A Gestão do conhecimento na empresa e o ciclo PDCA

Segundo Machado; Lima e Francisco (2005, p. 7)

Gerir o conhecimento não é um conceito novo, mas a maneira de esquematizá-lo, e disponibilizar este trabalho integrado às novas tecnológicas, é o que faz inovador.

As evidências da Gestão do Conhecimento persistem num processo articulado e intencional que designa a sustentar ou promover a performance completa de uma organização com apoio no conhecimento. O êxito, a virtude de compartilhar, se torna benéfico, através do encadeamento de informações do que a empresa sabe, como consegue valer-se do que sabe, e a rapidez com que aprende algo novo. Para que uma organização cresça é necessário que a organização incremente o valor de suas trocas.

Qualquer tipo de troca, neste sentido pode trazer lucros para ambas as partes, se bem que no caso da SST ainda há um terceiro personagem: o trabalhador do chão de fábrica.

A aprendizagem organizacional é pré-requisito para a existência de uma organização. Ou ela é uma organização que aprende, ou estará em pouco tempo condenada à falência. Considerando a especificidade e grau técnico da SST, a responsabilidade profissional em acompanhar as evoluções do ramo são ainda maiores e devem ser observadas por todos ligados a esta área do conhecimento.

No entanto, para que uma empresa aprenda, é necessário que seus funcionários aprendam primeiro. E neste sentido, é interessante criar políticas de incentivo à aquisição do capital humano, visando como objetivo final, o crescimento organizacional e a melhoria de processos na esfera maior. A política de incentivo à educação e à multiplicação do conhecimento tem importância para a organização, e

em grande parte dos casos, os gastos investidos em pesquisa e desenvolvimento, geralmente a curto prazo, são rapidamente recuperados, por meio de benfeitorias alcançadas por meio deste processo. Isto justifica os investimentos dos países de primeiro mundo em desenvolvimento de pesquisas.

O processo de aquisição de conhecimento em um ciclo permanente oferece à organização o potencial de alcançar cada vez melhores resultados, superando expectativas e alcançando metas. O aperfeiçoamento de tarefas e a especialização dos funcionários em suas respectivas atividades são conseqüências da combinação destas atividades.

O conjunto de ações de aquisição, compartilhamento e uso do conhecimento contribuem de forma bastante significativa para o processo de melhoria contínua das atividades, tal como sugerido por Walter A. Shewhart, no ciclo PDCA (ANDRADE, 2003). Skora (2006) faz uma indicação muito interessante a respeito:

Na copa do mundo o quadrado mágico acabou por se transformar em quadrado trágico. Após os resultados e o desempenho em campo da Seleção Brasileira muitos argumentaram que o time estava parado, inerte, estático.

Era senso comum afirmar que tínhamos os melhores jogadores do mundo, mas diante do primeiro adversário realmente preparado o sonho de nova conquista acabou. Como analogia, essa mesma situação pode ocorrer em diversas empresas: as melhores pessoas não conseguem obter êxito em suas ações. Diante dessa situação, como fazer para acompanhar as ações planejadas para que se tenham comemorações e não lágrimas no final? Em vez do quadrado mágico é momento de utilizar um ciclo mágico: o PDCA.

Na verdade, este ciclo mágico nada mais é do que “um método de gerenciamento de processos ou de sistemas. É o caminho para se atingirem as metas atribuídas aos produtos dos sistemas empresariais” (CAMPOS, 2001, p. 262). Andrade comenta e Campos conclui a idéia de que a palavra meta, é a junção de meta + hodos, que significam caminho para a meta (ANDRADE, 2003). Desta forma, é possível concluir que o ciclo PDCA é um “caminho para se atingir uma meta” (CAMPOS, 2001)

Tal como a organização em si, todo conhecimento em qualquer campo do saber humano, é como um organismo vivo, em constante mudança. Os

avanços da Ciência e a tecnologia criaram um cenário em que há a necessidade de construir novas formas de trabalho, novas estratégias, novos instrumentos de trabalho, e/ou adaptar os já existentes à nova realidade imposta pelo Século XXI. Cada um destes itens deve funcionar ordenadamente entre si, como em uma engrenagem, para que todos os processos do organismo maior, a empresa como um todo, fluam corretamente. Para tanto, é necessário o domínio de alguns dados essenciais para o bom funcionamento deste sistema, dados estes que muitas vezes não são encontrados em livros ou similares, senão na própria experiência de cada funcionário, o conhecimento tácito. Neste sentido, a gestão do conhecimento assume o papel de contribuir para que a qualificação intelectual de cada funcionário esteja sempre alinhada à missão e visão da indústria, o que via de regra deve incluir a promoção do trabalho seguro, e conseqüentemente a prevenção de acidentes.

