A Gestão intermédia das escolas/agrupamentos

Antes de nos referirmos especificamente à gestão intermédia das escolas/agrupamentos, entendemos que será necessário clarificarmos o conceito de

gestão, tendo em conta a sua relação com os termos administração e liderança. Hoz e

Medina (1987: 25) entendem por administração o conjunto dos órgãos de direcção e gestão por meio dos quais os poderes públicos realizam as políticas educativas. A administração educativa tem, segundo os autores, um carácter jurídico-político conectado às linhas da política educativa traduzidas nas acções macro-estruturais do sistema. Gestão, por sua vez, é a dimensão ligada ao nível técnico-pedagógico que se ocupa da disposição de elementos concretos, escolares ou ambientais para a realização mais eficaz dos objectivos das organizações educativas. Gairín Sallán (1993: 65) partilha da mesma ideia dizendo que administração está mais relacionado com os aspectos mais gerais da educação (decisões mais político-estratégicas) enquanto que gestão é uma dimensão mais técnica, ou seja, a forma como se organizam as escolas, mais concretamente as funções de organizar. O autor, socorrendo-se de Ricardo Riccardi, enuncia algumas: i) Programação; ii) Organização ou distribuição de funções; iii) Actuação; iv) Coordenação; v) Controlo. Por outras palavras, a gestão será, em termos de administração dos sistemas educativos, um nível de acção situado no plano

meso e que procura, em cada organização concreta, desenvolver de forma táctica, com

alguma margem de autonomia, as acções que conduzirão às finalidades expressas nas linhas de política educativa definidas ao nível da administração global (poder central).

É claro que, se nos localizarmos ao nível de um agrupamento de escolas, podemos encontrar vários níveis de gestão: os órgãos de gestão de topo (a assembleia de escola, a

direcção executiva64); os órgãos de gestão intermédia, como sejam os coordenadores das diferentes estruturas de orientação educativa e os coordenadores de estabelecimento, e, por fim, os ―gestores da linha-da-frente‖ da acção educativa, que seriam os professores. Estamos, neste caso, perante três níveis de actuação: o primeiro nível, o dos órgãos de topo, que constitui o nível estratégico da organização, aquele que define as linhas gerais de actuação; o segundo nível, dos órgãos de gestão intermédia, o plano táctico, e, por fim, um terceiro nível, o da ―gestão da sala de aula‖, do terreno concreto da acção educativa, ou seja, o plano operacional. Esta é, contudo, uma leitura que se inspira nas perspectivas da gestão clássica (Fayol) em que a departamentalização e a especialização de funções de coordenação são consideradas essenciais para a gestão organizacional, ou então, numa perspectiva gerencialista, que necessita, para ser implementada, de cadeias de controlo assentes numa coordenação que melhore o desempenho dos diferentes actores situados em diversos patamares da cadeia.

Lembrando a questão das lideranças, importa, todavia, referir que os gestores, também vulgarmente denominados líderes formais ou legais, podem não se constituir como verdadeiras lideranças. Os líderes formais podem não desempenhar efectivas funções de liderança e os ―verdadeiros‖ líderes da organização podem não ocupar lugares ou posições de gestão. Ciscar e Uria (1988: 113) identificam o líder legal como atributo de uma posição determinada numa organização formal, uma posição a que se chega legalmente e que confere poder de direito. Contudo, esse líder legal pode nem sempre ser reconhecido como líder.

A existência de vários níveis nos diferentes níveis de gestão pode ser encarada, como já referimos, numa lógica técnico-racional, numa lógica gerencialista mas, também, poderá realizar-se na lógica de escola democrática quando é assumida como uma forma de assegurar a participação e a representação de distintos actores na gestão organizacional. Nos primeiros casos, a ideia de gestão repartida serve os objectivos da

eficácia e da eficiência, apostando numa resposta rápida e única, com a melhoria do

produto final que, no caso das escolas, se traduzirá em indicadores de qualidade de aprendizagens mensuráveis. No último caso, a partilha na gestão serve os princípios da equidade na participação e na distribuição de poderes, concentrando-se na melhoria efectiva das aprendizagens dos distintos alunos e de distintas respostas a contextos diferenciados, respeitando-se ritmos e identidades específicas.

