par identificações de não conformidade para apoiar auditorias e diligências. A FA precisa, assim, acompanhar essa evolução, buscando estar sempre um passo à frente para não ser colocada em situações que nem ela mesma conseguiu antecipar. Essas oportunidades, em conjunto com as mudanças necessárias (em andamento ou que estão por vir), trazem a necessidade de uma gestão da inovação para que essas iniciativas sejam exploradas de forma que propiciem avanços com resultados consistentes quanto ao papel das Fundações de Apoio.
Esse posicionamento mitigaria as transições de governo e, consequentemente, a estrutura de governo das Fundações, além de estabelecer valores conjuntos com órgãos de controle com o entendimento de sua relevância para o sistema de Ciência, Tecnologia e Inovação do Brasil. A gestão da inovação pode ser, inclusive, potencializada quando há sinergia com o empreendedorismo corpo-rativo, que será tratado a seguir.
4.3. A GESTÃO DA INOVAÇÃO COM O
deveria se conectar com o contexto de governança corporativa que a organização possui para monitoramento de desempenho e de efetividade, buscando também criar elementos que apoiem o processo de inovação nas organizações, o que en-volve papéis de governança na perspectiva de aprovação e sponsorship4.
A gestão do processo de inovação nas organizações é o campo da gestão da inovação que ainda não foi suficientemente pesquisado e aplicado na prá-tica5. Nesse cenário, aparecem iniciativas de empreendedorismo nas organiza-ções para trabalhar com ideias dentro do ambiente empresarial. Iniciativas de empreendedorismo corporativo também podem ser colocadas como ações de intraempreendedorismo dentro da área de conhecimento de empreendedolo-gia. Assim, empreendedorismo não seria a abertura de uma empresa, mas a atitude proativa dentro das organizações, responsável pela implementação de ideias inovadoras, assumindo riscos decorrentes, defendendo seus projetos e criando caminhos alternativos frente aos obstáculos que surgem no ambiente organizacional. Pinchot III6 chamou esse indivíduo de “intrapreneur” e, recen-temente, pode-se nomeá-lo como empreendedor corporativo. Esse indivíduo contribui para o aumento da competitividade da empresa, influindo na capa-cidade competitiva por meio da inovação. Existem pesquisas sobre esse papel nas organizações7 tratando o assunto como resiliência organizacional ou am-bidestridade organizacional ou sobre a relação entre os criadores corporativos e os gerentes de linha, trazendo o assunto de forma mais abrangente, com diversos olhares complementares.
Schroeder et al.8 relataram em artigo seis observações sobre o processo de inovação em uma organização: a inovação é estimulada por choques, tanto
in-4 BELLOC, F. Corporate governance and innovation: a survey. Journal of Economic Surveys, 26, n. 5, p. 835-864, 2012.
O´SULLIVAN, M. The innovative enterprise and corporate governance. Cambridge Journal of Eco-nomics, 24, p. 393-416, 2000.
5 LENDEL, V.; HITTMÁR, Š.; SIANTOVÁ, E. Management of Innovation Processes in Company. Pro-cedia Economics and Finance, 23, p. 861-866, 2015.
6 PINCHOT III, G. Intrapreneuring: porque você não precisa sair da empresa para tornar-se um em-preendedor. São Paulo: Harbra, 1989.
7 LIN, H.-F.; SU, J.-Q.; HIGGINS, A. How dynamic capabilities affect adoption of management innova-tions. Journal of Business Research, v. 69, n. 2, p. 862-876, 2016. CAMISÓN, C.; VILLAR-LÓPEZ, A. Organizational innovation as an enabler of technological innovation capabilities and firm perfor-mance. Journal of Business Research, v. 67, n. 1, p. 2891-2902, 2014. RODRIGUES, L. C.; MAC-CARI, E. A.; PEREIRA, A. Estratégias de estímulo ao empreendedorismo corporativo. Revista Ibero Americana de Estratégia, São Paulo, v. 8, n. 2, pp. 183-205, 2009. REINMOELLER, P.; BAARD-WIJK, N. V. The Link between Diversity and Resilience. MIT Sloan Management Review, v. 46, n. 4, p. 61-66, 2005. BIRKINSHAW, J.; GIBSON, C. Building Ambidexterity into your Organization. MIT Sloan Management Review, v. 45, n. 4, p. 47-55, 2004.
