A formulação da estratégia

Como esclarecem Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) destacaram-se dois estudiosos que influenciaram no desenvolvimento da teoria da estratégia: Von Clausewitz que adotou uma abordagem descritiva e Jomini que apresentou um enfoque de caráter prescritivo à estratégia, o que deu origem às escolas de pensamento sobre a formulação da estratégia.

De acordo com Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), as escolas da formulação das estratégias tanto significavam processos diferentes de fazer a estratégia como diferentes partes de um mesmo processo. Desse modo, as escolas de pensamento sobre a formulação de estratégia de caráter analítico e de enfoque prescritivo foram denominadas pelos autores da seguinte forma:

a) design: formação estratégica conforme o ajuste entre os pontos fortes e pontos fracos internos e ameaças e oportunidades do meio externo, pensamento este que perdurou os anos de 1960 e início dos anos de 1970, adotado por Philip Selznick, Alfred Chandler e Ken Andrews, dentre outros;

b) planejamento: surgiu com Igor Ansoff (1977), no ano de 1965, teve seu apogeu nos anos de 1970 decaindo de importância na década de 1980, primava pela fixação de objetivos, auditoria externa e interna, avaliação da estratégia e operacionalização da estratégia;

c) posicionamento: predominou nos anos de 1980 devido ao estudo de Michael Porter, descendendo das ideias de estratégia militar de diversos autores, e

postulava que a estratégia apresentava algumas posições genéricas para analisar a situação das empresas e o estrategista era concebido como uma analista.

Por sua vez, as escolas de pensamento sobre a formulação de estratégia de caráter descritivo foram classificadas por Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), como empreendedorismo, cognitiva, aprendizado, poder, cultural, ambiental e configuração, como detalhado na sequência.

A Figura 3 apresenta as principais características das escolas de pensamento de formulação da estratégia de forma sintetizada.

Figura 3 – Características da escola de pensamento de formulação da estratégia

Escola de Pensamento Visão do Processo de Formulação da Estratégia Exemplo de Autores Mensagem Pretendida Mensagem realizada Prescritivas Design Processo de concepção Selznick; Newman; Andrews Ajuste Pense

Planejamento Processo formal Ansoff Formalize Programe

Posicionamento Processo analítico Porter; Schendel; Hatten

Analise Calcule

Descritivas

Empreendedorismo Processo visionário

Schumpeter; Cole Visione, vislumbre

Centralize

Cognitivo Processo mental Simon; March Crie Preocupe-se

Aprendizado Processo emergente Lindblom; Cyert e March; Weick; Quinn; Prahalad e Hamel Aprenda Jogue Poder Processo de negociação Allison (micro); Pfeffer e Salancik; Astley (macro) Promova Entesoure

Cultural Processo Social Rhenman e

Normann

Combine Perpetue

Ambiental Processo reativo Hannan e Freeman;Pugh et al. Reaja Capitule Configuração Processo de transformação Chandler; Mintzberg; Miller; Miles; Snow Integre, transforme Acumule

Dentro da perspectiva de que as escolas, apresentadas na Figura 3, pudessem conviver em diferentes etapas do processo de formulação de estratégias, Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) assinalaram de que forma cada uma dessas escolas poderiam contribuir para a visão do processo e em complemento à classificação proposta, os autores apontaram que novas abordagens para a formação de estratégias combinam aspectos das dez escolas, reforçando a ideia de que as escolas de pensamento estratégico podem ser complementares, como ilustra a Figura 4.

Figura 4 – Contribuições e combinações das escolas no processo de formulação da estratégia

Escola de Pensamento

Contribuição Escolas do

pensamento

Abordagem

Design Olhar para o futuro

próximo, na busca de uma perspectiva estratégica.

Design, Aprendizado

Capacidades dinâmicas.

Planejamento Olhar para o futuro

imediato, para programar a execução de uma estratégia definida.

Cultural, Aprendizado

Teoria baseada nos recursos.

Posicionamento Olhar para o passado dentro de um horizonte definido, cuja análise contribui para a formulação da estratégia. Planejamento, Aprendizado ou Poder Análise de cenário e análise de stakeholders

Empreendedorismo Olhar para o futuro distante, na busca de uma visão única.

Cognitivo, Cultural Construtivismo

Cognitivo O pensamento do

formulador da estratégia, que está no centro do processo.

Aprendizado, Ambiental

Caos e teoria evolucionária

Aprendizado Olhar para o detalhe, na busca das raízes dos fatos.

Ambiental, Poder ou Cognitivo

Teoria institucional

Poder Olhar para os pontos

escondidos dentro da organização.

