CAPÍTULO III – Turismo, Destinos e Eventos
3.1 Gestão Estratégica de Destinos
3.1.1 A competitividade do destino turístico
Como já foi descrito anteriormente, o turismo é um fenómeno complexo (Mendola & Volo, 2017). A pesquisa académica que se tem feito nos últimos 40 anos, em torno deste fenómeno, tem vindo a progredir (McKercher, 2016). Tal facto revela que cada vez, se estuda mais o turismo. No entanto, existe uma certa dificuldade de definição e compreensão, uma vez que, estão constantemente a surgir novos temas, como é o caso do wedding tourism e dos destination weddings. Essa complexidade reflete-se, também, na dificuldade em criar um sistema de indicadores de turismo global e consequentemente definir tendências. Os indicadores mais utilizados no turismo são aqueles que estão relacionados com a competitividade de um destino (Mendola & Volo, 2017). No início dos anos 90 começaram as pesquisas sobre este tema. Algumas destas concentraram-se apenas em analisar os elementos particulares do destino, como fatores que contribuem para a sua competitividade. Por outro lado, outros autores desenvolveram uma pesquisa mais abrangente da competitividade do destino, analisando o maior número possível de elementos, ao mesmo tempo em que, tentavam estabelecer modelos diferentes de competitividade (Dimoska & Trimcevb, 2012).
A competitividade do turismo global é cada vez mais importante, já que a concorrência dos destinos turísticos emergentes e as mudanças nos gostos dos turistas, que agora são mais informadas e mais difíceis de satisfazer, representam um desafio para os destinos turísticos tradicionais (Gooroochurn & Sugiyarto, 2005). Apesar de não existir uma definição universalmente aceite para a “competitividade de um destino turístico”, uma vez que, a maior parte dos fatores são difíceis ou mesmo impossíveis de medir com precisão e os critérios de avaliação são subjetivos, um pouco abstratos ou mesmo, não quantificáveis (Gooroochurn & Sugiyarto, 2005; Navickas & Malakauskaite, 2009; Zhou, Maumbe, Deng, & Selin, 2015), à medida que os mercados de turismo crescem e o conceito de turismo evolui (turismo de lazer, de conferências, de casamentos, ecoturismo, etc.), estas dificuldades tornaram-se mais significativas (Navickas & Malakauskaite, 2009). Uma fraqueza comum entre a maioria dos estudos de competitividade existentes é que, os atributos de competitividade não são ponderados. Nem todos os atributos são igualmente importantes em termos da sua contribuição para a competitividade dos destinos (Zhou et al., 2015).
Na investigação em causa, vão ser apresentadas diversas definições acerca da competitividade de um destino/turismo, de forma a compreender as diferentes
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abordagens. No entanto, para o estudo em causa, irá ser considerada que a competitividade de um destino está associada ao elevado desempenho de um destino relativamente a outros.
De acordo com Gomezelj & Mihalic (2008), as entidades turísticas precisam de identificar e explorar as vantagens competitivas e analisar a posição competitiva do destino. Para estas autoras, o grau em que um país pode beneficiar do seu setor turístico depende, principalmente, da posição competitiva deste setor no mercado turístico internacional. Num mercado cada vez mais saturado, a tarefa fundamental da gestão dos destinos é entender como a competitividade de um destino turístico pode ser melhorada e prolongada.
Segundo um estudo feito pelas mesmas autoras, a competitividade de um destino pode ser melhorada através de combinações apropriadas entre os recursos turísticos e as estratégias de gestão apoiadas pelos players do turismo, especialmente os gestores do governo e da indústria do turismo.
De uma forma mais sucinta, o que as autoras acima querem alertar é para o facto de que cada destino turístico ser único e ter as suas próprias características, sendo assim, cada destino deve ter consciência daquilo em que é “bom” ou daquilo que tem de “bom” no seu destino. Uma vez que, a base da competitividade passa por cada destino analisar as suas próprias vantagens competitivas e apostar nelas, pode-se mesmo afirmar que, determinar o nível de competitividade dos destinos é importante para medir o desempenho dos mesmos em relação aos seus concorrentes (Croes & Kubickova, 2013).
