A Gerência do Sistema de Material

A administração de materiais tem por objetivo suprir, em quantidade e qualidade, o mais próximo possível do momento em que se dá o uso e com o menor custo possível, os itens que os setores vol- tados para atender ao cliente externo requeiram para a produção de bens e serviços relacionados com a missão e com os objetivos da organização. Não se trata de materiais permanentes tais como equipamentos, móveis e veículos mas sim, itens estocáveis e de consumo imediato, tais como, numa unidade de saúde, medicamentos, gêneros alimentícios, produtos de escritório, de limpeza, de con- servação e reparos, material cirúrgico e radiológico, reagentes químicos, vidraria e outros.

Alguns autores têm citado que nos sistemas hospitalares, os materiais têm representado um gasto entre 15% e 25% das despesas correntes (ou de custeio) e, em sistemas de atendimento ambula- torial, entre 2 e 5%.

Os sistemas de materiais em organizações hospitalares movimentam entre 3 mil e 6 mil itens e nas de caráter ambulatorial esse movimento cai para uma escala entre 200 e 500 itens.

A complexidade do sistema de materiais, menos do que da quantidade e custo, depende mais das próprias características do processo de produção a que ele tem de atender. Por mais complexo que seja o processo no entanto, não se pode afirmar que o sistema de material vai ser de difícil operação. A administração de materiais dispõe de instrumental adequado para realizar suas funções. Porém se sua atuação, ocorrer de forma descontextualizada da missão e dos objetivos da organização há riscos de que isso não ocorra.

O que torna o sistema de material difícil de ser operado, na saúde, é a distância que culturalmente é estabelecida entre o processo produtivo que se volta para a consecução das atividades finalísticas, e os sistemas de suporte, ditas administrativas. O sistema de materiais tem que ser visto como um subsistema do sistema produtivo onde ele é meio para o alcance dos fins, dependente portanto, do processo de fixação de objetivos e metas organizacionais, para a fixação de suas atividades.

Administrar um sistema de materiais é coordenar e conciliar interesses de usuários, fornecedores e de outros sistemas-meio como o de administração orçamentário-financeira.

Para tanto opera com os seguintes subsistemas, relacionados com normalização, controle, aquisição e armazenamento.

a. Subsistema de normalização: seleção e padronização de itens para compras; especificação e

classificação/codificação de materiais

Esse subsistema constitui-se no mais importante, do ponto de vista da eficácia do sistema, pois representa o elo de ligação entre o setor de produção e o sistema de suporte — entre a área-fim e a área-meio. Um bom esquema de comunicações entre eles é fundamental para desencadear pro- cessos que atendam, tanto às necessidades de produção quanto às do próprio sistema de suporte, para realizar seu trabalho.

b. Subsistema de controle: gestão e valoração de estoques

A gestão e valoração de estoque é também dependente do volume e da velocidade com que se dão as demandas, apesar de exercer em seu âmbito atividades técnicas específicas. Essa área é respon- sável pelas quantidades e tempos de reposição de estoques e pelos valores de entrada e saída de materiais, e para tanto são utilizadas técnicas específicas tais como a da Média Aritmética Móvel,

A g er ên ci a d os m ei os d e p ro du çã o n a u ni da de d a r ed e b ás ic a d e s aú de Curso de Desenvolvimento Gerencial do SUS COLETÂNEA DE TEXTOS M ar co s J os é M an de lli

do Estoque de Segurança, a Análise ABC e Valor (para estoques) de Estoque Mínimo e Estoque Máximo, de Custo Médio Ponderado, e de valoração — PEPS (o primeiro a entrar é o primeiro a sair) ou FIFO ( first in, first out) para entrada e UEPS (o último a entrar é o primeiro a sair) ou LIFO (last in, first out) para saída.

c. Subsistema de aquisição: aquisição (compra) e alienação (venda de materiais não utilizados ou

inservíveis)

A função de compras busca atender às necessidades de materiais, dentro das qualificações e prazos exigidos pelo processo produtivo, selecionando fornecedores capazes e que ofereçam melhores preços e condições de pagamento, dentro dos prazos e especificações exigidos.

Todas essas condições devem ser vistas e cotejadas dentro do procedimento de compra, que ao mesmo tempo, por envolver o uso direto de recursos financeiros, deve também trabalhar em sin- tonia com os setores da administração responsáveis pela área orçamentária e financeira.

Na empresa privada várias são as formas mobilizadas para compras. No setor público existe uma padronização de procedimentos e princípios para o processo de compras — a licitação — que deveria ser utilizada para possibilitar a escolha da melhor proposta de seu interesse.