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Ultimamente, nota-se a preocupação em valorizar o papel dos ‖líderes‖ intermédios, ou melhor das figuras que ocupam lugares de liderança intermédia, reconhecendo-se que, a este nível, a acção é essencial para o desenvolvimento organizacional e para evitar a própria centralização de poderes, ou seja, o poder localizado apenas nos órgãos de topo. Assim, por exemplo, a Inspecção-Geral da Educação tem apontado nos seus relatórios a necessidade de nos agrupamentos de escolas se valorizarem as lideranças intermédias. Também no relatório realizado por uma equipa de avaliação internacional65 sobre as políticas educativas para o primeiro ciclo do ensino básico, publicado em Janeiro de 2009 pelo Gabinete de Estatística e Planeamento da Educação, é dada grande importância à reabilitação de figuras intermédias de gestão das escolas, nomeadamente os coordenadores de

estabelecimento. É referido que é necessário dar uma atenção especial à figura de coordenador de estabelecimento pois, no momento, não se reconhece a existência de

um posicionamento claro na estrutura de liderança do agrupamento.

Normalmente, as figuras de gestão intermédia, nos agrupamentos de escolas, assumem a designação de coordenadores: coordenador de departamento, coordenador dos apoios educativos, coordenador da equipa de educação especial, coordenador de ano, coordenador de ciclo, coordenador de estabelecimento, entre outros. Segundo Hoz e Medina (1987: 93), a complexidade das organizações educativas leva a que elas se organizem sob o princípio da coordenação. Segundo os autores o objectivo principal do princípio da coordenação é equilibrar toda a organização de forma a actuar de modo coerente numa direcção determinada. Contudo, os autores revelam que, apesar da necessária convergência de esforços para finalidades comuns, poderá e deverá haver diferenças na actuação dos distintos órgãos. Para ilustrar essa ideia, Hoz e Medina usam uma metáfora dizendo-nos que a organização é como um concerto, cujos sons procedem de várias vozes ou instrumentos, mas devem ser percebidos por todos e em que as variadas tonalidades e intensidades deverão chegar aos ouvidos harmonizados. Os autores apresentam-nos três modelos de coordenação que passamos a descrever: i) a

coordenação unitária, piramidal, que se processa desde um único órgão superior; ii) a coordenação funcional, em que pode ser levada a cabo, conjuntamente, por vários

órgãos coordenadores especializados dependendo, muitas vezes, de órgãos superiores; iii) a coordenação segundo a técnica de staff and line, em que o agente que exerce

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Estudo realizado por Peter Matthews, Judit Lannert Liesbeth, Gearóid Ó Conluain e Alexandre Ventura (2009), no âmbito da avaliação da política educativa para o primeiro ciclo do ensino básico em Portugal.

funções de coordenação é um prolongamento do chefe. Em todas estas perspectivas fica em evidência uma certa rigidez e dependência das figuras que assumem cargos de coordenação em relação ao superior hierárquico, bem como, uma visão de coordenação como uma técnica de gestão que procura a sintonia e o equilíbrio organizacionais.

Recordamos Sergiovanni (1996) quando o autor colocava algumas dúvidas nas lideranças em escolas demasiado grandes. O autor referia que as escolas pequenas têm possibilidade de desenvolver lideranças mais fortes enquanto que em escolas demasiado grandes as lideranças tendem a ser fracas. Isto leva-nos a pensar que os agrupamentos de escolas, grandes unidades organizacionais, terão mais dificuldades ao nível do desenvolvimento de lideranças fortes, podendo e devendo por isso dar-se grande importância às lideranças periféricas. Assim e depois de termos reflectido sobre algumas questões em torno da gestão intermédia, lideranças formais intermédias e coordenação, fica-nos a ideia de que, na lógica de agrupamentos verticais, agregando muitos deles um número significativo de escolas, é necessário reequacionar a importância das lideranças na gestão intermédia, como forma de melhorar o desenvolvimento organizacional, respeitando a unidade e a especificidade de cada estabelecimento.