A Gestão da Qualidade Total e as Áreas de Decisão Infra-estruturais

Recursos Humanos

O sistema de produção flexível introduziu uma mudança notável no perfil dos trabalhadores da indústria. Neste modelo, representado pelas técnicas empresariais japonesas, os trabalhadores são qualificados e polivalentes, trabalham em equipes e passam por rodízios de postos de trabalho; além disso, são responsáveis pelo controle da qualidade e têm uma visão do conjunto do processo de trabalho. Cada posto de trabalho é, também, um posto de inspeção e controle da qualidade do processo.

Neste contexto, a GQT, que tem suas origens no sistema de produção flexível, introduziu mudanças significativas nas áreas dos recursos humanos e impôs forte preocupação nas empresas em investir no treinamento dos seus funcionários para que eles próprios pudessem controlar a qualidade e resolver problemas.

Para auxiliar a difusão e implementação dos conceitos de controle da qualidade pela empresa toda, os japoneses criaram os Círculos de Controle de Qualidade (CCQs), uma técnica que procura favorecer a participação dos trabalhadores na identificação e solução de problemas de qualidade.

Humphrey (1995) constatou que num artigo que havia redigido no final de 1989 havia dito que as empresas brasileiras teriam dificuldades em realizar uma transição para o “modelo japonês” de administração empresarial, e havia concluído que optariam pela adaptação das técnicas japonesas de especialização, treinamento e relações trabalhistas aos padrões já prevalecentes no país. No entanto, Humphrey (1995) sugere que aquela postura estava profundamente equivocada. Com base em um survey realizado em dezoito empresas

em 1991, verificou a implantação de células de produção, a reorganização espacial de fábricas, a divisão de instalações industriais em “minifábricas”, o desenvolvimento de “relações de cliente” entre setores da fábrica, a implantação de Kanban, a flexibilização das funções e a polivalência. Mais importante ainda, tornou-se claro que algumas empresas tinham introduzido com êxito Círculos da Qualidade, esquemas multitarefas e a responsabilização dos operários pela qualidade.

Para este autor, os administradores conseguiram superar a desconfiança e o receio dos trabalhadores, garantindo o mínimo de cooperação exigido para a GQT, através de um “envolvimento estimulado” dos operários: mediante acordos implícitos, não negociados, nos quais os compromissos dos trabalhadores são “comprados” com a oferta da estabilidade no emprego, maiores salários e maior supervisão. O survey realizado evidenciou todos estes aspectos.

De modo geral, a gestão dos recursos humanos buscou um enquadramento das atitudes de todos em relação às metas de qualidade, não permitindo relaxamento dos esforços de aprimoramento contínuo. Há também grande preocupação com a colaboração de todos para a organização e limpeza da fábrica.

Gerência da Qualidade

Nas organizações em geral há uma área da produção dedicada exclusivamente ao gerenciamento da qualidade, pois, na prática, a maioria das operações usa alguma forma de checar a qualidade de seus produtos e / ou serviços.

Entretanto, mediante a competitividade do mercado, tem se tornado cada vez mais necessário que as empresas realizem melhorias. A partir do momento que a produção assumiu seu papel estratégico, tornou-se comum a adoção de programas que pudessem proporcionar tais melhorias.

Neste contexto, o papel da GQT, em linhas gerais, é auxiliar a Gerência da Qualidade a buscar a melhoria contínua da qualidade dos processos e produtos da empresa. A GQT pode ser vista, segundo Slack et al (1997), como um processo organizacional que pode ser utilizado para administrar o esforço de melhoria. Ele orienta a empresa para os clientes, através de seus produtos e serviços e é uma forma de administrar negócios que coloca a garantia da qualidade como uma questão central.

Cabe à Gerência da Qualidade Total:

promover o comprometimento e o envolvimento de todos com a qualidade; treinar os funcionários da produção em como controlar a própria qualidade; promover ações preventivas para eliminar erros recorrentes;

disseminar informações e criar uma linguagem comum para a resolução de problemas;

promover a organização e limpeza da fábrica;

conduzir auditorias de qualidade aleatórias nos diversos setores da produção e nos fornecedores;

desenvolver sistemas e procedimentos que apoiem qualidade e melhoria. Vale ressaltar que, estando as oito categorias (Áreas de Decisão estruturais e infra-estruturais) inter-relacionadas, a GQT, embora associada à Gerência da Qualidade, interfere de algum modo em todas as elas.

Planejamento e Controle da Produção (PCP)

Segundo Chiavenato (1990), o PCP primeiramente planeja o processo produtivo, programando materiais, máquinas, pessoas e estoque; depois controla o funcionamento do processo produtivo para mantê-lo de acordo com o que foi planejado.

O PCP utiliza informações das diversas áreas da produção, inclusive da Gerência da Qualidade: ele se baseia nos índices de refugos, os quais a GQT procura reduzir.

Além disso, o PCP necessita reunir informações para cumprir seus prazos de entrega e conforme já foi mencionado a GQT previne o surgimento de problemas que acarretam atrasos nas entregas.

De modo geral, as atividades do PCP podem ser implementadas através do auxílio de pelo menos três sistemas: JIT (Just-in-Time), MRP II (Material Requirements

Planning) e OPT (Optimized Production Technology). Quando se faz a opção pelo JIT é

possível reduzir inventários, a necessidade de espaço físico, aumentar a qualidade dos produtos e a eficiência da mão-de-obra.

O JIT e a GQT são programas que se completam. Organização

A dinâmica da economia mundial reforça a necessidade das empresas efetuarem transformações organizacionais; buscando sobreviverem em novos mercados, elas promovem transformações estratégicas e operacionais, adotando novas práticas administrativas e novas estruturas organizacionais.

Com o sistema de produção flexível, os japoneses inovaram vários aspectos técnicos e operacionais de chão-de-fábrica, tais como: agrupamento de trabalhadores, delegação de funções, relação cliente-fornecedor e outros aspectos culturais que mostraram-se importantes para efetivação deste diferencial competitivo.

A GQT promove profundas transformações na organização: o envolvimento de todos com a qualidade, o trabalho em equipe, a delegação de responsabilidades aos funcionários, os rodízios de postos de trabalho, a disseminação de informações e a linguagem comum para a resolução de problemas, maior rapidez de resposta, gerenciamento por processos e pelas diretrizes, dentre outras.

Segundo Gonçalves (1997), o futuro pertence às empresas que conseguirem explorar o potencial de seus processos e suas principais características são estruturas enxutas, poucos níveis hierárquicos, quadro de pessoal ajustado, novas estruturas organizacionais, estruturas dinâmicas e organização por processo.