A escola empreendedora e o processo de escolha

Na visão da Escola Empreendedora, a formulação da estratégia é vista como um processo visionário. Ela foca o processo de formulação estratégica no líder único, enfatizando também os mais inatos dos processos – intuição, julgamento, sabedoria, experiência e critério. O conceito mais central desta escola á a VISÃO como uma representação mental da estratégia, criada ou expressa na cabeça do líder (empreendedor). Nesta escola a perspectiva estratégica é menos coletiva e mais pessoal – obra do líder, que através do compartilhamento da sua visão fornece a direção à companhia. A estratégia empreendedora é ao mesmo tempo deliberada em suas linhas amplas e emergentes em seus detalhes para que os mesmos possam ser adaptados ao longo da execução (MINTZBERG, AHLSTRAND & LAMPEL, 2010). Joseph Schumpeter foi o autor seminal que colocou em evidência no pensamento econômico o

empreendedor. Para Schumpeter (1967) apud Barbosa (2008), fazer coisas novas ou fazer as coisas de uma nova maneira é fundamental e o empreendedor é a figura responsável por absorver os riscos do negócio. A característica principal do empreendedor é a inovação, portanto o líder só pode ser considerado empreendedor quando inova. Mintzberg, Ahlstrand & Lampel (2010, p.136) sugerem quatro características da abordagem dos empreendedores na geração das estratégias, a saber:

(1) no critério empreendedor, a geração de estratégias é dominada pela busca ativa de novas oportunidades; (2) na organização empreendedora, o poder é centralizado nas mãos do executivo principal; (3) a geração de estratégia na empresa empreendedora é caracterizada por grandes saltos para frente, em face da incerteza; (4) o crescimento é a meta dominante da organização empreendedora.

No Quadro 6(2), a seguir, resume-se as principais premissas da escola empreendedora de formulação estratégica.

Quadro 6(2) – Premissas da escola empreendedora de formulação estratégica

ESCOLA PREMISSAS

Escola

empreendedora

A estratégia existe na mente do líder – senso de direção de logo prazo, visão de futuro;

Processo de formulação da estratégia semiconsciente, enraizado na experiência e intuição do líder, quer ele conceba a estratégia ou a adote de outros e a interiorize em seu próprio comportamento;

O líder promove a visão de forma decidida, até mesmo obsessiva, mantendo o controle pessoal da implementação, para ser capaz de promover alguma mudança em caso de necessidade;

A visão estratégica é maleável e a estratégia empreendedora tende a ser deliberada na visão global e emergente no desdobramento implantação; A organização é igualmente maleável com estrutura simples sensível as diretrizes do líder que tem ampla liberdade de manobra;

A estratégia empreendedora tende a assumir a forma de nicho, um ou mais bolsões de posição do mercado protegidos contra as forças de concorrência direta.

Fonte: MINTZBERG, AHLSTRAND & LAMPEL (2010), p. 144, adaptado

A estratégia está na cabeça do empreendedor explicitada como visão de longo prazo, dando senso de direção à organização. Ela é flexível e se adapta às mudanças de acordo com a necessidade sempre com foco no objetivo final.

Para Mintzberg, Ahlstrand & Lampel (2010) a escola empreendedora nasceu da economia. Schumpeter (1934) já destacava o empreendedor como peça fundamental para impulsionar a economia. A criatividade e visão de longo prazo aliada a vocação para assumir

risco e colocar em prática suas ideias produzem lucro e movimentam a economia. Procura-se esclarecer a contribuição dos empreendedores (visão e criatividade) para o desenvolvimento do capitalismo. Em suas palavras:

O que fizeram os empreendedores? Eles não acumularam bens, não criaram meios de produção, mas empregaram os meios de produção existentes de maneira diferente, mais apropriada, mais vantajosa. Eles “implantaram novas combinações”. [...] E seu lucro, o excedente, ao qual nenhuma dívida corresponde, é um lucro empreendedor (SCHUMPETER, 1934 apud MINTZBERG, AHLSTRAND & LAMPEL, 2010, p.129).

Após abordar o processo de mudança, o contexto interno e externo e o processo de escolha, apresenta-se na próxima seção, o conteúdo das estratégias.

2.5

Conteúdo

O conteúdo, relacionado ao “o quê” da mudança, refere-se às estratégias da empresa envolvendo às áreas onde as mudanças são necessárias e implementadas, de acordo com as necessidades da organização e prioridades definidas pela liderança. Com base em suas necessidades para conquistar e manter posições competitivas traduzidas em reconhecimento de valor pelos clientes, as mudanças podem envolver alterações na estrutura da empresa, na capacitação de mão-de-obra, em decisões referentes à localização, abertura de filiais, contratação de novas tecnologias, lançamento ou alterações em produtos e até mesmo a mudança da cultura empresarial.

Face às constantes mudanças no ambiente externo da empresa, a administração por objetivos, isoladamente, passou a ser insuficiente para conduzir a empresa no processo de adaptação ao novo ambiente empresarial, cujo ciclo de mudanças é cada vez mais veloz. Este ambiente empresarial, mais competitivo, traz novos desafios, ameaças e oportunidades em um intervalo e tempo cada vez menor. Para guiar a empresa neste cenário, as novas regras e diretrizes para decisão que conduzem o processo de desenvolvimento da empresa são chamadas de estratégia (ANSOFF, 1990).