Ambiental,

Empreendedorismo

Intrapreneurship (risco)

Cultural Olhar para o processo, dentro das perspectivas subjetivas das crenças.

Configuração, Empreendedorismo

Mudança revolucionária

Ambiental Olhar para o processo como um todo, dentro da

perspectiva do ambiente.

Poder,

Posicionamento

Estratégia negociada

Configuração Olhar para o processo de maneira mais ampla, perscrutando todos os aspectos. Posicionamento, Poder Estratégia de manobras (ou de movimento)

Andrews (1980) complementa afirmando que na formulação da estratégia estão inclusas as atividades de identificação de oportunidades e de ameaças no ambiente da empresa e a inclusão de estimativas ou riscos para as alternativas discerníveis. Desse modo, os gestores devem avaliar as forças e as fraquezas da empresa e analisar os recursos disponíveis, antes de formular qualquer estratégia (MINTZBERG et al., 2009).

Oliveira (2007, p. 6) acrescenta a etapa da formulação da estratégia “[...] é a situação em que existe uma identificada, analisada e efetiva interligação entre os fatores externos – não controláveis – e internos – controláveis – da empresa, que visa interagir com as oportunidades e as ameaças ambientais perante os pontos fortes e fracos da empresa”.

Como se observa, a estratégia é desenvolvida considerando-se as análises de fatores e ambientes internos (forças e fraquezas) e externos (oportunidades e ameaças) para que se possa garantir à empresa, o alcance do patamar do futuro desejado.

Destaca-se também que a missão e os objetivos gerais conduzem a formulação das estratégias em níveis empresariais, posteriormente, em unidades de negócios, e, finalmente em nível funcional. Lembrando que nas empresas existem três níveis organizacionais, independentemente do porte das mesmas que são: o nível estratégico (alta direção); nível tático gerencial (gerentes) e nível operacional (trabalhador executor).

A formulação da estratégia também requer, além das considerações ambientais, a avaliação das alternativas preferidas pelos gestores, ou seja, o que esses gestores pretendem para o futuro da empresa. Além disso, outro aspecto importante para a formulação da estratégia são as questões éticas em que as alternativas devem ser organizadas pelos estrategistas em termos de grau de riscos, o que representam e devem ser comparadas com os padrões de receptividade para as expectativas da sociedade, considerando-se também que as empresas apresentam bens e/ou serviços diferenciados e formulam estratégias conforme as necessidades (ANDREWS, 1980; MINTZBERG et al., 2009).

Thompson Jr.; Strickland III e Gamble (2011) determinam que o processo gerencial de elaboração e execução da estratégia de uma organização, apresenta cinco fases inter- relacionadas e integradas, apresentadas na Figura 5 e listadas a seguir.

a) desenvolvimento de uma visão estratégica quanto à direção que a empresa pretende seguir e qual deve ser sua ênfase em: produtos, mercados clientes e tecnologias futuros, o que proporcionará um direcionamento de longo prazo incutindo na empresa um sentido de ação direcionada e comunicado aos acionistas as aspirações de seus executivos;

b) determinação dos objetivos e empregá-los para mensurar o desempenho e o progresso da empresa, assim, os objetivos precisam exigir um esforço adicional da empresa, sendo que um método para mensurar esse desempenho utilizado pelas empresas é o Balanced Scorecard, que será amplamente descrito no próximo item;

c) elaboração de uma estratégia para cumprir os objetivos e conduzir a empresa ao longo do percurso estratégico que os executivos estipularam, geralmente, a tarefa de criação de estratégias ocorre de cima para baixo, com as estratégias de nível superior servindo como guia para desenvolver as estratégias de nível inferior; d) implementação e execução de modo eficiente e eficaz da estratégia escolhida,

cuja atividade é orientada às operações e visam fazer com que as coisas ocorram moldando o desempenho das atividades dos principais negócios de um modo que apoie a estratégia;

e) avaliação do desempenho da empresa e iniciar os ajustes corretivos na direção, nos objetivos, na estratégia ou na exceção de longo prazo diante da experiência presente, das condições em alteração, das novas ideias e das novas oportunidades.

Figura 5 – Processo de elaboração e execução de estratégias

Fonte: Thompson Jr.; Strickland III e Gamble (2011, p. 20) Desenvol- vimento de uma visão estratégica Fase 1 Fase 2 Determi- nação de objetivos Elaboração de uma estratégia para alcançar os objetivos e a visão Implementação e execução da estratégia Fase 3 Acompanhamento dos desdobramentos, avaliação do desempenho e realização dos ajustes corretivos Fase 4 Fase 5

Revisar conforme necessário diante do desenvolvimento real, das novas oportunidades e ideias.