8 SCHROEDER, R.; Van de VEN, A.; SCUDDER, G.; POLLEY, D. Managing Innovation and Change Processes: Findings from the Minnesota Innovation Research Program. John Wiley & Sons: Agribusi-ness, v. 2, n. 4, p. 501-523, 1986.
ternos quanto externos, à organização; uma ideia inicial tende a proliferar em várias ideias durante o processo de inovação; gerenciando um esforço de ino-vação, surpresas e imprevistos são inevitáveis, sendo que ocorrem aprendizados enquanto a inovação continua sendo desenvolvida; enquanto uma inovação se desenvolve, o velho e o novo existem concorrentemente, mas são conectados juntos ao longo do tempo; ao longo do processo de inovação geralmente ocorre reestruturação organizacional de diversas naturezas; e durante o período de ino-vação acontece envolvimento direto da alta administração, com a participação direta de diversos níveis gerenciais em todas as decisões principais. Visto que as organizações muitas vezes não têm os recursos necessários para realizar todas as ideias, elas devem gerenciar a inovação por meio de um processo que facilita a seleção de ideias ótimas que têm maior valor estratégico, em um processo de ges-tão da inovação. Tudo começa com uma invenção, ou descoberta, que pode ser sobre um conceito, um processo, um objeto ou uma técnica com um elemento de novidade. Essas descobertas despertam possibilidades de melhorar algo, que no contexto organizacional pode ser um produto, um processo ou um serviço, levando a maneiras mais eficientes para se entregar resultados por meio de van-tagens competitivas e de novos valores. Nessa perspectiva, a inovação pode vir de diversos lugares, por exemplo, de um feedback de um cliente ou fornecedor, de uma análise de um executivo e da busca de solução de um problema.
Com o objetivo de conduzir uma gestão de inovação em sinergia com o empreendedorismo corporativo, a Fundação de Desenvolvimento da Pesquisa (Fundep) está implementando uma estrutura organizacional chamada “Innova-tion Management Office” (IMO). O IMO tem o objetivo de auxiliar a Fundep a tratar as novas oportunidades que estão sendo apresentadas em conjunto com as mudanças necessárias (em andamento ou que estão por vir) no contexto de seu segmento (FAs), fazendo com que seja necessária uma gestão da inovação.
Para atender esse contexto, há a necessidade de desenvolver uma cultura de inovação, com treinamentos e ferramentas para envolver cada vez mais pessoas na geração de ideias. Ao mesmo tempo, deve-se ter um processo de inovação conhecido e difundido, que envolva a criação de conceitos, a ava-liação de ideias (na lógica de um funil, com seleção e priorização de ideias a serem trabalhadas) e a visão compartilhada do portfólio de inovação como um todo, com a finalidade de aumentar a velocidade do processo e habilitar mais colaboração. Trabalhar com esse cenário de forma concorrente com a rotina e a operação das organizações, sem ter uma estrutura que busque alavancar o processo de gestão de inovações, é contar com o fato de que as ideias não chegarão ao resultado esperado. Por isso, surge o IMO. Essa estrutura busca apoiar o processo de inovação desde a geração de ideias, análise, planejamento, prova de conceito (ou prototipagem), teste, validação e a ampliação do projeto para o contexto em que a organização está inserida. O IMO possui funções
típicas apresentadas no Quadro 1. É a área responsável pela gestão da inovação de toda a organização, desenvolvendo ações para o fortalecimento da cultura de inovação, promovendo atividades contínuas de capacitação e fomentando a criação de ideias e seus desenvolvimentos.
Quadro 1 – Funções do Innovation Management Office (IMO)
Função Atividade
Ideação
Explorar
Conduzir pesquisas; determinar / entender direcionadores de inovação; e rascunhar preliminarmente estratégias de inovação e objetivos para discussão e validação pela estrutura de governança corporativa.
Inventar Contribuir com ideias.
Coletar Selecionar, implementar e manter a gestão de ideias.
Seleção Gerenciar o processo de triagem, prover orientação para a prepa-ração das ideias e apoiar a apresentação para priorização / seleção.
Implementação Atuar no planejamento e estruturação de pilotos para validações de ideias antes da ampliação. Apoiar a implementação de projetos, utilizando boas práticas de planejamento e gestão de projetos.
Realização de Valor
Gestão de resultados
Prestar contas à estrutura de governança sobre as ideias aprovadas, por meio de indicadores e relatórios. Recomendar alterações de escopo ou descontinuidades de projetos que não estão alcançando resultados esperados ou não são mais relevantes frente à mudança de contexto.
Gestão do Portfólio
Apoiar a estrutura de governança no processo de seleção, balancea-mento, priorização, disponibilização de recursos e monitoramento da carteira de projetos de inovação, aderentes à estratégia de inova-ção e aos objetivos aprovados.
