A concepção de gestão da educação integral: aspectos políticos

Neste tópico, investigaremos a concepção de gestão da educação integral com foco nos aspectos políticos que possam se encontrar nas ações de gestão da Coordenação de Educação Integral e na própria organização da DRE. Observamos que, nesta questão, os respondentes apresentaram mais os desafios e as dificuldades encontradas na gestão do que uma concepção de gestão, propriamente dita.

Analisemos os registros de maior ocorrência do contexto Organizacional “gerenciar recursos humanos com reuniões e acompanhamento dos Coordenadores Locais, gestores e monitores”, com sete ocorrências e “acompanhar as escolas com visitas regulares”, com cinco ocorrências. Ao associarmos os dois registros, percebemos que as ações de gestão mais importantes para o funcionamento da educação integral nas escolas é o gerenciamento de recursos humanos, somado às visitas regulares às escolas. Investiguemos, com mais detalhe, por exemplo, o registro “dar o máximo apoio, através do acompanhamento do Coordenador Local”. Este registro foi alocado no contexto assistencial por expressar necessidade de suporte imprescindível, precariedade ou por uma necessidade de apoio, além do esperado. Acrescentemos, à nossa investigação, mais outro registro “há dificuldades de monitoramento por falta de espaço físico e recursos humanos”. Deste registro, entendemos que há falta de recursos humanos e de espaço físico e que ambas dificultam o monitoramento. A questão de ausência de estrutura adequada também foi abordada no registro “buscar parceria com a escola para minimizar as dificuldades estruturais” com duas aparições. Ou seja, o acompanhamento e

o gerenciamento dos nossos Coordenadores acabam por se caracterizar como assistência a problemas estruturais, que pode ser de espaço físico ou de recursos básicos como alimentação, recursos humanos e outros. Esta dedução é reforçada pelo uso do termo “buscar parcerias para minimizar...”, ou seja, o Coordenador tem que buscar parceria com a escola para apoiá-la nas suas deficiências materiais. Somemos, à nossa análise, o registro “dividir em escolas com menos e com mais problemas”, demonstrando que há diferentes graus de dificuldades nas escolas, mas que todas apresentam problemas. E, finalmente, do registro “conscientizar gestores da importância da Educação Integral e da necessidade de sua integração com todas as ações da escola”, inferimos que os gestores estão desestimulados e o programa sem credibilidade pela desassistência de elementos básicos estruturais e também pela fragmentação das ações na escola.

Com relação ao assoberbamento do contexto Organizacional e às questões administrativas, vejamos os exemplos dos seguintes registros “repassar as informações para os Coordenadores Locais”, “acompanhar a utilização da verba do Programa Mais Educação”, “fazer registros sistemáticos com enfoque mais administrativo”, “repassar as informações” e “circular as informações com os diretores para divulgação aos professores e monitores”. São registros que descrevem ações pontuais com termos que induzem à interpretação de que são ações superficiais, fragmentadas, com finalidade mais burocrática do que político-pedagógica. Eis um registro, expressando com clareza esta questão “aperfeiçoar a parte administrativa da escola, a fim de permitir mais tempo para as atividades de cunho pedagógico”. Os registros reforçam a inferência de que as questões administrativas se sobrepõem às finalidades pedagógicas da escola e que as questões político-participativas, de objetivos e metas, estratégias didáticas, de currículo, entre outras, são deixadas de lado pela grande parte dos gestores e Coordenadores, que não dão sinais de uma reflexão a partir de princípios, finalidades e objetivos. Segundo Bussmann (apud VEIGA, 2006, p. 41):

Historicamente, a administração da educação no Brasil, em nome da racionalização, tem oscilado entre as ênfases na burocratização, na tecnocracia, na estrutura escolar e na gerência de verbas, com maior

ou menor centralização e com todas as variações do uso das leis, das máquinas e dos modelos.

Depreendemos, do discutido acima, que prepondera no sistema de ensino do DF uma concepção de gestão tradicional, caracterizada por um acompanhamento e monitoramento de resultados objetivos, de forma hierárquica, mecanicista, reducionista, centralizada e formal, que se excede em ações administrativas e deixa a desejar em relação à assistência técnico- pedagógica necessária para a conquista de uma educação de qualidade, compreendida como “uma educação cidadã, ativa, participativa, formando para e pela cidadania, empoderando pessoas e comunidades” (GADOTTI, 2009, p. 56). De forma que a gestão precisa se orientar pelos princípios da autonomia, na livre escolha de objetivos e processos de trabalho e na capacidade das pessoas e dos grupos para a livre determinação de si próprios.

Inferimos, ainda, que a gestão dos Coordenadores Intermediários está sendo desviada para ações de assistência à escola que, por sua vez, também ofertam a seus alunos, ações meramente assistencialistas. Para romper com o ciclo vicioso instituído, é necessário que o governo resolva os problemas estruturais para possibilitar a abertura de espaço para ações de gestão processuais, mas também, que estabeleça as finalidades politico-pedagógicas e estratégias gerais que possibilitem um caminhar em direção à qualificação pedagógica do sistema. Citaremos a fala de uma professora, no trabalho de OLIVEIRA (2012), sobre a questão da desassistência governamental, principalmente em relação à falta de uma orientação pedagógica:

Eu vejo assim: todo mundo acha um sonho trabalhar dentro da educação integral, mas a frustração, acredito, de quase todos, é a falta de recursos, de uma diretriz, saber qual é o propósito. Ainda está muito perdido, sobre qual a proposta que o Governo quer, realmente, para a educação integral (OLIVEIRA, 2012, p. 107).

Oliveira pontua o mal-estar do docente pelo desamparo profissional do Sistema Educacional, e propõe, como estratégia para solucionar seu desconforto, a criação de núcleos setoriais para discussão dos objetivos e desdobramentos da política pública de Educação Integral/Integrada, demonstrando, com isso, a necessidade de mobilização de espaços de diálogo

para inserção dos atores no processo de transformação social propostos pelos Programas.

Finalizando nossa análise sobre a gestão nos seus aspectos políticos, inferimos que o acompanhamento dos recursos humanos é a principal ação de gestão na perspectiva dos Coordenadores e, provavelmente, o seu principal desafio, por conta da carência e desqualificação dos atores, como também pelas deficiências estruturais das escolas, que não estão adequadas para a ampliação do tempo do aluno. Outra questão desafiadora para a gestão dos Coordenadores é a desintegração da educação integral na escola e a desarticulação do sistema.

Um ponto que merece destaque é a presença de registros indicando a necessidade de articulação entre as diferentes instâncias do sistema educacional da SEEDF, assunto que será abordado adiante, quando discutiremos as especificidades da estrutura organizacional da SEEDF.

Adentremos, a seguir, na concepção de nossos Coordenadores em relação às ações de gestão a serem executadas pela Instituição Educacional, necessárias para a implementação da Educação Integral com êxito na escola.

Vale ressaltar que apresentamos os dados organizados em Unidades de Registros e Unidades de Contexto no anexo A.

Vale ressaltar, que apresentamos os dados organizados em Unidades de Registro e Unidades de Contexto da primeira questão no corpo do texto, para melhor compreensão dos nossos leitores a respeito do processo de codificação e análise dos dados, entretanto, com relação a segunda e terceira questão,as Unidades de Registro e Unidades de Contexto estarão nos apêndices 2, 3 e 4.