Certa vez, estive na Universidade de Stanford, participan-do de um curso para editores de revistas. Um participan-dos assuntos mais discutidos era a sobrevivência ao longo do tempo de uma determinada marca. É um problema que se aplica a qualquer empresa, venda ela produtos ou serviços, mas em nenhum lugar esse problema é mais acentuado do que no ramo editorial. Por isso seu estudo pode ser muito revelador.
Esse exemplo certamente vai ajudá-lo a perceber, de forma definitiva, como as necessidades e desejos de seus clientes mudam, e como você deve estar atento a isso para fazer com que o relacionamento com eles seja realmente duradouro – ou para entender em que momento vocês terão, naturalmen-te, de se separar.
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Vamos dizer que alguém lance uma revista segmentada para pais que vão ter bebês ou que acabaram de tê-los. Por quanto tempo pode-se esperar que alguém assine tal publica-ção? Três ou quatro anos, no máximo, a não ser que venham mais filhos. De qualquer maneira, a tendência é perdê-lo, simplesmente porque o produto (que na verdade é um ser-viço – informação) não se encaixa mais nas necessidades do cliente.
Se por acaso a revista expandir a sua linha editorial (enfo-cando, por exemplo, matérias sobre crianças mais velhas, puberdade e adolescência), tornando-se assim mais genérica, corre o risco de desagradar à base de clientes atuais, satisfei-tos com o produto do jeito que está. Além disso, a revista passa a perder sua arma mais poderosa, que é seu posiciona-mento em um nicho muito específico.
Nesse caso, existem quatro opções:
Tornar-se genérico de qualquer maneira, porque os ganhos de escala compensam as eventuais perdas.
Acompanhar o amadurecimento da geração inicial de clientes, transformando o produto (serviço) de acordo com as mudanças da clientela.
Continuar segmentado. Para crescer deve-se substituir os clientes perdidos por um número maior de clientes que entram.
Criar novas opções.
Para ilustrar melhor a situação, imagine um rio e suas margens. Uma empresa especializada pode descer a corrente junto com o rio. Garante sua presença naquela faixa em tor-no de si, mas perde as margens que ficam para trás. Acom-panha seus clientes quando eles mudam. Se o nicho for grande o suficiente para acomodá-la de maneira satisfatória e lucrativa, a empresa pode permanecer infinitamente no rio sem problemas (desde que aquele segmento não acabe, como as máquinas de escrever, por exemplo). Nesse tipo de empre-sa podemos citar os fabricantes de software especializados e fabricantes de autopeças, que trabalham em parceria com seus clientes.
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Outra opção é permanecer fixo na margem, deixando que o rio passe por você. Nesse caso, domina-se a margem, mas perde-se o resto. Como exemplo desse tipo de empresa, te-mos o segmento da moda jovem. Enquanto adolescente, o cliente permanece fiel. Depois, ao amadurecer, vai procurar outras empresas, nas quais possa adquirir coisas mais de acordo com seu novo perfil. Perdem-se clientes todos os dias, mas como sempre vão existir jovens, o “estoque” é reposto também diariamente.
A terceira opção é ser genérico e vender para todos. É a opção mais difícil, mas também a que possui maior poten-cial, devido aos possíveis ganhos de escala. Nesse caso, temos empresas como Coca-Cola, McDonalds, Nike. São empresas que agradam tanto a jovens quanto a velhos.
A última opção é a mais trabalhosa, mas é também a mais garantida. Criar novas opções é a melhor maneira de conti-nuar agradando seus clientes sem sacrificar novas formas de crescimento. Os exemplos aqui são fartos: as montadoras de automóveis, que têm várias linhas (do popular ao importa-do); IBM e Compaq, que têm computadores para casa, para o escritório e grandes servidores; as empresas de papel e celu-lose, que vendem papel em rolo, por tonelada ou blocos de
“chamequinho”, na papelaria da esquina.
Mais um exemplo: imagine que sua empresa produz CDs de música clássica, principalmente sinfonias de Mozart. Com esse posicionamento, seus clientes devem ter um perfil bem definido. Assim, ela tem várias opções para se expandir:
3 aumentar o número de CDs, cobrindo todas as gravações de Mozart já feitas em toda a História;
3 aumentar o número de compositores com os quais a em-presa trabalha. Por exemplo: incluir Chopin e Beethoven;
3 diversificar para outros tipos de música clássica, como a música sacra ou óperas;
3 expandir a área de atuação das gravações, passando a trabalhar com clássicos que agradem ao seu público-alvo.
Por exemplo: Frank Sinatra;
3 expandir ainda mais, passando a trabalhar com outros gêneros musicais, por exemplo: heavy metal ou dance music;
3 passar a produzir também DVDs e CD-ROMs. Esse caso pode ser ainda mais segmentado, escolhendo-se uma das opções acima.
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A decisão a ser tomada depende de uma série de fatores, principalmente do posicionamento da concorrência nos outros nichos. De qualquer maneira, é muito importante, nesses casos, definir duas coisas vitais:
O que sabemos fazer melhor do que ninguém?
Para onde queremos ir?
Para que a sua empresa possa decidir por qual caminho deve seguir, o seu papel como vendedor será fundamental.
Ela vai basear-se no histórico de relacionamentos que você desenvolveu e nas possibilidades de abrir novas frentes. A forma como você monitorou a satisfação de seus clientes, principalmente através de perguntas, também ajudarão a responder as duas perguntas acima.
E, dependendo das respostas, deve-se tomar uma decisão ou outra. Pode-se até mesmo não tomar decisão alguma.
Nesse nosso exemplo, a empresa citada tende a passar a ven-der CDs de Mozart no mundo inteiro, esperando que a popu-lação amadureça para então tornar-se cliente. Ou seja, a úni-ca maneira de crescer é expandindo-se geografiúni-camente.
Só que, de maneira geral, essa é uma maneira ineficiente de crescer, pois é muito mais fácil vender um pouco mais para os clientes atuais. Quer dizer, aumentando o valor des-pendido per capita ou o valor do pedido médio. A expansão geográfica ou para novos segmentos implica em construir uma nova marca, o que automaticamente custa dinheiro e leva certo tempo, bem como em montar uma carteira de cli-entes ativos, que também leva tempo e tem um custo de aquisição. Além disso, está provado que, quanto mais produ-tos ou serviços um cliente compra de você, mais fiel ele é.
A verdade é que, se a sua empresa conseguir criar sufici-entes opções para atender a um cliente, seja ele pessoa física ou jurídica, durante as diferentes fases da sua vida, você vai ter uma base fiel de clientes que pode servir de alavanca para um crescimento sustentado e garantido das vendas.
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Leve este conceito para sua diretoria. Afinal, para fazer isso eficientemente, é necessário apenas dividir o seu merca-do em faixas ou nichos, um para cada público-alvo. Em se-guida, é necessário montar uma estratégia de venda diferen-ciada para cada um desses targets. Muitas vezes não é nem necessário uma mudança radical do que vem sendo feito, mas apenas uma melhor adequação dos recursos disponíveis.
Por exemplo: criando departamentos ou contratando profis-sionais de vendas exclusivamente para atender alguns nichos de mercado.
Entre tantas opções, decidir a maneira correta da uma empresa crescer é um esforço que vale a pena, já que é a única maneira de garantir a sobrevivência,
o crescimento e os lucros no futuro.