A empresa para competir em mercados exigentes necessita de recorrer a técnicas, métodos científicos de “Intelligence”, que permitam diferenciar produtos e serviços oferecidos, e alavancar a actividade empresarial, perante a concorrência, definindo as estratégias necessárias às tomadas de decisão. Pelo que se devem abordar as seguintes questões no seio da organização (Sadler, 2003):
· Qual é a missão e o objectivo da organização e sobre que regras e valores devem ser geridos os membros da empresa?
· Quais os mercados ou áreas de negócio que devem ser explorados ou abandonados? · Quais as características culturais desejadas na organização?
· Como é que se pode aumentar o valor de uma empresa através da imagem de marca e reputação?
· Qual a estrutura organizacional e as tecnologias informáticas que melhor poderão dar suporte à estratégia?
Este conjunto de questões tem como finalidade despoletar o sentido crítico e as capacidades de gestão dos gestores, na definição de estratégias e criação de vantagens competitivas face aos seus concorrentes nos mercados em exercício.
O termo Strategic Intelligence surge como parte integrante da Competitive Intelligence, e é abrangível aos vários níveis da gestão empresarial, pelo que não se limita à expressão:
“…strategic Intelligence is the specific form of analysis which is required for the formulation of policy and plants at agency, corporate, national or international levels” (McDowell, 2009, p. 10).
70 A “Strategic Intelligence” tem assim vários significados, pelo que não nos devemos limitar apenas a seguir definições providenciadas por autores e outros grupos de investigação científica e profissional, devemos sim compreender todos os elementos que permitem a formulação da estratégia e adapta-los a cada realidade negocial e empresarial, tendo sempre um ou mais objectivos subjacentes ao longo do tempo, desta forma a estratégia está envolvida no desenvolvimento e aplicação de planos que compreendem requisitos essências ao sucesso e progresso da empresa.
O desenvolvimento de estratégias não se pode confinar apenas a um nível de hierarquia dentro da organização, pelo que devem existir pelo menos dois níveis de decisão um a alto nível e outro baixo nível e só com o consenso das partes se pode aumentar a coesão empresarial independentemente da sua dimensão empresarial. (McDowell, 2009; Liebowitz, 2006).
Por outro lado a empresa face à sua localização, dimensão, ou mercado, para competir tem de ter em conta o meio envolvente, estratégia aplicada, vantagens e desvantagens e os riscos a incorrer face a (Porter, 1990):
· Diferenciação de produtos; · Requisitos de capital;
· Custos de compra clientes e fornecedores; · Canais de distribuição;
· Desvantagem de custos face à escala; · Regulação governamental;
No entanto é importante ter presente o modelo “Three axes” como base de análise do negócio, para uma empresa competir, pelo que deve-se referir em detalhe o que cada factor significa e o que influencia, e quando adaptados às organizações face à evolução dos mercados apoiado nas tecnologias informáticas (Porter, 1990; Peppard, 2002; Ward, 2002; Murphy, 2005):
· Preço
Este termo já explicado pela teoria económica não é estanque em termos de significado ou atenção prestada pelos seus agentes económicos (cliente e fornecedor), isto é, pode ser fomentador de um caso de sucesso num dado negócio, no entanto não é determinante para que dada actividade seja alavancada em função do poder de compra de dados agentes económicos. O facto de se baixar os preços não é sinónimo de qualidade ou de que os clientes irão optar por certo tipo de produtos, ou que dados fornecedores irão fazer frente a concorrentes com
maior capacidade negocial e financeira, até porque grandes superfícies empresariais conseguem oferecer a baixo custo e de forma diversificada, ao invés das pequenas. Pelo contrário o negócio tende a prosperar quando os produtos são mais caros, pois na maioria das vezes são sinónimo de qualidade, valor adquirido, e estatuto para quem os adquire, suscitando exclusividade.
Actualmente os preços são mais difíceis de terminar do que na teoria económica, porque a comparação de produtos nem sempre é fácil dado que os preços são influenciados pelas variações económico-sociais.
Os descontos face a vendas volumosas, pagamento faseado financiado por financeiras de crédito, com possibilidade de pagamentos à medida da bolsa do cliente, são factores determinantes senão decisivos da formação do preço, a pagar por dado bem ou serviço;
· Diferenciação
Este factor nasce de uma economia com bases monopolistas e assenta na diferenciação de produtos e servidos oferecidos pelos fornecedores.