Fonte: Adaptado de Wood, 2013
O IMO é apresentado como um agente de mudança para ativamente promover e desenvolver uma cultura colaborativa pró-inovação na organiza-ção. O escritório proporciona uma maneira formal de gestão dos relaciona-mentos com o ecossistema de inovação interno e externo (academia, gover-no, empreendedores, agências financiadoras, venture capital). É uma forma prática para implementar uma estrutura baseada em indicadores e orientada a resultados para gerenciar o processo de inovação, gerindo o portfólio de inovação e buscando acelerar o ciclo envolvido entre a ideia e o resultado com sua implementação. O IMO tem a missão de projetar e implementar um programa de gestão de mudança necessário para acelerar a adoção do processo de gestão de inovação, fornecendo ações de treinamento e ideação para líderes e demais públicos internos. Em suma, o IMO se responsabiliza
pelo processo de gestão da inovação, transformação da cultura e disponibi-lização de conhecimento just in time.
No contexto de gestão de inovação, há a oportunidade de explorar a sinergia que esse movimento possui com as iniciativas de empreendedoris-mo corporativo9. O empreendedorismo nas organizações busca trabalhar com ideias dentro do ambiente empresarial (intraempreendedorismo). Esse movi-mento pode ser visto também como aceleração corporativa, promovendo o empreendedorismo com combinação de conhecimentos empreendedores, rede de mentores e acesso a recursos específicos da instituição. Em troca, a insti-tuição constrói um portfólio de oportunidades de investimentos, para criar novos valores ou até novos negócios, não apenas oferecendo uma janela com novas tecnologias e novas visões empreendedoras, mas também proporcionan-do a extração de novos valores de recursos já disponíveis na organização. Essa iniciativa proporciona ganho de benefícios estratégicos, culturais e financei-ros. A aceleração corporativa se forma na junção dos conceitos de aceleração, incubação e de investimento de risco corporativo (corporate venturing), trazen-do características de cada um, levantrazen-do para o contexto de uma organização.
A aceleração corporativa pode acontecer com empresas dando apoio ao desen-volvimento de uma outra (corporate commitment) ou por meio de joint venture ou, ainda, dentro da própria organização (embedded). Lehmann10 investigou o fenômeno recente da aceleração corporativa, afirmando, inclusive, que há pouca literatura sobre o assunto.
Nesse sentido, para buscar levantar as ideias, desenvolvê-las como pro-postas e apoiar o alcance de resultados, a aceleração corporativa pode ser uma ferramenta organizacional utilizada pelo IMO na gestão do processo de ino-vação e de seu portfólio de inovações. Por exemplo, o IMO de uma empresa pode gerar um desafio (interno e/ou externo) para grupos apresentarem ideias sobre determinados temas, como redução de custos, eficiência operacional, novos negócios aderentes à missão/visão estratégica corporativa, criação de produtos/serviços, desenvolvimento de modelos de negócio como novas opor-tunidades11, entre outros temas definidos na estrutura de governança apoiada pelo IMO. Haverá, então, um apoio para a criação das ideias, na geração das
9 KURATKO, D. F.; AUDRETSCH, D. B. Clarifying the domains of corporate entrepreneurship. Inter-national Entrepreneurship and Management Journal, 9, Issue 3, p. 323-335, 2013.
KURATKO, D. F.; HORNSBY, J. S.; HAYTON, J. Corporate entrepreneurship: the innovative challen-ge for a new global economic reality. Small Business Economics, 45, issue 2, p. 245-253, 2015.
10 LEHMANN, P. Corporate Accelerators: characteristics and motives – a case study of corporate accel-erators in the context of startup acceleration, business incubation and corporate venturing. 2013. (Master Thesis in Management of Innovation and Business Development) – Copenhagen Business School, 2013.
11 VISNJIC, I.; WIENGARTEN, F.; NEELY, A. Only the Brave: Product Innovation, Service Business Model Innovation, and Their Impact on Performance. J Prod Innov Manag, n. 33, p. 3652, 2016.
equipes, no levantamento dos problemas e das oportunidades, conduzidos pe-los profissionais do escritório. Uma vez passada essa etapa, bancas avaliarão as apresentações dos trabalhos, com oportunidade de esclarecimento de dúvidas, selecionando as ideias para avançarem no processo, sob critérios previamente definidos e divulgados. Os grupos que tiverem a aprovação para a próxima etapa receberão um conjunto de treinamentos e mentorias promovido pelo IMO para desenvolver a ideia, com mais informações, ferramentas e técnicas para se chegar a propostas estruturadas e fundamentadas de projetos de ino-vação. Novamente haverá uma etapa de banca para seleção das propostas que vão avançar como projetos, que, por sua vez, terão orçamento, equipe e con-dições para se dedicarem na implementação, sendo apoiadas e monitoradas pelo IMO. Durante a implementação, o escritório identificará outras sinergias como oportunidades no portfólio de inovações e também vai avaliar se a iniciativa continua relevante para a organização. A Fundep possui, inclusive, uma empresa privada, a Fundep Participações S.A. (Fundepar <www.fundepar.
ufmg.br>), que apoia esses movimentos, pautada em sua experiência com o programa de pré-aceleração de startups Lemonade (<www.lemonademg.com>).