A formação das estratégias

A formação das estratégias nas organizações surge a partir do momento em que o estrategista precisa tomar uma determinada decisão, em virtude de um determinado problema (MASON; MITROFF, 1981). Para o entendimento do processo de formação das estratégias, merecem destaque as contribuições promovidas por Mintzberg et al (2000) a partir de um agrupamento feito pelos autores em dez escolas de estratégias.

As dez escolas podem ser agrupadas em três grandes grupos. O primeiro grupo é composto de três escolas de estratégia, a saber: a escola do design, a escola do planejamento e a escola do pensamento. Essas três escolas são de natureza prescritiva - interessam-se mais pelo modo como as estratégias deveriam ser formuladas e menos pela maneira como foram concebidas. O segundo grupo é composto de seis escolas, a saber: a do espírito empreendedor, a cognitiva, a do aprendizado, a do poder, a da cultura e a do ambiente e é de natureza descritiva. Esse segundo grupo estratégico tem sua preocupação voltada para a concepção da estratégia com base no indivíduo e no ambiente. E o terceiro grupo estratégico, que é um concentrado dos outros dois, contém apenas uma escola: a escola da configuração, que procura integrar várias partes: gênese, conteúdo, estruturas organizacionais e contexto em função do estágio de vida das organizações (MINTZBERG et al, 2000).

De Wit e Meyer (2004) consideram o processo de formação da estratégia um fenômeno extremamente debatido na administração estratégica, sendo possível entendê- lo a partir de dois pólos, caracterizando-se um inter-relacionamento: a perspectiva do planejamento da estratégia e a perspectiva incremental criativa baseada no aprendizado da estratégia. Dessas duas formas de pensamento, podem surgir derivações e formas híbridas de formulação estratégica, como o incrementalismo lógico, proposto por Quinn (1978) e a formulação da estratégia como um processo negociado (CYERT; MARCH, 1963).

Então, como o estrategista deveria formar suas estratégias? O estrategista deve empenhar-se em formular e implementar planos estratégicos apoiados por um planejamento formalizado e um sistema de controle? Ou deve, incrementalmente, comportar-se como inventor e explorador do desenvolvimento organizacional?

Questionar como as estratégias são formadas torna-se fundamental para conseguir que as organizações ajam estrategicamente (DE WIT; MEYER, 2004). Autores como Child (1972), Ansoff (1973), Porter (1986), Andrews (1987) e

Chakravarthy e Lorange (1991) advogam que a formação da estratégia deveria ser baseada em processos que se desenvolvem por meio de uma série de etapas seqüenciais, racionais e analíticas. Nessa perspectiva, a estratégia corporativa é um padrão de decisões que determinam e revelam os objetivos propostos ou produzem as principais políticas e planos da organização. Esse padrão resulta em uma série de decisões que irão definir a característica, a imagem da organização e a sua posição na indústria e no mercado (ANDREWS, 1987).

Pesquisas lideradas por Mintzberg et al (2000), Mintzberg e Westley (2001) contestam o modo racional de formação de estratégia, em que o “pensar primeiro” ganha destaque em relação às outras possibilidades de ação. Assim, argumenta-se que nem sempre as pessoas seguem o princípio lógico de tomada de decisão, na qual primeiro define-se o problema, então se diagnostica as causas, projetam-se as possíveis soluções e decide-se qual delas é a melhor para ser implementada. Bass (1990) observa que a intuição funciona como uma importante função de efetividade na administração e liderança, sendo um elemento diferenciador no momento em que estratégias formais falham.

Para Ohmae (1989), a arte da formação estratégica está diretamente vinculada ao pensamento criativo e intuitivo e não pode ser reduzida a uma fórmula. O gerente empreendedor com a capacidade de ter idéias criativas é aquele que possui a habilidade de combinar, sintetizar ou recombinar fenômenos não relacionados (OHMAE, 1989). Agor (1990) sugere algumas situações em que o uso da intuição é mais adequado: a) existe um alto nível de incerteza no ambiente; b) existem poucos precedentes para a ação, em virtude de uma nova emergente tendência; c) os “fatos” são limitados ou pouco conhecidos; d) existem várias alternativas plausíveis para escolher em relação a um determinado fato, para cada opção.

Os problemas estratégicos não têm uma forma própria, portanto não podem ser programados, como apregoa a perspectiva da formação racional estratégica (KHATRI; ALVIN, 2006). O pensamento estratégico intuitivo não tem a pretensão de eliminar os métodos quantitativos de formação estratégica. A necessidade do uso da intuição existe, porque poucas decisões estratégicas de negócios têm informações completas, acuradas e na hora certa. Sendo assim, intuição não é um processo irracional. Ela é baseada no profundo entendimento da situação, sendo um fenômeno complexo que retira do nosso subconsciente o conhecimento armazenado das nossas experiências passadas (KHATRI; ALVIN, 2006).

As abordagens mencionadas nas duas perspectivas podem ser entendidas a partir do quadro 1 (2), a seguir, que mostra uma comparação entre as diversas dimensões de cada uma delas.

Características

Perspectiva do

Planejamento Estratégico incrementalismo Estratégico Perspectiva do Ênfase em: deliberado sobre o emergente emergente sobre o deliberado Natureza da estratégia: intencionalmente formada gradualmente moldada Natureza da formação: calculada descoberta

Visão do futuro: previsão e antecipação

parcialmente desconhecido e imprevisível

Postura em direção ao

futuro: cria compromissos, preparo não assume compromissos, permanece inflexível

Processo de formação:

formalmente estruturado e

compreensivo desestruturado e fragmentado

Passos do processo de

formação: pensar primeiro, então agir

pensando e agindo de forma mesclada

Tomada de decisão: hierárquica disperso Foco da tomada de decisão: otimização recursos e coordenação

experimentação e iniciativa paralela

Implementação focada em:

programação (organização

eficiente) aprendizado ( desenvolvimento organizacional)

Mudança estratégica: implementação top-down exige mudanças nas fronteiras culturais e cognitivas

Quadro 1 (2) - Perspectiva do planejamento estratégico versus a perspectiva estratégica incrementalista.

Fonte: Adaptado de De Wit e Meyer (2004, p. 124).

Seja qual for a perspectiva escolhida por uma organização, a análise do seu processo de formação de estratégias deve ser dinâmica, flexível e inovadora. A análise deve reconhecer o poderoso papel que os valores e objetivos exercem na organização e a importância do processo estratégico na facilitação da comunicação e coordenação. Essa análise ainda deve reconhecer a importância da intuição, do conhecimento tácito e do aprender fazendo para uma contemplação mais científica (RUMELT; SCHENDEL; TEECE, 1995).