Esta prática teve o seu impulso pela necessidade crescente sentida pelos clientes que não viam satisfeitos as suas necessidades de consumo, as empresas não vendiam bens em tempo útil, devido a horários desfasados da maioria dos clientes, acesso em superfícies comerciais que obrigavam a custos de deslocação por parte destes, para aceder aos bens. O surgimento da Internet veio revolucionar a forma de comercializar bens e serviços a custos muito inferiores aos tradicionais, em detrimento de sistemas de comunicação mais antigos: faxes, telegramas, substituído por tecnologias informáticas actuais proporcionando o envio de e-mails e de efectuar transacções electrónicas bancárias entre clientes e fornecedores de forma rápida e segura em qualquer parte do mundo.
· Foco no Cliente
O foco no cliente tem como objectivo principal não a generalização de vendas, mas sim a especificidade de um dado grupo económico de mercado ou de clientes. Este modo de competir é positivo e leva à prosperidade, pois caso uma empresa pretenda alcançar o mercado faseadamente, tem um risco de investimento menor e um retorno de investimento mais célere, terá também mais facilidade em emergir e fazer frente a dificuldades que possam surgir no exercício da sua actividade, perante a demais concorrência.
Além dos factores anteriormente referidos face ao universo de clientes, terá de ser tido em conta a segmentação de mercados, isto é por exemplo, o caso do factor idade, este é deveras importante para a oferta de bens e serviços, a camada populacional, a cultura dominante na
72 organização e no meio envolvente, por forma a ir ao encontro das necessidades e satisfação das suas populações
Factores chave de competitividade internos
As empresas que competem num dado mercado têm subjacentes factores internos e externos que condicionam a direcção e o sucesso do negócio, esses passam pela existência e aplicação efectiva recursos disponíveis para o desempenho da actividade, pelo que a estratégia exercida pelos decisores da organização tem como objectivo conciliar e gerir a oferta de produtos e serviços e racionalizar os recursos face ao dispêndio na sua realização e retorno financeiro advindo da sua comercialização.
Os recursos são de extrema importância, numa empresa, e exigem dos decisores especial atenção na sua gestão, os recursos podem ser caracterizados de duas formas (Murphy,2005):
· Recursos tangíveis – Este tipo faz referência a bens físicos quantificáveis como capitais financeiros, tecnologias, matérias-primas e imobilizado corpóreo.
· Recursos intangíveis – Este tipo o mais difícil de avaliar, pois não sendo físico compreende a parte da gestão do negócio, do pessoal e de conhecimento empresarial. Outro dos factores internos importantes essenciais à direcção do negócio são os processos de negócio, estes englobam a pesquisa, o desenvolvimento, a produção de bens e serviços e o marketing. A minha experiência de 15 anos de trabalho na área da informática faz-me concordar com a necessidade da empresa em manter e aumentar a eficiência em todos as áreas funcionais e o harmonizar de relações entre departamentos, sendo todas elas importantes, requerem especial atenção dos seus colaboradores e gestores.
Além dos processos de negócio é essencial referir e alertar para a necessidade, e ou obrigatoriedade no que diz respeito às parcerias de negócio dada a competitividade ser uma realidade à escala global. A empresa aliada a outras complementa as suas actividades reduzindo custos de actividade com pessoal, recursos financeiros e materiais, aproveitando as sinergias e conhecimentos de outros parceiros de negócio, esta cooperação é muitas vezes conseguida pela via de outsourcing na prestação de serviços. As parcerias nomeadamente na área das tecnologias informáticas, permite que dada empresa aproveite produtos e serviços de outras para seu benefício e efectue o desenvolvimento tecnológico e inove nos mercados.
Factores chave de competitividade externos
A empresa independentemente da área de actividade é afectada por factores sociais e culturais externos quem em certa medida alteram a forma de pensar e de agir dos decisores e stakeholders. Estes têm de se adaptar e adaptar os processos de negócio com base no meio onde estão inseridos e perante o mercado competitivo que pretendem alcançar. A experiência profissional e as vivências dos indivíduos são determinantes na forma em como é conduzida a organização, a definição da estratégia é elemento chave na empresa, porque permite a continuidade e desenvolvimento da empresa ao lidar com clientes, fornecedores e parceiros de negócio, na comercialização de produtos e serviços.
Os factores demográficos numa empresa condicionam a competitividade e a estratégia, uma vez que o sexo e a idade, têm implicações nos padrões observados pelos investigadores (Murphy, 2005). Os trabalhadores vêm-se assim encaixados em grupos etários e em tendências que advêm da distribuição populacional, e das influências sexistas face a comercialização de produtos e serviços, reflectido assim a actividade e desempenho competitivo da empresa perante a concorrência nos mercados.