As bases, fontes ou recursos de poder

Apesar da diferenciação estabelecida entre bases, fontes ou recursos de poder por alguns autores como Galbraith (1983), Mintzberg (1983), Dahl (1981), Pfeffer (1981) e outros, neste trabalho tratam-se esses instrumentos do exercício do poder como sinônimos. Essa consideração não traz qualquer prejuízo à compreensão e ao uso desses conceitos.

As fontes de poder são ricas e variadas e são utilizadas para modelar a dinâmica da vida organizacional. As fontes ou bases de poder, em outros autores, identificam aqueles recursos de que as pessoas dispõem para exercer influência⁷ ou poder em uma determinada organização ou ambiente.

Para um melhor entendimento das maneiras pelas quais os dirigentes e os demais membros das organizações podem exercer suas influências, serão relacionadas, a seguir, algumas das principais fontes de poder, segundo Morgan (1996): autoridade formal; controle dos recursos escassos; uso da estrutura organizacional, regras e regulamentos; controle do processo decisório; controle do conhecimento e da informação; controle dos limites;

7 Nesta dissertação, a palavra “influência” é entendida como sinônimo de poder. “Influência” significa o poder afetando os demais e, dessa forma, os influenciadores são os detentores de poder.

habilidade de lidar com incertezas; controle da tecnologia; alianças interpessoais, redes e controle da “organização informal”; controle da contra-organização; simbolismo e administração do sentido; sexo e administração das relações entre os sexos; fatores estruturais que definem o estágio da ação; e o poder que já se tem.

Outra importante contribuição nessa área foi dada por John Kenneth Galbraith, em sua obra “Anatomia do Poder”, publicada em 1983. O autor afirma que é preciso conhecer as fontes do poder, ou seja, o que é que diferencia os que o exercem daqueles que estão submetidos à autoridade de outros. O autor cita três fontes de poder: a personalidade, a propriedade e a organização.

A personalidade diz respeito aos dotes físicos, intelectuais ou outros que fazem com que a pessoa obtenha algum instrumento de poder. Na linguagem comum, a personalidade é conhecida como liderança e é entendida como o conjunto de características físicas, mentais, morais, de oratória, ou qualquer outro tipo de características físicas que dão acesso às pessoas a algum tipo de instrumento de poder.

A propriedade é a possibilidade e a capacidade de compra da submissão de outrem, é decorrente da riqueza e está fortemente relacionada ao poder compensatório.

A organização é talvez a fonte mais importante de poder da sociedade moderna. A posição ocupada dentro de uma determinada organização, assim se convencionou, define de maneira formal o poder que cabe ao seu ocupante. Galbraith (1984) admite que a organização seja indispensável quando se busca o poder ou se necessita dele. Dessa forma é da própria organização que provém a persuasão necessária e a conseqüente submissão aos seus propósitos.

Para French e Raven (1956)⁸ apud Sündermann e Rolim (2003), há cinco fatores que influenciam e estabelecem relações de poder, entre as pessoas: perícia, referência, legitimidade, recompensa, coerção. Esses autores definiram as formas como cada um dos cinco fatores pode ser usado da maneira apresentada a seguir:

QUADRO 2

As bases do poder segundo French & Raven Bases Utilização

Perícia Fornecer informações

Referência Fazer com que os subordinados gostem de você Legitimidade Ligado à posição legal ou de autoridade formal Recompensa Dar recompensas pela conformidade

Coerção Punir a não conformidade

Fonte: adaptado de "The Bases of Social Power", de J. R. P. French Jr. e B. Raven, 1959.

O poder da perícia ou competência provém do fato de uma das partes contar, ou parecer contar, com conhecimentos e habilidades que a outra não possui. O subordinado acredita que seu superior, no caso o gerente, possui conhecimentos e habilidades que ele próprio não possui, acreditando dessa forma que vale a pena ouvir e seguir o que aquele ordena. Títulos diversos como bacharel, especialista, mestre e outros podem incrementar a percepção que um tem em relação ao outro.

Já o poder de referência é estabelecido quando o subordinado considera as formas de agir e de ser de seu superior hierárquico como sendo adequadas. A postura, os valores demonstrados, a forma de agir e a empatia estabelecida são elementos que fazem com que o subordinado goste do superior ou o admire. O status obtido através de um cargo ou feitos

8 The Bases of Social Power, J. R. P. French Jr. e B. Raven, 1959.

considerados excepcionais normalmente confere à pessoa uma representação mais elevada, tendendo a levar outras pessoas a admirá-la e considerá-la como referência nas relações interpessoais.