Segundo Henderson (1980), a concorrência estratégica não é um assunto novo, desde que a raça humana passou a combinar inteligência, imaginação e recursos acumulados para

coordenar as ações e comportamentos em assuntos de guerra. Ele utiliza Darwin para esclarecer o processo de competição entre as empresas. Na opinião do autor:

Os competidores que conseguem seu sustento de maneira idêntica não podem coexistir – tanto nos negócios quanto na natureza. Cada um precisa ser diferente o bastante para possuir uma vantagem única. A existência indefinida de uma variedade de competidores é uma demonstração em si mesma de que as vantagens de cada um sobre os demais são mutuamente exclusivas. Podem até parecer, mas no fundo são de espécies diferentes (HENDERSON, 1980, p.4-5 in STALK JR; STERN, 2002).

O propósito da estratégia competitiva é ser diferente. O que significa escolher, de forma deliberada, um conjunto diferente de atividades para proporcionar um mix único de valores (PORTER, 2009, p.43). O grande desafio das empresas para superar os seus concorrentes e satisfazer as necessidades do público envolvido com o empreendimento é buscar vantagens competitivas sustentáveis em longo prazo. Quanto maior o grau de dificuldade de imitação destas vantagens, mais sustentável a posição da empresa em relação aos seus concorrentes.

O objetivo da estratégia, segundo Porter (1989), é a busca de uma posição competitiva para a empresa, garantida pelas vantagens competitivas sustentáveis conquistadas que permitem a entrega de mais valor aos clientes. Porter (1986) argumenta ainda que o sucesso de uma estratégia depende da capacidade de relacionar a empresa com o meio ambiente e destaca a ampliação da visão para incluir na análise estratégica, além dos concorrentes diretos os clientes, os fornecedores, a rivalidade existente, os produtos substitutos e os novos entrantes.

Três estratégicas genéricas são propostas por Porter (1986) para superar os concorrentes, com potencial de sucesso, a saber: Liderança no custo total, Diferenciação e Enfoque, conforme mostra a Figura 6(2) a seguir:

Figura 6(2)- As estratégias genéricas de competição

DIFERENCIAÇÃO LIDERANÇA NO CUSTO TOTAL

ENFOQUE Unicidade observada pelo cliente Posição de baixo custo No âmbito de todo o setor Apenas um segmento em particular VANTAGEM ESTRATÉGICA A L V O E S T R A T É G I C O Fonte: PORTER, 1986, p. 53.

A liderança no custo total exige uma formatação de negócios que busque o ganho eficiente de alta escala produtiva implicando na redução dos custos de produção, tonando-se o tema central desta estratégia o baixo custo em relação aos seus concorrentes. A estratégia de diferenciação objetiva oferecer ao mercado um produto ou serviço com características exclusivas obtendo retornos acima da média do setor. A estratégia de enfoque consiste em focar um determinado grupo comprador, um segmento de mercado ou um mercado geográfico. Com a estratégia de enfoque, a empresa pode atingir a diferenciação por satisfazer as necessidades do mercado-alvo melhor que os concorrentes com foco ampliado e custos mais baixos para conquista e atendimento a este mercado, ou ambos.

Whittington (2002), em sua obra “O que é estratégia”, apresenta quatro tipos genéricos. Eles são: a clássica, a evolucionária, a processualista e a sistêmica:

A abordagem Clássica, a mais antiga e a ainda a mais influente, conta com os métodos de planejamento racional predominante nos livros. [...] a abordagem Evolucionária se apoia na metáfora fatalista da evolução biológica, mas substitui a disciplina do mercado pela lei da selva. Os Processualistas dão ênfase à natureza imperfeita da vida humana, e acomodam pragmaticamente a estratégia ao processo falível tanto das organizações quanto dos mercados. [...] a abordagem Sistêmica é relativista, considerando os fins e os meios da estratégica como ligados, sem escapatória, às culturas e aos poderes dos sistemas sociais dos locais onde ela se desenvolve (WHITTINGTON, 2002, p. 2).

Estes tipos se diferenciam fundamentalmente em duas dimensões – resultados da estratégia (maximização dos lucros/plural) e os processos pelos quais ela é levada a termo (deliberados/emergentes), conforme pode ser observado na Figura 7(2), a seguir.

Figura 7(2)- Perspectivas genéricas sobre estratégia

Clássica Processual Evolucionária Sistêmica PLURAL MAXIMIZAÇÃO DOS LUCROS EMERGENTES DELIBERADOS RESULTADOS Fonte: WHITTINGTON, 2002, p.3

Assim, cada abordagem apresenta uma resposta diferente para o que é estratégia. Para as clássicas, estratégia é o processo racional de cálculos e análises deliberadas, com o objetivo de maximizar as vantagens de longo prazo. Para as evolucionárias, em função da natureza hostil dos mercados, a sobrevivência prolongada não pode ser planejada. Os processos competitivos selecionam as mais aptas a sobreviver, portanto, do ponto de vista evolucionário é o mercado que faz as escolhas mais importantes, assim as estratégias bem-sucedidas emergem quando o processo de seleção natural faz seu julgamento. Na ótica das processualistas, a estratégia emerge mais de um processo pragmático de aprendizagem e comprometimento do que de uma série de grandes passos. Para a abordagem sistêmica, a estratégia depende dos sistemas sociais específico onde a organização está inserida, conforme resumido pelo Quadro 7(2).

Quadro 7(2) - As principais características das quatro abordagens

CLÁSSICA PROCESSUAL EVOLUCIONÁRIA SISTÊMICA

ESTRATÉGIA Formal Elaborada Eficiente Inserida

JUSTIFICATIVA Maximização

do Lucro Vaga Sobrevivência Local

FOCO Interna

(planos)

Interna (política /

cognições) Externa (mercados)

Externa (sociedades)

PROCESSOS Analítica Negociação /

Aprendizagem Darwiniana Social

INFLUÊNCIAS-