Segundo Navickas & Malakauskaite (2009), a competitividade dos destinos turísticos torna-se cada vez mais importante para aqueles países que pretendem controlar um destino que esteja em rápido crescimento. Tal facto é particularmente relevante para os países dependentes do turismo, que dependem fortemente da situação do turismo e da indústria de viagens. A competitividade do setor turístico abrange muitos fatores, como o ambiente natural (localização geográfica, clima, paisagem, etc.), ambiente artificial (infraestrutura turística, transportes, oferta de serviços de lazer e entretenimento, lojas de retalho, hotelaria) e a globalização dos mercados. Os mesmos autores acrescentam que, o grau de desenvolvimento de um país está fortemente relacionado com o grau de competitividade dos destinos turísticos. Os destinos turísticos mais competitivos oferecem: uma gama maior de produtos turísticos; atraem potenciais visitantes com a ajuda da sua imagem de marca (por
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exemplo, paisagens naturais e política ambiental avançada); e serviços de elevada qualidade.
Para Dimoska & Trimcevb (2012), o conceito de competitividade do destino turístico, deriva do conceito de competitividade em geral. Para estes autores, o termo “destino turístico” incorpora dois componentes essenciais: o turismo e o destino. Quer isto dizer que, o sucesso do desenvolvimento do destino turístico depende da oferta e da procura turística. O lado da procura (turistas reais e potenciais) está relacionado com a qualidade de toda a experiência turística num determinado destino. Por outro lado, a competitividade do destino na oferta (que representa a articulação de vários elementos como: atrações, património cultural, serviços, atividades de lazer, infraestruturas, etc.), dá mais ênfase aos benefícios económicos do destino turístico, ou seja, receitas, emprego e crescimento sustentável do próprio destino. Os autores defendem ainda que, a competitividade de um destino turístico apresenta um conceito multidimensional que inclui vantagens económicas, sociais, culturais, políticas, tecnológicas e ambientais. Sendo assim, é a combinação adequada dessas componentes que faz com que, cada destino turístico seja uma criação única e atraente para os turistas. Os autores Dupeyras & MacCallum (2013) defendem que a competitividade do turismo está relacionada com os seguintes fatores: capacidade do destino em potenciar a sua atratividade para residentes e não residentes; capacidade de oferecer serviços de turismo de qualidade, inovadores e atraentes para os consumidores; e com a capacidade de ganhar quota de mercado nos mercados locais e globais, garantindo simultaneamente que os recursos disponíveis estão a ser utilizados de forma eficiente e sustentável.
Para um destino ser competitivo, Gardiner & Scott (2018), sugerem a adoção de uma abordagem estratégica, de forma a identificar quais as experiências que as entidades reguladoras do destino querem que sejam vistas como cartões de visita na imagem de marca do destino turístico. Os mesmos autores acrescentam que, a maioria das entidades reguladoras dos destinos adotam uma estratégia de consolidação, visto que, essa é, normalmente, a abordagem mais eficiente, mais segura e menos controversa. Caso contrário, a alternativa a esta estratégia é inovar através do desenvolvimento de novas experiências e atrair novos mercados de visitantes, de forma a expandir a atratividade do destino.
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3.1.1.1 Modelos propostos para a análise da competitividade
Vários estudos e modelos têm vindo a desenvolver uma maior capacidade de compreensão acerca da competitividade do destino turístico. Esta tem sido identificada, na literatura turística, como um fator crítico para o sucesso dos destinos turísticos. De acordo com os vários autores que têm vindo a estudar e analisar este fenómeno, nesta investigação foram destacados os principais modelos da competitividade do destino turístico. A Tabela 7 sintetiza, cronologicamente, os vários modelos de competitividade desenvolvidos ao longo dos anos e as respetivas características de cada um deles.
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Tabela 7 - Síntese dos modelos de competitividade Modelo Fatores de competitividade considerados
Kozak & Remmington
(1999)
• Quantitativos (dados concretos): número de chegadas de turistas;
rendimentos do turismo;
• Qualitativos (dados subjetivos): atributos que os turistas mais gostaram ou
que não gostaram durante as suas férias no destino.
