A identificação e determinação das competências

Para Nisembaum (2000, p.38), realizar benchmarking de uma empresa em relação aos seus concorrentes é importante, pois fornece elementos objetivos para avaliar o seu posicionamento e não superestimar/subestimar as capacidades da empresa. O autor sugere que uma competência essencial só pode ser entendida como um conceito dinâmico e em permanente mudança.

Na mesma linha de orientação, Sparrow e Bognanno (1994) estabelecem a classificação das competências sob a forma dinâmica, conforme a sua relevância e a influência das inovações tecnológicas. Assim, as competências estão inseridas num ciclo de relevância ao longo do tempo, classificadas conforme abaixo.

• Emergentes: competências que não eram relevantes até então, mas a

orientação estratégica da organização ou o desenvolvimento tecnológico as enfatizarão em um futuro próximo. Exemplos: domínio de idiomas estrangeiros, capacidade de navegar na Internet e autogerenciamento da carreira profissional.

• Declinantes: competências que constituíram parte da empresa num

passado recente, mas se tornarão cada vez menos importantes devido a mudanças na estratégia ou na tecnologia. Exemplos: capacidade de datilografar e de exercer controle burocrático.

• Estáveis ou essenciais: competências fundamentais para o

funcionamento da organização, que permanecem relevantes ao longo do tempo. Exemplos: raciocínio lógico e capacitações ligadas ao negócio da empresa.

• Transitórias: competências que, embora essenciais em momentos

críticos de transição, não estão diretamente relacionadas ao negócio da organização. Exemplos: capacidade de conviver com a incerteza, administrar o stress e trabalhar sob pressão.

Figura 5.2: O ciclo dinâmico das competências

Nisembaum (2000, p.39) afirma que é importante poder diferenciar as competências essenciais das não-essenciais. Identificando as essenciais, a empresa consegue melhor direcionar e focar a atenção no que contribui para o seu sucesso competitivo em longo prazo.

Como as competências são instrumentos fundamentais para o desenvolvimento de uma organização, Nisembaum (2000, p.101) sugere diferentes meios para sua identificação. Pode ser através de um modelo de questionário para auxiliar as chefias na definição de seu momento atual e as necessidades que terão de se aprofundar em determinadas competências, ou ainda, da estruturação de cada competência por níveis de atuação. Todavia, destaca o autor, os fatores mais importantes são como elas são identificadas e que não surjam de uma lista genérica, mas sim das contribuições esperadas nas posições avaliadas.

Seguindo tais premissas, Nisembaum (2000, p.104-105) propõe um modelo flexível de competências com foco estratégico.

Emergentes Declinantes Estáveis ou Essenciais Transitórias Relevância da Competência Presente Futuro Tempo Fonte: Sparrow & Bognanno (1994), com adaptações.

1. Analisar toda a informação pertinente ao trabalho a serem revistos à luz do Modelo de Performance definido;

2. Desenvolver as premissas para o presente e futuro dos trabalhos em análise, com relação à aspiração estratégica da empresa e as competências essenciais definidas anteriormente;

3. Juntar toda a informação disponível em relação aos trabalhos a definir;

4. Desenvolver o conjunto de resultados dos trabalhos, podendo incluir os critérios de qualidade (indicadores) para cada resultado;

5. Construir o conjunto de competências individuais/específicas relacionadas com os trabalhos analisados, que por sua vez dão sustentação às competências essenciais, e estabelecer indicadores de desempenho para cada competência;

6. Determinar o conjunto de papéis relacionados aos trabalhos em análise através de uma avaliação dos resultados obtidos;

7. Construir um ou mais modelos genéricos de competências de trabalho; 8. Apresentar os resultados do projeto, verificando sua integração aos demais

sistemas de recursos humanos.

Ienaga (1998) sugere um modelo que tem como etapa inicial o mapeamento da lacuna (gap) de competências da empresa, ou seja, a identificação, a partir da intenção estratégica da organização, da discrepância entre as competências necessárias à consecução de seus objetivos e as competências internas disponíveis na organização. A figura 5.3 a seguir ilustra esse processo, onde a linha ascendente representa as competências necessárias à consecução dos objetivos organizacionais (definidas a partir da intenção estratégica da empresa), enquanto a linha descendente representa as competências internas disponíveis na organização. A diferença ou discrepância entre as duas linhas, Ienaga denominou de lacuna de competências. O referido autor explica que, na ausência de ações que minimizem eventual lacuna de competências, há uma tendência natural de crescimento da lacuna, ao longo do tempo, seja em razão da obsolescência das competências que a empresa possui, seja como decorrência de um aumento da complexidade do ambiente externo, que exige da organização a detenção de novas competências.