O poder legítimo, por sua vez, é estabelecido através de funções, cargos, títulos estabelecidos em um determinado contexto. Dessa forma, legitima-se a um doutor uma capacidade superior à de um mestre, mesmo que ambas as partes tenham as qualidades, conhecimentos e habilidades semelhantes. Essa forma de poder provém da crença que se tem de que a pessoa com determinado título ou função condiz com sua qualificação. Em outras palavras, o subordinado acredita que o superior está em tal posição por estar realmente preparado, legitimando seu poder.

O poder de recompensa é estabelecido quando uma das partes tem a possibilidade de premiar a outra, quando esta segue as definições estabelecidas pela primeira, motivando-a a agir segundo sua vontade. O detentor do poder tem as condições de oferecer algum bônus desejado pelo súdito. No caso do gerente, é o poder que este tem de oferecer ao súdito alguma recompensa, seja em termos financeiros ou psicológicos, por ele desejada.

O poder da coerção provém da possibilidade do superior poder punir o súdito caso este não siga suas ordens. A possibilidade de sofrer alguma sanção significativa da outra parte faz com que o súdito aja de forma a não ser punido. No caso do gerente, este possui a condição que lhe permite demitir, suspender, descontar parte do salário dos subordinados. Estes, quando consideram a punição significativa, tendem a agir conforme o estabelecido pelo gerente para fugir da punição.

Crozier (1981) percebeu, em sua obra “O Fenômeno Burocrático”, publicada em 1964, num estudo sobre monopólio industrial do tabaco, que supervisores e trabalhadores de produção eram dependentes dos trabalhadores de manutenção, que detinham considerável

poder derivado de controle de uma fonte importante de incerteza no ambiente empresarial, ou seja, o conhecimento técnico necessário para o funcionamento adequado das máquinas em que os trabalhadores de produção exerciam sua atividade, remunerada à base da tarefa. Tais trabalhadores de manutenção, para manter e/ou aumentar a dependência e conseqüentemente o poder, privilégios e autonomia na organização, chegavam ao extremo de promover sabotagens nas máquinas e nos procedimentos, escondendo gráficos que davam condições de qualquer técnico entender e consertar o funcionamento das máquinas. O autor inferiu, assim, que a capacidade de controlar uma fonte principal de incerteza representava, portanto, uma fonte potencial de poder.

No entanto Hardy e Clegg (2001) afirmam que, apesar de muitos outros autores terem identificado vários elementos que podem ser considerados bases de poder, tentar enumerar todas as fontes de poder é impossível, uma vez que coisas diferentes tornam-se recursos em contextos diferentes. Para os autores, não se podem demarcar todas as bases sobre as quais surge o poder sem uma teoria total de contextos.

Neste trabalho, particularmente na análise dos dados, vamos utilizar as bases de poder definidas por French e Raven (1959) por entendermos se tratar da classificação mais completa, uma vez que as bases de Mintzberg (1983) e Galbraith (1983) convergem enormemente para esta.

Para Mintzberg (1983), o poder do indivíduo na ou sobre a organização acontece devido a alguma dependência que ela tem dele. O autor apresenta cinco bases de poder. Contudo alerta que, para exercer uma das três primeiras bases, é preciso atender a algumas condições básicas, que são apresentadas a seguir:

a) controle de recursos: ser essencial para o funcionamento da organização;

b) habilidade técnica: estar concentrado em poucas pessoas;

c) corpo de conhecimento crítico: ser insubstituível;

d) prerrogativas legais: é o poder formal, garantido pela posição que se ocupa;

e) acesso privilegiado: a alguém que detenha alguma das outras quatro bases.

Para Mintzberg (1983) e Pettigrew (1977), ter uma base de poder não é suficiente, uma vez que alguns indivíduos podem possuir bases de poder, mas não atentar que as têm. Assim, para participar do jogo do poder organizacional, o indivíduo precisa desenvolver capacidade política para tornar-se um influenciador. Nesse contexto, capacidade política pode ser entendida como a habilidade do ator em controlar e usar, efetivamente, as bases de poder com o objetivo de atingir resultados desejados.