São visionários Sabem tomar decisões
São indivíduos que fazem a diferença Sabe explorar ao máximo as oportunidades São determinados e dinâmicos São dedicados
São otimistas e apaixonados pelo que fazem São independentes e constroem o próprio destino Ficam ricos São líderes e formadores de equipe São bem relacionados (networking) São organizados
Planejam Possuem conhecimento
Assumem riscos calculados Criam valor para a sociedade Fonte: DORNELAS (2012), adaptado
O líder do futuro, para obter sucesso, deverá desenvolver uma cultura ou um sistema de valor baseado em princípios e três funções básicas, quais sejam (COVEY,1 996): a) EXPLORAR que refere-se ao caminho estratégico da companhia dando um sentido maior de futuro, através de uma visão e missão instigante e desafiadora vinculando seus sistema de valor e sua visão às necessidades dos clientes e de outros grupos de interesse; b) ALINHAR que consiste em assegurar que a organização, sua estrutura e processos sejam voltados para atender a missão e a visão de atender as necessidades dos clientes e demais grupos de interesse; e c) DAR AUTONOMIA (empowerment) as pessoas que possuem talento, habilidade, inteligência e criatividade para que possam contribuir para o sucesso da organização.
Schein (1992) ressalta que os desafios dos líderes de criar, construir, manter e mudar (evoluir) as organizações para novas formas permanecerão os mesmo e destaca algumas características essenciais aos líderes do futuro:
Níveis extraordinários de percepção e compreensão das realidades do mundo e de si mesmos; níveis extraordinários de motivação [...]; força emocional para gerenciar a própria ansiedade e a dos outros [...]; novas habilidades para analisar premissas culturais, identificar premissas funcionais e disfuncionais e desenvolver processos que ampliem a cultura através da construção baseada em pontos fortes e elementos funcionais; disposição e capacidade de
envolver os demais e evocar sua participação [...]; disposição e capacidade para compartilhar poder e controle segundo o conhecimento e as habilidades das pessoas, ou seja, permitir e incentivar o florescimento da liderança por toda a organização (SCHEIN, 1992 IN HESSELBEIN, GOLDSMITH, BECKHARD, 1996, p.89).
Por fim, o GEM - Global Entrepreneurship Monitor, projeto de pesquisa criado em 1999, fruto de uma parceria entre o Babson College e o London Business School, define empreendedorismo como qualquer tentativa de criação de um novo negócio ou um novo empreendimento ou a expansão de um empreendimento já existente por um indivíduo, uma empresa ou empresas já estabelecidas. O relatório do GEM enumera algumas características do empreendedor potencial, a saber: vê oportunidades; tem conhecimento e habilidades; não tem medo do fracasso e possui atitude positiva (ANDREASSI, 2011).
Evidencia-se assim a importância da liderança, enquanto recurso estratégico, para o estabelecimento de vantagem competitiva. Na próxima seção, o contexto externo é abordado por exercer forte influência sobre as empresas, atuando como propulsor das mudanças. Na difícil missão de antecipar e/ou adaptar a estas tendências do ambiente a busca pela compreensão destas é fundamental para a formação das estratégias que garantirão o sucesso das empresas ao longo do tempo.
2.3
Contexto externo
O contexto externo envolve o ambiente de negócio em que a empresa está inserida incluindo o macroambiente e o ambiente competitivo, afetando-a de maneira semelhante, conforme pode ser observado na Figura 4(2) a seguir.
No primeiro caso encontram-se as dimensões política, tecnológica, econômica, legal, ecológica, demográfica e cultural. O segundo caso contempla o modelo das cinco forças de Porter (1986) que apresenta, de forma resumida, as seguintes conceituações:
Ameaça dos novos entrantes: injetam novas capacidades e forte disposição para conquista de mercado pressionando para baixo os preços e consequentes margens dos produtos.
Poder dos fornecedores: fornecedores exclusivos retêm a maior parte da criação de valor cobrando preços elevados e transferindo custos para as indústrias.
Poder dos clientes: podem forçar os preços para baixo, exigir maior e melhor nível de serviços, jogar os concorrentes uns contra os outros reduzindo as margens do setor.
Ameaça de substitutos: os substitutos atendem as necessidades do mercado de forma idêntica ou semelhante a dos produtos por meios diferentes.
Rivalidade entre os concorrentes existentes: refere-se a disputa por posição com a utilização de táticas para manter-se na liderança – guerras de preços, publicidade, lançamentos de novos produtos, introdução de novos serviços agregados aos produtos, garantias aos clientes etc..
As mudanças no ambiente externo exercem forte influência sobre o comportamento das empresas interferindo diariamente nas decisões dos dirigentes sobre o presente e futuro das mesmas. Inseridas em um ambiente cada vez mais competitivo elas necessitam se adaptar aos novos cenários, com velocidade e assertividade na busca da manutenção e desenvolvimento de vantagens competitivas reconhecidas pelos mercados em que atuam mantendo a intenção de compra dos consumidores e a rentabilidade em longo prazo.
Figura 4(2)- Ambiente organizacional
CONCORRENTES NA INDÚSTRIA Rivalidade entre as empresas existentes. ENTRANTES POTENCIAIS SUBSTITUTOS FORNECEDORES COMPRADORES TECNOLÓGICO DEMOGRÁFICO ECONÔMICO POLÍTICO CULTURAL LEGAL ECOLÓGICO
2.4
Processo de escolha
O processo, relacionado ao “como” a mudança ocorre, aborda o processo de criação e execução das estratégias. É considerado por Pettigrew (1987) como uma sequência contínua e interdependente de ações, reações e eventos que procuram levar a organização de um estado atual para um estado futuro desejado. Destaca-se a importância de promover a capacidade de lidar com as mudanças e o poder de influenciar os envolvidos como fundamental para o sucesso da implementação de estratégias de sucesso.
Na visão de Mintzberg (2001), estratégia é um plano preparado minuciosamente (portanto um processo) com vistas a conseguir alcançar um objetivo futuro. As estratégias possuem duas características essenciais: são definidas antes das ações para as quais se aplicam e são desenvolvidas consciente e deliberadamente. Para abranger o comportamento resultante da realização das estratégias, ele propõe a definição de estratégia como padrão, especificamente um padrão em um fluxo de ações, sendo a consistência do comportamento pretendido ou não. Se o plano for rotulado como estratégia pretendida e o padrão como estratégia realizada, podem-se identificar as estratégias deliberadas anteriormente e as estratégias emergentes cujos padrões se desenvolveram sem planejamento prévio, ou a despeito das planejadas que não foram realizadas, conforme podem ser observadas na Figura 5(2), a seguir.
Figura 5(2)- Estratégias deliberadas e emergentes
ESTRATÉGIA REALIZADA ESTRAT ÉGIA S PRETE NDIDA S ESTRA TÉGIAS EMER GENT ES ESTRA TÉGIAS NÃO- REALI ZADA S ESTRATÉ GIAS DELIBERA DAS Fonte: MINTZBERG, 2001, p.29
A essência da estratégia, segundo Mintzberg e Quinn (2001), é construir uma posição forte e flexível de maneira seletiva, para que as metas possam ser alcançadas, mesmo com a imprevisibilidade das forças externas (meio ambiente).
Na visão de Mintzberg e Quinn (2001), os processos de mudanças estratégicas bem administradas raramente se assemelham aos planos deliberados anteriormente pela empresa. Os processos de mudança estratégica são tipicamente fragmentados, evolucionários e intuitivos, sendo que a verdadeira estratégia está no meio entre as estratégias deliberadas e a