A licitação vincula esta escolha ao que foi divulgado como de interesse da administração (especi- ficado), garantida ainda aos fornecedores ou prestadores de serviço, participação em condições de igualdade e limitando a capacidade de arbítrio do agente da administração na realização da escolha. Várias são as modalidades de licitação, determinadas em função do que se quer adquirir e, nor- malmente, quanto maior o volume de recursos mais complexo é o rito: convite, tomada de preço e concorrência.

O concurso é a modalidade escolhida quando se quer selecionar um trabalho técnico ou artístico predominantemente de criação intelectual. O leilão é a modalidade utilizada para venda ou aliena- ção de bens móveis ou permanentes.

As licitações no Brasil são regidas pela Lei n.º 8.666 de 21/06/93 e legislação suplementar à legis- lação federal baixada por alguns estados e municípios.

Um ponto importante em relação ao processo de compra refere-se às relações com os fornecedo- res externos. O tratamento tem que ser direto e respeitoso, baseado na lealdade e na confiança para que a relação seja duradoura e os fornece dores, como parceiros, possam ajudar na resolução dos problemas enfrentados nessa área pela organização. É o caso, por exemplo, da especificação de produtos para compra. Por mais detalhada que seja a especificação, sempre estará sujeita a alguma forma de interpretação. Um fornecedor, parceiro, pela experiência que tem no mercado, ao ajudar na especificação pode facilitar as comunicações entre o comprador e possíveis fornecedores, redu- zindo assim os tempos dos processos e os conflitos decorrentes de especificações mal elaboradas. Sabe-se no entanto, que o estabelecimento de parcerias entre entes públicos e privados é de certa forma dificultado pela legislação que rege os serviços públicos. A responsabilização a que estão sujeitos os ‘compradores’ os tem tornado em certas ocasiões, ‘mais realistas que o rei’ na interpre- tação das leis, fazendo com que muitas medidas administrativas que podem ser tomadas para que efetivamente possam ser obtidos produtos em quantidade e qualidade, nos tempos requeridos e a preços compatíveis, sejam proteladas em nome do cumprimento da legislação em vigor.

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Em geral a gerência de unidades da rede básica de saúde tem pouca relação com o mercado forne- cedor. Normalmente a compra dos itens de maior importância é responsabilidade do nível central (Secretaria Municipal ou Estadual de Saúde), o que faz da unidade um cliente do nível central. Passam a ser válidas portanto, nessa relação, as mesmas premissas que norteiam as relações entre cliente e fornecedores externos.

Os estudos de Reengenharia que redefinem processos de trabalho como forma de melhorar a per- formance das organizações, têm apontado que a centralização excessiva causa mais males do que ajuda na racionalização e na redução de custos nos processos de compras. Alguns estudos apontam inclusive que substancial número de itens comprados de forma centralizada tem custos de pro- cesso superiores aos da aquisição do bem, o que torna urgente redefinir a sistemática adotada. A gerência de nível executivo, com a visão da complexidade do processo, tem a obrigação de propor mudanças no processo de trabalho, sempre que se evidenciarem distorções dessa natureza, ou seja, aos gerentes de unidades da rede básica de saúde cabe propor a aquisição direta, pela unidade, de itens atualmente demandados ao nível central ou regional e cuja simplicidade para a realização da compra, localmente, faz com que sejam reduzidos tempos e custos do processo.

d. Subsistema de Armazenamento: recebimento, incluindo a inspeção de qualidade, movimen-

tação, transporte, armazenamento e distribuição de materiais

O subsistema de armazenamento que engloba as funções de controle de qualidade e recebimento, armazenagem e movimentação interna e distribuição, tem por objetivo o recebimento e a estocagem de materiais, constituindo suas saídas, em input dos sistemas de controle e de seleção e padronização. De todas essas funções, o controle de qualidade e a distribuição talvez sejam as mais críticas em termos de suas relações com os usuários/clientes. A primeira por necessitar do apoio do cliente para que este, conhecedor dos produtos de seu interesse, apoie os trabalhos de análise da qualidade dos produtos recebidos. A segunda, pela interação natural e a forte relação fornecedor/cliente que se estabelece em seu trabalho, exige um balanceamento permanente entre o que é demandado e o que é distribuído.

No caso das unidades da rede básica de saúde, os fornecedores externos são substituídos, na maio- ria das vezes, pelo almoxarifado do nível central. Nessa relação entre cliente (a unidade) e forne- cedor (o nível central) é para o almoxarifado que devem ser encaminhadas as informações sobre a adequação ou inapropriação dos bens e produtos fornecidos à unidade, para, a partir daí serem melhorados os sistemas de seleção e padronização dos mesmos.