Ritchie & Crouch
(2003)
• Ambiente global (macro): economia, tecnologia, ecologia,
desenvolvimentos políticos e legais, questões socioculturais e mudanças no ambiente demográfico;
• Ambiente competitivo (micro): fornecedores, clientes, próprios
concorrentes, ambiente interno e os públicos;
• Recursos e atrações principais: fisiografia e clima, cultura e história,
market ties, diversidade de atividades, eventos especiais, entretenimento e
superestrutura do turismo;
• Fatores e recursos de apoio: infraestrutura, acesso a recursos e serviços,
empresas, acessibilidade, hospitalidade e vontade política;
• Política, planeamento e desenvolvimento do destino: definição do
sistema, filosofia, visão, posicionamento/branding, desenvolvimento, análise competitiva/colaborativa, controlo/avaliação e auditoria;
• Gestão do destino: organização e marketing, qualidade do
serviço/experiência, informação/pesquisa, formação dos recursos humanos, finanças e capital de risco, gestão dos visitantes, administração dos recursos e gestão de crises;
• Determinantes qualificadores e amplificadores: localização, segurança,
custo/valor, interdependência, perceção/imagem e capacidade de carga.
Dwyer & Kim (2003)
• Condições situacionais: tendências económicas, sociais, culturais,
demográficas, ambientais, políticas, legais, governamentais e tecnológicas; • Gestão do destino: gestão de marketing do destino, planeamento e
desenvolvimento de destinos, organização da gestão de destinos, desenvolvimento de recursos humanos e gestão ambiental;
• Condições da procura: as atividades de marketing e as perceções acerca
da imagem do destino;
• Recursos naturais ou endógenos: clima, flora e fauna, paisagens, história,
costumes e tradições;
• Recursos criados: infraestruturas turísticas, eventos especiais, variedade
de atividades disponíveis, entretenimento e compras;
• Recursos de Suporte: infraestruturas gerais, qualidade do serviço,
acessibilidade a um destino, hospitalidade e market ties;
• Indicadores de desempenho do mercado do destino turístico: número
de visitantes, contribuição do turismo para a economia, indicadores de prosperidade económica, investimento turístico e competitividade dos preços.
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Fonte: Elaboração própria
Para Kozak & Remmington (1999), a competitividade do destino turístico pode ser avaliada de forma quantitativa e qualitativa. O desempenho quantitativo pode ser medido através do número de chegadas de turistas e através dos rendimentos do
Gooroochurn & Sugiyarto
(2005)
• Indicador de competitividade de preços: preços de hotéis e paridade do
poder de compra (PPC);
• Indicador de desenvolvimento de infraestrutura: desenvolvimento de
estradas, acesso a instalações sanitárias e acesso a água potável; • Indicador do ambiente: densidade populacional, emissões de dióxido de
carbono (CO2) e o reconhecimento de políticas ambientais;
• Indicador de avanço tecnológico: aquisição de sistemas tecnológicos
modernos, através do uso da internet, linhas telefónicas principais, telemóveis e exportações de alta tecnologia;
• Indicador de recursos humanos: educação e formação nos setores
turísticos;
• Indicador de abertura de mercado: índice de visto, índice de abertura do
turismo, índice de abertura comercial e impostos sobre o índice de comércio internacional;
• Indicador de desenvolvimento social: combinação do índice de
desenvolvimento humano do Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento (PNUD) com o índice de jornais, índice de computadores pessoais e índice de TV;
• Indicador de turismo humano (ITH): mede a realização do desenvolvimento
humano em termos de atividade turística. Enright
& Newton
(2005)
• Fatores específicos (relacionados com o mercado turístico): arquitetura,
história, comunidade local, cultura, eventos, museus e galerias, salas de espetáculos e vida noturna;
• Fatores gerais (relacionados com os negócios): custo da mão de obra e
respetivas competências, nível de desenvolvimento do setor retalhista, nível de desenvolvimento do setor tecnológico, estratégias de empresas locais,
estabilidade política, política anticorrupção, nível do sistema educacional, unidade monetária forte e preços estáveis.
