5 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS
5.2 Caso 2 - a empresa Y: uma empresa de consultoria
5.2.3 A estrutura formal e o processo decisório
No início do ano de 2002, antes de entrar para o PAEX, a estrutura formal da empresa Y Ltda., de acordo com a FIG. 10 a seguir, era composta pela assembléia de cotistas com nove sócios, diretoria, sete gerentes de primeiro escalão e oito coordenadores de área, chefias de segundo escalão.
A assembléia de cotistas é presidida pelo sócio majoritário - com 34% das cotas - da empresa, que é filho do fundador “A”. Além do sócio majoritário, a empresa ainda tem outros oito cotistas, um deles - o sócio “B” - possui 27% das cotas, exerceu a presidência até o ano
1998, é primo do atual presidente e, apesar de não ter um cargo específico na estrutura formal, continua na empresa. O outro sócio possui 7% das cotas, participa da gestão da empresa em cargos-chave desde a sua fundação e, atualmente, ocupa a gerência 07 (vide FIG. 10). O restante das cotas está dividido entre seis sócios, dois deles possuem juntos 20% das cotas e já atuaram na empresa no passado e os outros quatro têm participações minoritárias e são herdeiros dos sócios já falecidos. No entanto, como algumas participações são inexpressivas, dos nove sócios, apenas sete participam ativamente das reuniões da assembléia de cotistas.
O atual presidente da assembléia de cotistas é administrador por formação, foi escolhido para o cargo pelos demais sócios no ano de 1999 e também preside a empresa. A diretoria da empresa é composta pela presidência, vice-presidência e duas assessorias16. Além disso, no primeiro escalão, a empresa contava com sete gerentes, três de suporte – tecnoestrutura -(administrativo-financeiro (1), informática (2) e comercial (3)) e quatro operacionais – linha intermediária - (empreendimentos (4), projetos (5), suprimentos17 (6) e escritórios externos (7)).
16 Uma das assessorias – a jurídica – é terceirizada, e a outra, de qualidade, vem sendo acumulada pelo presidente.
17 Não é uma área de compras como na maioria das empresas, mas sim uma área de negócios responsável por alguns contratos.
FIGURA 10 - Organograma da empresa Y antes do PAEX.
Fonte: elaborada pelo autor da dissertação com base na documentação apresentada pela empresa.
Conforme pode ser visto na FIG. 11 a seguir, até o momento da pesquisa, a única alteração estrutural que a empresa Y havia apresentado após sua entrada para o PAEX foi a criação de mais uma gerência. No caso, o assessor de planejamento e controle da gerência 02 assumiu o novo posto da empresa, a gerência de planejamento e controle (08) (FIG. 11). Tal medida fortalece a área de suporte da empresa e evidencia a preocupação da diretoria com o controle. Deve-se destacar que a escolha de todos os atuais gerentes se deu através de processo seletivo amplo, exceto o gerente 07, que também é sócio da empresa.
FIGURA 11- Organograma da empresa Y depois do PAEX.
Fonte: elaborada pelo autor da dissertação com base na documentação apresentada pela empresa.
O processo decisório na empresa Y Ltda., assim como na maioria das empresas brasileiras de origem familiar, é muito centralizado. O programa PAEX tem subsidiado muitas decisões na empresa e ainda tem promovido um certo despertar de consciência na diretoria, uma vez que a metodologia prega a descentralização do poder. O próprio consultor da FDC chega a exercer uma forte influência nas decisões da diretoria, notadamente do presidente. No entanto alguns relatos revelam que o processo decisório na empresa ainda está longe do ideal, em virtude da centralização excessiva que, em certa medida, provoca a lentidão dos processos e a pouca identificação das pessoas com as decisões.
O poder encontra-se muito centralizado na diretoria, notadamente na figura do vice-presidente executivo, citado várias vezes como a pessoa que precisa autorizar tudo na empresa.
Dessa forma, alguns relatos revelam uma certa insatisfação dos gerentes pela falta de autonomia, uma vez que, agindo dessa forma, todos os erros e acertos da empresa pertencem sempre à diretoria.
A descentralização pregada pelo PAEX começa, mesmo que timidamente, a dar seus primeiros sinais. A participação dos gerentes nas decisões importantes é vista pelo presidente como o segredo do sucesso da implementação. Como exemplo desse avanço, foi citada a abertura do escritório da empresa no Pará, que partiu das gerências e foi aprovada pela diretoria.
Na área operacional, os gerentes têm toda autonomia para tratar questões operacionais cotidianas, desde que não envolvam aporte de recursos financeiros. Já na área de suporte, essa autonomia parece ser bem menor. Assim, todas as questões que envolvem desembolso precisam passar pelo vice-presidente executivo, apesar da gerência financeira estar diretamente subordinada à presidência da empresa. Tal fato não costuma gerar constrangimentos na diretoria, uma vez que o presidente e o seu vice mantêm ótimas relações.
Apenas um dos entrevistados revelou que busca a aprovação de seus projetos internos (mecanismos de controle interno), primeiramente com os coordenadores de área – os especialistas - para somente depois levá-los ao vice-presidente executivo. O mesmo afirmou que, agindo dessa forma, garante o sucesso de seus projetos.
A relação dos cotistas com a diretoria foi descrita como bastante conflituosa. Um dos sócios, no caso o sócio “B”, talvez com a intenção de exercer algum tipo de fiscalização, permanece nas instalações da empresa, apesar de não ter qualquer cargo na atual estrutura formal. Tais conflitos limitam muito a atuação da diretoria, uma vez que, nas reuniões mensais da assembléia, a insatisfação dos sócios é uma constante e a rentabilidade máxima é a diretriz que rege a maioria das decisões, e, além disso, cada um dos sócios tem uma visão muito diferente da realidade, dificultando o consenso. Assim, para aprovar decisões importantes na assembléia de cotistas, o presidente precisa esforçar-se muito para convencê-los. Para tanto, o
vice-presidente executivo tem participado da maioria das reuniões com o objetivo de dar explicações técnicas aos sócios.
Assim, a diretoria tem-se equilibrado no fio da navalha, recebendo de um lado a pressão por maior rentabilidade da assembléia de cotistas, e de outro a autonomia requerida pelos gerentes e especialistas.
O presidente tem demonstrado muita habilidade em lidar com algumas situações, principalmente em “plantar” idéias novas na empresa, bem como em aguardar seus momentos certos. No entanto reconhece que os resultados obtidos ainda não são os esperados, mas prefere continuar avançando passo a passo, alcançando resultados parciais até atingir seus objetivos principais. Por isso, reconhece também que ainda tem muito a avançar e que, nessa trajetória, não exercerá um mero papel de bombeiro mas sim de líder das mudanças.
Finalmente, alguns relatos revelam que o presidente parece estar convencido da necessidade de descentralizar o poder na empresa, mas talvez esteja encontrando uma certa resistência do próprio vice-presidente executivo nesse sentido. É fato que, evidentemente, os dois têm pontos de vista diferentes em algumas questões. Essas questões costumam passar por períodos de gestação, em que as discussões costumam ocorrer de maneira muito despretensiosa, “aqui e ali”, durante cafezinhos e outras conversas informais.