A Implantação do Escritório de Processos na D

Uma vez contextualizado e definido o escopo de atuação do Escritório de Processos, o perfil do gestor de processo e gestor do Escritório de Processos, podem-se delinear os objetivos que visam ser alcançados e que justificam a implantação do Escritório de Processos na DI.

9.1 Um Modelo para Implantação do Escritório de Processos

Para o alcance de tais objetivos, muitas atividades específicas e consistentes devem ser desdobradas. Novamente, os detalhamentos de tais atividades estão diretamente relacionados ao escopo da organização da DI cujos processos em questão estão sendo gerenciados. No entanto, devem-se listar algumas ações que, quando aplicadas nos casos específicos, contribuem para a realização dos objetivos enunciados.

Conforme consta no estudo de caso (CANDIDO; SILVA; ZUHLKE, 2008) foi utilizada a lógica ilustrada na figura 5 abaixo, sendo que esta também poderia ser utilizada para implantação da metodologia de gestão por processos:

Figura 5 – Etapas de Implantação da Gestão por Processos – Fonte: (CANDIDO; SILVA; ZUHLKE, 2008)

9.1.1 Mapeamentos dos Processos

Esta etapa preconiza o entendimento da organização ou parte dela onde será a implantação.

Serão realizados estudos aprofundados sobre todo material disponível pela organização (impresso e digital) que poderão dar informações sobre a estrutura da gerência, características dos seus negócios, características dos clientes, procedimentos existentes, e as orientações coorporativas.

Mapear um processo é fazer um desenho inicial, uma fotografia do momento. É a observação de como uma sucessão de atividades são executadas e inter-relacionadas.

9.1.2 Modelagem dos Processos

A modelagem dos processos consiste em redesenhar os processos, com a finalidade de colocar o processo mapeado em um molde ideal, atingindo dessa forma os resultados esperados. Esse molde ideal é formatado com base nas orientações corporativas e nas propostas de melhorias dos envolvidos nos processos.

Com base apenas no mapeamento, à primeira discrepância corrigida, será feito a otimização de recursos e distribuição da mão de obra, que agora distribuída em função dos processos.

9.1.3 Divulgação da Modelagem

Quando todos os modelos forem validados, será realizado um workshop para que cada grupo apresente os processos de sua responsabilidade. O objetivo é que os grupos defendam as melhorias em seus processos e os disseminem, para que a gerência possa compreender suas interações e tenham visão integrada de todas as atividades através dos processos, e não mais por funções.

9.1.4 Implantação da Modelagem

A implantação dos modelos será realizada de forma gradativa e controlada através de um cronograma. A elaboração de priorização das ações a serem implantadas será apontada pelo gerente, e o critério adotado para formação da lista serão os processos de maior criticidade. Essas criticidades estão baseadas nos impactos estratégicos e nas orientações coorporativas.

9.1.5 Gestão por Processos

Nesta etapa, a gestão por processos passará a ser reconhecida e executada de forma contínua. Devido à transparência de todos os processos, responsáveis e interfaces, nesta etapa é possível administrar com eficiência tudo que foi observado.

A mudança de visão de uma estrutura funcional para uma visão por processos é cultural, e o êxito da utilização requer atitude de mudança e quebra de paradigmas. Conscientização e o comprometimento do gerente e de sua equipe são fundamentais para o atendimento do macroprocesso. Isso aumenta o compromisso de manter as informações atualizadas e a sinergia da equipe, ponto forte para a confiabilidade das informações.

9.2 Fator de Sucesso na Implantação do Escritório de Processos na DI

Dentre as melhores práticas e premissas para implantação de um Escritório de Processos, relacionamos algumas que consideramos serem as mais adequadas e são fator de sucesso, considerando o cenário atual existente na DI do TJGO:

 A alta direção (Presidência, Comissão de Informatização, Secretaria de Gestão Estratégica e Diretoria Geral) deve participar de uma palestra na qual deverão ser apresentados os objetivos práticos da nova gestão proposta para a DI e os benefícios a serem alcançados a longo prazo;

 O papel do Escritório de Processos deve ser comunicado a toda organização;  É fator de sucesso que os profissionais selecionados tenham perfil alinhado ao

papel desejado;

 O Escritório de Processos deve ser inserido em uma posição de assessoramento permitindo um bom trânsito com todas as áreas da DI e da alta direção da Instituição;

 Desenvolver a competência dos integrantes da área em gestão por processos. 10. Conclusão

A efetiva implantação de um Escritório de Processos na DI possibilitará um melhor controle dos processos realizados por esta Diretoria dentre vários benefícios citados abaixo:

 Visão sistêmica dos serviços prestados pela DI;  Otimização dos serviços de TIC;

 Entrega de mais valor aos clientes da TIC por meio do monitoramento constante de seus processos de negócio que também são constantemente otimizados e racionalizados;

 Contribuição efetiva aos projetos do PE do TJGO e do PETIC da DI;  Melhoria contínua dos processos de TIC;

 Implantação na Divisão de Sistemas de Informação de um eficiente processo definido e documentado de desenvolvimento e testes de software;

 Implantação na Divisão de Atendimento ao Usuário de um eficiente processo de atendimento ao usuário (service desk).

Para a efetiva implantação do Escritório de Processos sugere-se a definição de um projeto. Após esta definição, deve ser estabelecido um gestor para o projeto e uma equipe que deverá ser nomeada pelo Diretor de Informática e que irá elaborar todos os artefatos necessários para a execução e gestão do projeto. É imprescindível que a Alta Direção do TJGO participe efetivamente como patrocinadora do projeto, conhecendo todos os benefícios de tal implantação e oferecendo os recursos necessários para que o sucesso seja obtido.

11. Referências

Dundes, Leopoldo Wilson Malacrida. (2010). Disponível em: http://pt.scribd.com/doc/83126656/7/ALINHAMENTO-ESTRATEGICO-E-TI - Acesso em: 26 jul. 2012.

Barbará, Saulo (2006). Gestão por Processos: Fundamentos, Técnicas e Modelos de Implementação, Editora Qualitymark. Vol. 1.

Godinho, Rui Lima. Disponível em:

www.ici.curitiba.org.br/exibirArtigo.aspx?idf=26 - Acesso em: 7 jul. 2012.

Davenport, T. (1994). Reengenharia de processos: como inovar na empresa através da tecnologia de informação. Rio de Janeiro: Campus.

Paim, R. (2002). Engenharia de Processos: análise do referencial teórico-conceitual, instrumentos, aplicações e casos. Rio de Janeiro: Dissertação de Mestrado. COPPE/UFRJ.

Sterman, J.D. (2000). Business Dynamics: systems thinking and modeling for a complex world. Ney York: McGraw-Hill.

Shingo, S. (1996). O Sistema Toyota de Produção, Porto Alegre: Bookman.

Candido, Rafael M. (2008); Silva, Michele T.F.M.; Zuhlke, Rodrigo F. Implantação da Gestão por processos: estudo de caso numa gerência de um centro de pesquisas. XXVIII Encontro Nacional de Engenharia de Produção.

De Sordi, Jose Osvaldo (2008). Gestão por processos. 2. ed. rev. São Paulo: Saraiva.

TCU – Tribunal de Contas da União - Voto do Ministro Relator Aroldo Cedraz – Acórdão 2.308/2010 – Plenário. (2010). Disponível em:

http://portal2.tcu.gov.br/portal/page/portal/TCU/comunidades/governanca_ti/ entendendo_governanca_ti - Acesso em: 4 abr. 2012.