Navickas & Malakauskaite
(2009)
Modificaram o modelo de Dwyer & Kim (2003) e identificaram os seguintes fatores:
• Recursos e fatores de atratividade do destino turístico: abrangem recursos
naturais (básicos) e artificiais (adicionais);
• Gestão do destino turístico: novos padrões de qualidade, eficiência e
adaptabilidade;
• Mercado turístico e determinantes da qualidade de vida: condições da
procura (tipo de mercado, sazonalidade, reconhecimento e notoriedade da marca, preferências do consumidor, bem-estar regional e/ou nacional). Com base no método do MCde Gooroochurn & Sugiyarto (2005), e criaram o seu
próprio MC, com base nos seguintes indicadores:
• Indicadores de competitividade de preços – preços dos restaurantes e
preços dos bens e serviços turísticos;
• Indicadores de desenvolvimento de infraestrutura – rede ferroviária,
número de companhias aéreas e a qualidade do sistema de telecomunicações; • Indicadores relacionados com a ecologia (ambiente) - densidade
populacional, emissões de CO2, número de acordos aprovados relacionados com a política ambiental e o nível de preocupação ambiental do destino turístico;
• Indicadores de avanço tecnológico – exportação de alta tecnologia, uso de linhas telefónicas, telemóveis e internet;
• Indicadores de recursos humanos - população e educação;
• Indicadores de abertura de mercado - índice de vistos, nível de impostos
sobre o comércio internacional, nível de abertura do turismo e do comércio; • Indicadores de turismo humano - impacto do fator humano;
• Indicadores de desenvolvimento social - número de cafés/locais com
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turismo (dados concretos). Por outro lado, os aspetos qualitativos (dados subjetivos) incluem aqueles atributos ou itens que os turistas mais gostaram ou que não gostaram durante as suas férias no destino turístico. Os autores salientam que os aspetos qualitativos podem impulsionar o desempenho quantitativo. Em suma, cada destino tem o seu próprio conjunto de competitividade, dependendo da natureza e estrutura da sua indústria de turismo.
No mesmo ano, Crouch & Ritchie (1999), desenvolveram um modelo para a competitividade de um destino turístico, com base no modelo de Porter de 1990. Embora na altura o modelo fosse ainda recente, o mesmo provou ser extremamente útil, ao debater e possibilitar a troca de ideais com vários gestores, acerca de como gerir com mais eficiência um destino turístico. Apesar das limitações que o modelo ainda apresentava e a necessidade de pesquisa futura, os autores acreditavam que com o tempo, este iria contribuir, em grande escala, para o aumento da competitividade do destino. E tal facto, anos mais tarde, revelou ser verdade. Desde 1999, o modelo tem sido fonte de pesquisa e tem vindo a desenvolver-se, de acordo também com a evolução do turismo, a globalização e o aparecimento das tecnologias de informação.
O modelo foi aperfeiçoado pelos mesmos autores no ano de 2000, e três anos mais tarde, os mesmos apresentaram uma versão bastante mais desenvolvida e atual. Ritchie & Crouch (2003) é o modelo conceptual mais conhecido, acerca da competitividade do destino turístico, na literatura turística e tem sido o ponto de partida para muitos outros estudos de pesquisa relacionados com o tema (Goffi & Cucculelli, 2012).
O modelo de Ritchie & Crouch (2003) incorpora várias categorias de fatores e subfactores. Os autores realçam que a importância atribuída a cada fator e as interações que existem entre os fatores varia consoante as circunstâncias inerentes a cada destino. Sendo assim, pode-se afirmar que cada destino turístico é único. Os autores destacam que, cada conjunto de circunstâncias é dinâmico, ou seja, as mudanças ao longo do tempo no ambiente global (macro) e no ambiente competitivo (micro) resultam em desafios. Por essa razão, os autores acreditam que um modelo geral de competitividade do destino turístico pode desempenhar um papel importante. A Figura 7 ilustra o modelo conceptual de competitividade e sustentabilidade de destinos turísticos desenvolvido pelos autores Ritchie & Crouch (2003). Para uma
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melhor compreensão deste modelo, comecemos por esclarecer os conceitos de ambiente macro e micro.
O setor turístico é um sistema aberto, ou seja, está sujeito a muitas influências que surgem fora do próprio setor. Sendo assim, o ambiente macro consiste numa vasta gama de fenómenos, em constante estado de mudança e evolução, que afetam todas as atividades humanas, no entanto, não são específicos do setor turístico. Ritchie & Crouch (2003) classificaram a economia, a tecnologia, a ecologia, os desenvolvimentos políticos e legais, as questões socioculturais e as mudanças no ambiente demográfico, como os principais fatores macro que podem afetar o turismo. Por outro lado, o ambiente competitivo ou o micro ambiente faz parte do setor turístico. De um modo geral, diz respeito às ações e atividades de entidades do setor turístico, que afetam diretamente os objetivos de cada membro do setor, ou seja, empresas individuais ou um conjunto de organizações que constituem um destino turístico. Para além do próprio destino, o micro ambiente competitivo inclui outras entidades que, juntas formam a indústria de viagens, além dos vários mercados de turismo, destinos concorrentes e partes interessadas de um destino. Dessas entidades destacam-se: os fornecedores, os clientes, os próprios concorrentes, o ambiente interno de um destino e os diversos públicos que o destino tem que competir e satisfazer.