Qualquer que seja a atividade a ser desenvolvida na indústria é impossível dissociar a teoria da prática. A primeira, por meio de incessantes estudos, é a grande responsável pelas facilidades e conveniências que podem hoje ser observadas no chão de fábrica em especial, tal como as proteções de máquinas e automação de tarefas. Logo, assim como a gestão de negócios, a gestão do conhecimento em SST deve também fazer parte de um processo de melhoria contínua, tal como o PDCA.

Idealizado por Walter A. Shewhart na década de 1930 nos laboratórios da Bell Laboratories nos Estados Unidos (ANDRADE, 2003) e aplicado duas décadas mais tarde pelo especialista em qualidade W. Edwards Deming no uso de estatísticas e métodos de amostragem, o ciclo PDCA é hoje reconhecido como um processo de melhorias e controle de processos que precisa ser de domínio de todos os funcionários de uma organização para ter eficácia, segundo Souza e Mekbekian (1993) e o Centro de Tecnologia de Edificações (1994). Basicamente, o ciclo PDCA é

... um método que visa controlar e conseguir resultados eficazes e confiáveis nas atividades de uma organização. É um eficiente modo de apresentar uma melhoria no processo. Padroniza as informações do controle da qualidade, evita erros lógicos nas análises, e torna as informações mais fáceis de se entender. Pode também ser usado para facilitar a transição para o estilo de administração direcionada para melhoria contínua. (PARCERIA DO DISTRITO INDUSTRIAL EM CIÊNCIAS AMBIENTAIS, 2007)

Considerando que o mundo está em constante evolução, mesmo as atividades executadas aparentemente de forma satisfatória são passíveis de aprimoramentos, e desta forma, a melhoria deve ser sempre perseguida, como em um processo de busca incessante, por uma perfeição inalcançável. Isso é a melhoria contínua. Caso isto não ocorra, as conseqüências não podem ser diferentes: acidentes serão potencializados, juntamente com seus índices de gravidade, perdas e danos.

Acidentes industriais não ocorrem por acaso. Eles são a “materialização” de uma seqüência de falhas, sejam humanas ou não (embora as falhas das máquinas possam também ocorrer em decorrência de falhas humanas) e que na maioria das vezes poderiam ter sido evitadas, impedindo a culminação de um evento indesejado, o acidente propriamente dito. É o que aponta Mattos (2007, p. 89-90), focando acidentes com eletricidade:

É comum aceitarmos como certo quando os jornais divulgam antes mesmo do laudo pericial, que a origem do incêndio foi um curto-circuito nas instalações elétricas. É uma causa tão comum, cujos exemplos são inúmeros, que sequer precisamos aguardar muito tempo para que se constate aquilo que foi previsto pelos jornalistas a partir de entrevistas de especialistas e depoimentos de usuários daquela edificação atingida. [...]. o que nem sempre fica demonstrado para a população é que o referido “curto-circuito” não foi uma surpresa ocasionada por um fenômeno incontrolável, mas o último suspiro de uma instalação que estava agonizando. Os incêndios, com origem elétrica, começam, regra geral, em circuitos sobrecarregados, sem proteção adequada, sem manutenção, manuseados por leigos curiosos acobertados por profissionais “econômicos” que procuram “pelo menor preço” as soluções técnicas de problemas que deveriam estar sendo motivo de diagnósticos especializados.

As falhas, que nem sempre culminam em acidentes, mas nos chamados “quase-acidentes”, podem ser frutos de diversos fatores, dentre os quais a falta (ou insuficiência) de auditorias constantes, e de conhecimento por parte dos operadores responsáveis pela atividade que apresentar algum tipo de inconsistência. Os conjuntos de falhas, combinadas com fatores temporais, podem culminar em acidentes industriais. Por este motivo, a melhoria deve ser sempre

buscada pela organização, independente do seu nível de maturidade, ou de qualquer outro fator.

O processo proposto pelo PDCA implica avaliação constante de todo o sistema, de forma a detectar quaisquer possíveis falhas, em antecipação à ocorrência de eventos inconvenientes e indesejados. Sob esta ideologia, é que se faz necessária a condução de rígidas auditorias, em cada uma das etapas do trabalho. Desta forma, sempre são emergentes as novas formas de executar tarefas, de se fazer coisas de uma maneira mais eficiente e segura. O fato de seguir o ciclo planejar, fazer, checar e agir, é uma forma de promover a melhoria contínua e conseqüentemente, o aprimoramento do conhecimento de todos os envolvidos com a atividade em questão. Aliás, o ciclo PDCA é um método de gestão pela qualidade total, incluindo também a prevenção de acidentes e doenças ocupacionais.

O ciclo PDCA é composto basicamente de quatro fases: (ANDRADE, 2003)

Plan = Planejar

Do = Fazer, desempenhar

Check = Checar, conferir Act = Agir

PDCA : P – Plan – Planejar

A fase do planejamento compreende a etapa em que todas as atividades são delineadas, tendo sempre como pontos norteadores a missão e visão da empresa, além de normas, padronizações internas e afins.

