ALVAREZ et al. (2010), enquanto a demanda por cafés de baixa e mediana qualidade está diminuindo, o apetite pelo consumo de cafés de alta qualidade está em forte expansão e as cápsulas da Nespresso têm feito bastante sucesso, colocando pressão sobre a operação de sua cadeia de suprimentos com gerenciamento desse contínuo aumento da demanda por matéria-prima de alta qualidade.

Em consonância com o contexto do crescimento do mercado e preocupada com a sustentabilidade em longo prazo do suprimento de cafés de altas qualidades, necessário para sustentar a agressiva estratégia de crescimento, a Nespresso lançou em 2003 o

“Nespresso AAA Sustainable Quality Program”. De acordo com a empresa, o programa representa um esforço para assegurar a mais alta qualidade de café enquanto promove a sustentabilidade ambiental, social e econômica em toda sua cadeia de valor, desde a fazenda até o consumidor. O programa é dirigido diretamente pela Nespresso, mas desenvolvido com a colaboração de empresas que comercializam café, o próprio grupo Nestlé e a Rainforest Alliance (RAS), organização não governamental em produção agrícola. Os principais elementos do programa incluem assessorar os produtores com práticas agrícolas sustentáveis e apoiar a melhoria contínua de seus processos e, ao mesmo tempo, assegurar um prêmio de preço aos fazendeiros do programa. Atualmente o programa envolve mais que 14 mil produtores de café em todo o mundo (ALVAREZ et al., 2010).

BJORVATN et al. (2015) citam que o café é largamente produzido em zonas tropicais, e a qualidade dele é maior quanto maior for a altura em que está plantado, o que significa que sua produção muitas vezes está em áreas remotas dos portos de exportação e de centros urbanos. Devido à longa distância dos centros urbanos, muitas vezes a baixa qualidade das estradas e o limitado acesso a veículos, os custos de transporte são altos.

Com isso a melhor opção para muitos produtores de café é vender sua produção para os

90 intermediários que agregam esses produtos e comercializam para os exportadores presentes em áreas centralizadas. O número de intermediários locais que compram café muitas vezes é limitado, já que poucos deles têm acesso a veículos e dinheiro para a transação com os produtores. Isso significa que a situação em que os intermediários possuem monopsônio na compra de café podem aparecer.

A cadeia de suprimentos do café desde a produção até o consumidor final é complexa, envolvendo vários agentes com diferentes poderes de barganha em todos os níveis dessa cadeia. Países produtores de café são usualmente caracterizados pelo poder de mercado em dois níveis, o chamado upstream, em que o intermediário local adquire o café dos produtores, e o downstream, em que o exportador estrangeiro compra o café desse intermediário. Uma forte pressão em cima do intermediário possibilita ao exportador aumentar seu lucro, o que pode ser ruim para o país produtor em geral, entretanto essa pressão pode fazer com que o exportador atinja um nível bastante eficiente em sua cadeia de suprimentos, transferindo preços melhores para os fazendeiros, gerando resultados positivos para o país. Quando o custo de transporte é alto, os intermediários têm dificuldade de ação, o que melhora o poder de barganha dos exportadores;

consequentemente, melhores preços são repassados para os produtores (BJORVATN et al., 2015).

Por fim MAMONTOW (2003) cita o caso da empresa produtora de café in natura Daterra que, a partir do objetivo principal de produção de cafés gourmets de alta qualidade, decidiu investir em infraestrutura e processo de produção.

De acordo com MAMONTOW (2003), o sistema de cultivo da empresa é dividido em três etapas:

• produção - fase inicial de plantio e estende-se até a entrada na área de processamento;

• processamento - inclui a lavagem, separação, descasque, secagem no terreiro e secagem nos secadores para posterior armazenamento em tulhas;

• beneficiamento - pré-limpeza, descasque, separação eletrônica.

As áreas de produção são subdivididas em unidades homogêneas denominadas talhões. Os cafés de cada talhão, depois de colhidos, são identificados individualmente até o final do processo de benefício, possibilitando a rastreabilidade dos lotes e a preservação da qualidade original (MAMONTOW, 2003).

Os grãos são separados pelo processo de via úmida. O despolpamento é feito por compressão mecânica dos grãos. Depois, são levados para o terreiro de concreto,

91 espalhados em camadas finas, secas ao sol, até que a umidade diminua para cerca de 20 a 30%. Posteriormente, o café é conduzido até os secadores nos quais é submetido cuidadosamente a jatos de ar morno (cerca de 30º a 40º Celsius). Todo esse processo é realizado para se conseguir um produto homogêneo com 11% de umidade (MAMONTOW, 2003).

Após secos, os grãos descansam nas tulhas de madeira por cerca de 40 dias para realçar as características do produto. Na etapa final os grãos são classificados por máquinas de seleção eletrônicas (MAMONTOW, 2003).

Neste capítulo foram apresentadas as características e tendências do setor cafeicultor. No próximo capítulo será discutido o estudo de caso e analisadas as entrevistas realizadas.

92 5 Apresentação consolidada do estudo de caso e das entrevistas

Neste capítulo são apresentados e analisados a empresa e as entrevistas realizadas.

Foram desenvolvidas cinco entrevistas com dois gestores e dois consultores da companhia do estudo de caso. A apresentação detalhada da entrevista está no Apêndice 1.

Foram analisados os seguintes pontos da empresa em questão: o histórico, a estrutura de operação, a estrutura administrativa operacional, a qualidade e processo, seus produtos e os programas de sustentabilidade e meio ambiente.

Nas entrevistas foram avaliados a visão de cada respondente sobre a produção, processamento e distribuição de cafés de qualidade dentro do contexto estudado.

Assim, verificou-se, de forma integrada, o objetivo e ações da empresa com as entrevistas dos profissionais envolvidos em seu dia a dia de gestão. Também foi analisado, de maneira sistêmica, todas as informações disponíveis para propiciar um panorama fiel de como a empresa do estudo de caso está se consolidando como produtora de cafés especiais.