Figura 5.3: Identificação da lacuna (gap) de competências

Vieira (2001) propõe a determinação das competências humanas essenciais em uma organização através do estudo de seus processos. Para cada um dos processos, deve-se decompô-lo em suas atividades e tarefas, e indagar que papéis são exercidos para que estas atividades se realizem a contento.

Posteriormente, destaca Vieira (2001), devem ser agrupadas as tarefas pelos papéis, e inferir as habilidades necessárias para que estas tarefas sejam conduzidas com qualidade. Tais habilidades podem ser classificadas, em nível de proficiência, caracterizando o grau de importância das atividades que requeiram alto desempenho. Por último, estas atividades são ponderadas e agrupadas em ordem decrescente de valor, possibilitando definir as competências mais relevantes para um determinado conjunto de processos sob análise.

Para concluir, Resende (2000, p.154) aponta que a identificação e definição de competências essenciais devem levar em conta os fatores de sucesso com relação a:

Gap0

T0 T1

Tempo

Fonte: Ienaga (1998), com adaptações.

Competências Atuais Competências Necessárias Gap1 Visão Dinâmica

- diferencial e renovação da tecnologia;

- características e dificuldades da manutenção de clientes; - importância para o negócio das relações com os fornecedores; - adaptabilidade às condições de mercado;

- logística de distribuição;

- eficiência ou precisão operacional; - importância da função do marketing; - importância estratégica do fator humano.

6 OS SISTEMAS DE AVALIAÇÃO

6.1 INTRODUÇÃO

Como já abordado anteriormente, o mundo hoje é movido pelo conhecimento e, nesse desenrolar, a educação superior desempenha um papel fundamental para a viabilização do desenvolvimento, que é o requisito básico para enfrentar os desafios da sociedade globalizada.

Dessa forma, informa Arruda (1997, p.147), alguns fatores explicam o aumento da atenção dispensada aos assuntos relacionados à educação, como abaixo apontados:

• A preocupação da sociedade com o aumento dos gastos públicos; • A expansão dos sistemas de educação superior;

• A mobilidade internacional de estudantes, professores e pesquisadores; • A internacionalização do mercado de trabalho;

• A globalização da economia mundial.

Como conseqüência, Mello (1993, p.29) destaca que as possibilidades e impasses atuais colocam a educação diante de uma agenda exigente e desafiadora, cujos principais eixos são:

• Resposta à necessidade de um novo perfil de qualificação, onde inteligência e conhecimento são fundamentais;

• Qualificação da população para o exercício da cidadania;

• Utilização dos novos parâmetros de difusão do conhecimento dados pela informática e meios de comunicação de massa;

• Contribuição para recuperar/construir a dimensão social e ética do desenvolvimento econômico.

Sendo assim, a educação superior tem contribuição decisiva, porém, não só nos cursos de graduação. Compete, sobretudo, aos cursos de pós-graduação a liderança nos rumos a serem encaminhados e estruturados para os eixos acima levantados. De fato, estes últimos têm sua importância destacada por possibilitar a geração de conhecimentos, diferentemente dos cursos de graduação que estão restritos à transmissão de conhecimentos.

Tais cursos de pós-graduação estão estruturados em “lato sensu” e “scrictu sensu”. A primeira classificação refere-se aos cursos de especialização, voltados ao aprimoramento profissional de curta duração e ao mercado de trabalho, e aos cursos de extensão, que privilegiam um único tema. Nenhum destes cursos concedem titulação, apenas certificação. Com relação à segunda classificação, as universidades oferecem normalmente três diferentes cursos: a) o mestrado, que é dirigido ao ensino e à pesquisa, devendo ser elaborada uma dissertação e defesa para a obtenção do grau de mestre; b) o mestrado profissional, destinado ao mercado de trabalho priorizando a prática, devendo elaborar uma dissertação ou projeto de produto com defesa para obtenção do título de mestre; c) o doutorado, direcionado preferencialmente aos que optam pela carreira acadêmica, em um nível avançado de pesquisa, estando um grau acima do mestrado por exigir maior dedicação e aprofundamento e sendo necessária a elaboração de uma tese original e sua defesa para a obtenção do título de doutor.

Com a ocorrência da atenção direcionada aos aspectos educacionais, emerge a necessidade de monitorar o desempenho dos sistemas/instituições educacionais. Não só o Brasil, mas inúmeros outros países, ressentem-se de um sistema criterioso de avaliação, um sintoma diagnosticado pelas deficiências de gestão.

A avaliação possibilita um caminho para a renovação constante ou até para a transformação dos sistemas de pós-graduação. Como esclarece Saul (1988, p.18), os dados de uma avaliação podem servir a múltiplos propósitos: orientação de decisões de políticas educacional e econômica para o setor, questionamento quanto à eficiência e eficácia dos cursos e resposta a problemas imediatos de direcionamento da ação em cada curso.