O planejamento deve apontar todos os parâmetros da atividade, como deve ser executada, recursos financeiros, materiais e humanos, prazos e todas as outras características particulares, como em um projeto propriamente dito. É também no planejamento que são identificadas necessidades muitas vezes ocultas seja pela rotina ou mesmo pela comodidade. Nesta fase são definidos todos

os objetivos, metas e métodos de realizar as ações. Basicamente, consiste na elaboração do projeto e delineamento do escopo em si. Esta, portanto, é a hora de identificar todos os pontos fracos da organização, e elaborar estratégias, para tornar os pontos fracos em pontos fortes, e os pontos fortes em critérios de excelência.

PDCA : D – Do – Fazer, desempenhar

Desempenhar significa colocar em práticas todas as atividades previstas na fase do planejamento, como preparar um bolo, conforme sugere uma determinada receita. É hora de treinar e educar os funcionários, e implantar as ações determinadas no escopo do projeto.

Simultaneamente à execução do projeto, pode haver também uma pré-auditoria, onde são observados e anotados todos os pontos positivos e negativos do plano, como uma forma de garantir que os objetivos previamente estabelecidos serão alcançados em sua plenitude. Estas informações serão úteis também durante a fase de conferência das inovações implementadas.

PDCA : C – Check – Conferir, checar

Esta é a fase que envolve o maior número de indicadores de desempenho e métricas. A fase de conferência compreende a comparação entre os resultados alcançados e os planejados. Auditorias, análise de processos, avaliação, informações de satisfação são muito comuns nesta etapa.

Caso não haja nenhuma inconsistência, o projeto segue com o andamento planejado. Do contrário, é hora de iniciar a próxima fase: A- Act – Agir.

PDCA : A – Act – Agir

No momento em que qualquer inconsistência é detectada, é necessário a execução de medidas corretivas, para trazer o projeto de volta à linha de base inicialmente estabelecida.

Entretanto, além de implementar ações corretivas, esta ação pode ser também no sentido de padronizar os processos que deram certo, como uma

forma de registrar o “caminho das pedras” que pode ser utilizado em projetos futuros. Esta fase corresponde também ao encerramento do projeto ou metas previamente estabelecidas no planejamento.

Desta forma, cria-se o Ciclo PDCA propriamente dito, conforme ilustrado na figura 2. O ciclo deve girar no sentido horário, obedecendo a seqüência das atividades propostas. Quanto mais o ciclo for rodado, maior o conhecimento acumulado por todos os membros da equipe, da mesma forma em que os índices de qualidade também estarão cada vez mais próximos da excelência. Segundo Andrade (2003, p. 11)

O Ciclo PDCA é projetado para ser usado como um modelo dinâmico. A conclusão de uma volta no ciclo irá fluir no começo do próximo ciclo, e assim sucessivamente. Seguindo no espírito de melhoria de qualidade contínua, o processo sempre pode ser reanalisado e um novo processo de mudança poderá ser iniciado.

A otimização dos processos, alcançada por meio do ciclo PDCA, promove a redução de custos e o aumento da produtividade, ou seja: a criação de mais produtos, com a utilização de menos recursos, o que lhe rende competitividade, na medida em que a produtividade é maior do que a da concorrência. Da mesma forma, o índice de complexidade das informações é crescente, na medida em que o ciclo for inteiramente rodado, conforme ilustra a figura 3. A cada vez que o ciclo é completado, os processos apresentam índices de melhorias, representados pelos números 1, 2, 3 e 4. Quanto mais no topo da rampa de melhoria estiverem os processos, mais profundos serão os índices de maturidade da organização. Andrade (2003) ressalta que o que foi aprendido em uma aplicação do ciclo PDCA, pode ser utilizado em uma segunda, terceira, quarta aplicação mais complexa e ousada, e assim sucessivamente.

Figura 2 – O ciclo PDCA Adaptado de Andrade (2003)

O rol de informações reunidas pode ser um instrumento de grande valia para a comunidade ligada à gestão da SST, a partir do momento em que for disponibilizada para consulta pública, como uma fonte de dados das melhores práticas adotadas pelas empresas no país, auxiliando os gestores em SST a pensar globalmente e agir localmente. Desta forma, o trabalho saudável e seguro se consolidará não apenas em uma única empresa, mas em toda a malha industrial brasileira.

Figura 3 – Rampa de melhorias do ciclo PDCA (Adaptado de: The Pdca Cycle)

Existem diversos instrumentos desenvolvidos para a melhoria da qualidade de produtos e processos dentro de uma organização. Um outro instrumento que pode também ser utilizado no sentido de otimizar a qualidade de vida no trabalho é o 5S.