Fonte: https://journals.openedition.org/teoros/docannexe/image/1621/img-6.jpg
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Para além do ambiente macro e micro, Ritchie & Crouch (2003), alegaram que outras componentes, também contribuem para a competitividade de um destino turístico, tais como:
• Os recursos e atrações principais - descrevem os elementos principais da atratividade de um destino, ou seja, são as razões pelas quais os potenciais visitantes escolhem um destino em detrimento de outro;
• Os fatores e recursos de apoio - um destino com bastantes atrações principais, mas que tem uma escassez de fatores e recursos de apoio, pode ter dificuldades no desenvolvimento turístico, pelo menos a curto prazo, até que seja dada alguma atenção àqueles fatores que estão em falta. Tal facto, pode não ser fácil para um local ou região que seja pobre, subdesenvolvido e/ou subpovoado. Nestes casos, o destino pode começar a tirar partido das suas atrações principais, de forma a criar riqueza, impostos, emprego e investimento necessários para o fornecimento dos elementos de apoio que faltam. Uma região que já tenha uma base económica consistente, à partida, não terá esses problemas. Em suma, um planeamento e uma gestão eficazes são necessários para garantir um equilíbrio adequado entre o crescimento do turismo e o desenvolvimento de infraestruturas. Sem esse equilíbrio, sistemas económicos, sociais, ecológicos e talvez até políticos, podem ser colocados em risco;
• A definição de políticas, o planeamento e desenvolvimento do destino - são necessários para se formular uma estrutura estratégica para a competitividade de um destino turístico;
• A gestão de destinos – diz respeito às atividades que implementam a estrutura de políticas, aumentam o apelo dos recursos e atratividades principais e fortalecem a qualidade e eficácia dos fatores e recursos de apoio. Essas atividades incluem programas, estruturas, sistemas e processos altamente acionáveis e gerenciáveis por indivíduos e organizações;
• A competitividade potencial de um destino é condicionada ou limitada por vários fatores que estão fora do objetivo dos quatro grupos de determinantes anteriores (recursos e atrações principais; fatores e recursos de apoio; política, planeamento e desenvolvimento do destino; e gestão do destino). Os qualificadores e amplificadores moderam ou ampliam a competitividade do destino, filtrando a influência dos outros grupos de fatores.
Por sua vez, Dwyer & Kim (2003) transpõem o modelo de Ritchie & Crouch (2003) em indicadores específicos, que permitiu a identificação das forças e fraquezas relativas
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aos diferentes destinos turísticos. Segundo os primeiros autores, essa identificação pode ser usada pela indústria e pelos governos para aumentar os números do turismo, os gastos, os impactos económicos e a qualidade de vida dos residentes. Esta abordagem identifica novos fatores-chave como condições da procura e condições situacionais, que contribuem para determinar a competitividade do destino (Goffi & Cucculelli, 2012).
Dwyer & Kim (2003) desenvolveram um modelo que permite comparar a competitividade de um destino entre países e entre as indústrias do setor turístico, através de indicadores dos quais se destacam:
• As condições situacionais - relacionadas com as tendências económicas, sociais, culturais, demográficas, ambientais, políticas, legais, governamentais e tecnológicas, que afetam o modo como as empresas e outras organizações no destino fazem negócios e podem ser vistas como oportunidades ou como ameaças às suas operações;
• A gestão do destino – são os fatores que podem aumentar o apelo dos recursos principais; fortalecer a qualidade e a eficácia dos fatores e recursos de apoio; e definir fatores que melhor se adaptam às restrições impostas pelas condições situacionais;
• As condições da procura – das quais fazem parte as preferências e a perceção dos turistas. O produto de um destino deve desenvolver-se em função das preferências do consumidor, que estão sempre em constante evolução e mudança. A perceção pode ser criada de várias formas, das quais se destacam, as